知的漫遊紀行

私 自動車部品 を作っている 東郷製作所 の 改善の事例 をとりあげているね。
　　この会社は、 ＩＳＯ９００１ をベースとした 自動車部品の品質マネジメントシステム規格 の ISO/TS16949 というのをとっている。
　　「 不良ゼロ 」という 高い改善目標への挑戦 を最初、 日常業務の兼任 でやっていたが、うまくいかない。
　　そこで モデルライン を作り 専任チーム で徹底してやった。
不良品 が出るとその 現場 に入り、 徹底的に原因を追求する。
現場、現物 、 現実 の「 三現主義 」だね。
　　これが大きな改善の「 王道 」だ。
　　この会社も「 王道 」を選んだ。

Ａ氏 ：トヨタでは、 表面的な原因 でなく、徹底的な 真の原因 まで追求せよということで「 原因 」と言わないで「 真因 」と言うそうだね。

私 ：以前、俺の知っている 少企業 で、 親会社から自動車部品の供給 を受け、これを組み立てていた企業があった。
　　そこで不良品が出たときの 原因の記録 を見たら、全部「 組み立て違い 」と書いてあったね。
　　「 何故、組み立て違いが起きたのか 」と掘り下げていなかったね。
　　だから、「 組み立て違い 」は「 真因 」ではない。
トヨタ生産方式 では、「 何故、何故 ］と 最低５回の掘り下げ て「 真因 」をつかめというのがある。
　　「 何故 」のWHYをとって、 ５W と言っているね。

Ａ氏 ：ところで 東郷製作所 の不良はゼロになったのかね。

私 ：いろいろ、装置を変えたり、細かい改善を積み重ねて、 モデルラインは不良ゼロ になったという。
　　ところが、この成果を 他のライン にもっていくときに 問題を起こした 。
他のラインではうまくいかない。

この日経ビジネスの記事では、モデルラインの従業員との 不良に対する意識の差 だしているね。

Ａ氏 ：しかし、機械加工なら、改善した機械や装置や治具や使い方をそのまま、真似をすればいいのではないの？

私 ：そこだね。
　　機械が少し違うようだね。
　　俺は、この記事で、これはおかしいと思ったのは、 作業員の能力を平準化 するために、 従来は１ページだった作業要領書を、写真などを入れて詳しくして１８ページにした ということだね。　
　　　しかし、 この方法では効果は出ない と思うね。
　　むしろ、 悪い方向 に走りだしたね。
　　　直感的に、 この記事は事実を伝えていない と思ったね。

Ａ氏 ：何故だい？

私： ものづくりは、 文書をいくら詳しくしても向上しない。
解決にならない。

　　昔、トヨタの社内テキストを見たら次のようなことが書いてあったよ。

　　　「 例えば、作業標準について考えると、作業者は数十回乃至数百回繰返すとその作業に習熟するので不要となり、得てして机のひき出しにしまわれることが多い。
　そうなると監督者は大勢の作業者を相手にそれが標準作業通り行われているかどうかを知る方法がなく、現場管理は杜撰となる。
従って、管理の徹底という面を考えると標準類は作業者のためであるというより、むしろ監督者のためにあると考えなければいけいない。
そして、必ず標準は現場に、目で見て判るように掲示させるべきである 」

　　要するに、 掲示した作業標準 は 作業者用でなく、マネジメント用 なんだね。
モデルライン では不良が起きると徹底追求をするという マネジメント習慣 が長い間に身についていたんだね。

Ａ氏 ：その職場の人の一種のDNAだね。

私 ：そのDNAというか、 マネジメント姿勢 が他のラインにできていないんだよ。
　　それは、 紙を増やしても不可能 だね。
　　それをいちいち見て作業はできない。

　　日経ビジネスのこの記事の記者はその点を追求して欲しかったね。