PR
Nobuyuki Ota
明大卒業後マーチャンダイジングを学ぶため渡米。ジャーナリストとして米国デザイナーやNYコレクションを取材。８年後帰国、東京コレクション立ち上げ、ビジネススクール開校に従事。百貨店、アパレル、官民投資ファンドの経営や業務革新の体験をアップしています。 写真：TATRAS at Tokyo Midtown Hibiya
Calendar
2026.05.15
カテゴリ： ファッションビジネス
数年前、有機野菜農場を経営する息子から相談されたことがあります。近々グランドオープンする大型商業施設で良い区画をもらった飲食店に自分たちが生産している野菜や蜂蜜を全面的に提供しようと思うがどうだろう、と。彼はこのお店にかなりコミットするつもりという話でした。
「ひとつだけ懸念材料がある。飲食店リーシングが下手な大手不動産会社がディベロッパー、おそらく飲食店は集客ままならずうまくいかないと思うよ」とアドバイスしました。
先日、その飲食店の閉店告知SNSに目が留まりました。昨秋私も周年行事にお邪魔したことがあるユニークな飲食店、早々の閉店は残念であり気の毒とも言えます。
鉄道や地下鉄の駅から雨に濡れることなく入れる好立地大型商業施設、鳴り物入りでオープンしながらも期待通りに集客できないテナントがどんどん退店する、そんなケースは都内にいくつもあります。中には早々と運営を諦め第三者しかも外国資本にビルごと売却した東急プラザ銀座（GinzaNovoに名称変更）のような例も。
Ginza Novo（旧東急プラザ銀座）
この東急プラザ銀座が2016年にオープンしたとき、会社の月一度の朝礼で私は全社員に言いました。「商品分類ができていないから絶対失敗する。賭けてもいい」と。駅ビルや百貨店あるいはショッピングセンターなどの新設または大改装で一番重要なことは、顧客になりうる方々の顧客分類とどこにどんな売り場を作るか商品分類（および展開分類）。これをしっかりしないとどんなに資金力がある大企業であっても失敗しますから。
これまでマーチャンダイジングで商品分類、展開分類を教えるとき、なぜそれが小売業にとって重要なのか説明してきました。また売り場を設計するときは大分類（各階の位置付け）、中分類（フロア内の方向性）、小分類（個別ブランド編成）の順に検討すべきであり「大分類と中分類は経営マター、現場責任者に任せてはならない」と。大型商業施設のリーシング、ゾーニングの失敗は分類を徹底的に議論せず安易に出店交渉したことに起因しています。
東急プラザ銀座オープン直後視察したときも（関係者には申し訳ないんですが）商品分類なきリーシングにびっくりでした。素晴らしい立地条件にもかかわらず館内あちこちに化粧品コーナーが点在、フロア違いにもあって意図がわかりません。インバウンド消費を想定したのでしょうか（韓国ロッテの免税フロア招致あり）、外国人が喜びそうな小さなお皿類と和風ハンカチを販売するショップがあちこちにあり、「なんで同じようなものばかり売ってるんだろう」と疑問でした。
ここが開店直後、当時建設中だった近隣の銀座シックス開発に参画していた大手不動産会社副社長がわがオフィスに。「東急プラザ、どう思いますか。うちも近々オープン予定なので心配」とおっしゃったので、「東急はリーシングを早くやり直さないと存続は難しいでしょうね」と分類が中途半端である点を説明しました。「御社もちゃんと分類やってくださいよ」という意味を込めて。
かつて東京メトロ副都心線が開通する際、すぐ下に新宿三丁目駅がある伊勢丹本店は婦人服フロアの大改装を計画していました。横浜からも埼玉方面からも乗り継ぎなしで新宿三丁目にお客様が来てくださるのですから、理想はメトロ開通に合わせて改装完了でした。が、改装案答申がなかなか武藤信一社長（当時）に及第点もらえず、結局大改装は大幅に遅れました。その間婦人服部長クラスには大分類、中分類改装案が全く漏れて来なかったと聞きますが、最良の案がまとまるまで現場に下ろさない、さすがマーチャンダイジングに定評ある百貨店です。
百貨店も含め大型商業施設の大改装は経営者が大きなヴィジョンを示し、館全体の大分類と各フロアの中分類は経営トップが主導して計画を進め、案がまとまった時点で現場に下ろしてどのブランドにどの区画をどれくらいの広さで交渉するのか小分類を決めるべきです。概して現場責任者はいくつかの主要お取引先と密な関係にあるので、大きなディレクション議論に最初から入れてはニュートラルな計画は完成しません。
息子たちが協力した飲食店が入居する大型商業施設、もしもディベロッパーが緻密に戦略的に分類してリーシングしていればもっと集客でき、テナントは当初の期待通りの売上計上できたのではないかと思います。
これとは別の新しい駅ビル物件も館内ガラガラ、この先退店するテナントがおそらく増えるだろうなあ。
インバウンドが急増したからか東京の新規開発はイケイケどんどん、「商品分類を軽く見るな」と言いたくなります。大手不動産会社のリーシングチームにマーチャンダイジングの原理原則を教えたいな。
「ひとつだけ懸念材料がある。飲食店リーシングが下手な大手不動産会社がディベロッパー、おそらく飲食店は集客ままならずうまくいかないと思うよ」とアドバイスしました。
先日、その飲食店の閉店告知SNSに目が留まりました。昨秋私も周年行事にお邪魔したことがあるユニークな飲食店、早々の閉店は残念であり気の毒とも言えます。
鉄道や地下鉄の駅から雨に濡れることなく入れる好立地大型商業施設、鳴り物入りでオープンしながらも期待通りに集客できないテナントがどんどん退店する、そんなケースは都内にいくつもあります。中には早々と運営を諦め第三者しかも外国資本にビルごと売却した東急プラザ銀座（GinzaNovoに名称変更）のような例も。
Ginza Novo（旧東急プラザ銀座）
この東急プラザ銀座が2016年にオープンしたとき、会社の月一度の朝礼で私は全社員に言いました。「商品分類ができていないから絶対失敗する。賭けてもいい」と。駅ビルや百貨店あるいはショッピングセンターなどの新設または大改装で一番重要なことは、顧客になりうる方々の顧客分類とどこにどんな売り場を作るか商品分類（および展開分類）。これをしっかりしないとどんなに資金力がある大企業であっても失敗しますから。
これまでマーチャンダイジングで商品分類、展開分類を教えるとき、なぜそれが小売業にとって重要なのか説明してきました。また売り場を設計するときは大分類（各階の位置付け）、中分類（フロア内の方向性）、小分類（個別ブランド編成）の順に検討すべきであり「大分類と中分類は経営マター、現場責任者に任せてはならない」と。大型商業施設のリーシング、ゾーニングの失敗は分類を徹底的に議論せず安易に出店交渉したことに起因しています。
東急プラザ銀座オープン直後視察したときも（関係者には申し訳ないんですが）商品分類なきリーシングにびっくりでした。素晴らしい立地条件にもかかわらず館内あちこちに化粧品コーナーが点在、フロア違いにもあって意図がわかりません。インバウンド消費を想定したのでしょうか（韓国ロッテの免税フロア招致あり）、外国人が喜びそうな小さなお皿類と和風ハンカチを販売するショップがあちこちにあり、「なんで同じようなものばかり売ってるんだろう」と疑問でした。
ここが開店直後、当時建設中だった近隣の銀座シックス開発に参画していた大手不動産会社副社長がわがオフィスに。「東急プラザ、どう思いますか。うちも近々オープン予定なので心配」とおっしゃったので、「東急はリーシングを早くやり直さないと存続は難しいでしょうね」と分類が中途半端である点を説明しました。「御社もちゃんと分類やってくださいよ」という意味を込めて。
かつて東京メトロ副都心線が開通する際、すぐ下に新宿三丁目駅がある伊勢丹本店は婦人服フロアの大改装を計画していました。横浜からも埼玉方面からも乗り継ぎなしで新宿三丁目にお客様が来てくださるのですから、理想はメトロ開通に合わせて改装完了でした。が、改装案答申がなかなか武藤信一社長（当時）に及第点もらえず、結局大改装は大幅に遅れました。その間婦人服部長クラスには大分類、中分類改装案が全く漏れて来なかったと聞きますが、最良の案がまとまるまで現場に下ろさない、さすがマーチャンダイジングに定評ある百貨店です。
百貨店も含め大型商業施設の大改装は経営者が大きなヴィジョンを示し、館全体の大分類と各フロアの中分類は経営トップが主導して計画を進め、案がまとまった時点で現場に下ろしてどのブランドにどの区画をどれくらいの広さで交渉するのか小分類を決めるべきです。概して現場責任者はいくつかの主要お取引先と密な関係にあるので、大きなディレクション議論に最初から入れてはニュートラルな計画は完成しません。
息子たちが協力した飲食店が入居する大型商業施設、もしもディベロッパーが緻密に戦略的に分類してリーシングしていればもっと集客でき、テナントは当初の期待通りの売上計上できたのではないかと思います。
これとは別の新しい駅ビル物件も館内ガラガラ、この先退店するテナントがおそらく増えるだろうなあ。
インバウンドが急増したからか東京の新規開発はイケイケどんどん、「商品分類を軽く見るな」と言いたくなります。大手不動産会社のリーシングチームにマーチャンダイジングの原理原則を教えたいな。
お気に入りの記事を「いいね！」で応援しよう
Last updated
2026.05.16 17:34:08
【毎日開催】
15記事にいいね！で1ポイント
© Rakuten Group, Inc.
