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企業情報システムのあるべき姿について熱く語る
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企業情報システムのあるべき姿について熱く語ります！
このページは、企業情報システムに関係する人のための、超オヤジサイトです。
子育て系、いやし系、小中学生・高校生系の人は読んでも相当つまらないでしょう。
5秒以内に脱出することをおすすめします．．．
開設して約1年たちました。のべ5000名以上の方にアクセスいただき、
リンクもたくさんはっていただきました。もうすこしがんばってみます！
2005/07/19
カテゴリ： カテゴリ未分類
今行っている仕事で、社員の方が組織改革の方針をまとめて取締役会に上申する、という場面に出くわした。その資料を読ませてもらったのだが、これがかなりよろしくない。コンサル会社の人間で言えば新入社員並みの資料で、2年目以降でこんな資料を作っていたら即クビになる、という代物である。
簡単に言ってしまうと、「相手を説得する」ということにほとんど注意が払われていない。自分の考えをただ並べるだけの資料になっている。具体的には、以下のような点があげられる。
・網羅性がない
・展開が論理的でない
・求める判断の範囲が大きい
・網羅性がない
コンサルが資料を作るときに絶対的に注意を払うのがこの「網羅性」である。「あれは考えなくて良いの？」と指摘されると、その時点でゲームオーバーだからである。例えば問題点として6つ挙げました、ということであれば、なぜ各種の問題が6つに絞り込まれたかのロジックを記述しなければならない。
昔自民党の総裁選で亀井さんが立候補したとき、公約として「高速料金をただにする」とかいくつかの公約を掲げていた。これが「網羅性がない」典型的なパターンである。なぜ日本の諸問題の解決策が数個なのか、亀井さんはまったく示していなかった。
・展開が論理的でない
・求める判断の範囲が大きい
この資料の最大の敗因は、組織の変更策を具体的に示した点である。組織の変更は会社にとっては大きな判断になるため、おいそれとは決断することが出来ない。そもそも組織を変更すると問題が解決するかどうかがまったく見えないので、YESかNOかで判断を迫られれば、答えはNOとなってしまう。
しかし、「いろいろな問題があるので、その解決策を検討するタスクフォースを立ち上げましょう」とか「組織変更で解決するかシュミレーションしてみましょう」といった提案であれば、経営者も同意することが可能である。判断の範囲を絞って、YES/NOを迫っていく、これも重要な技法である。
ちなみにこの資料は取締役会預かり、ということで棚上げ（ゴミ箱行き？）しているようである。まあ当然か...
簡単に言ってしまうと、「相手を説得する」ということにほとんど注意が払われていない。自分の考えをただ並べるだけの資料になっている。具体的には、以下のような点があげられる。
・網羅性がない
・展開が論理的でない
・求める判断の範囲が大きい
・網羅性がない
コンサルが資料を作るときに絶対的に注意を払うのがこの「網羅性」である。「あれは考えなくて良いの？」と指摘されると、その時点でゲームオーバーだからである。例えば問題点として6つ挙げました、ということであれば、なぜ各種の問題が6つに絞り込まれたかのロジックを記述しなければならない。
昔自民党の総裁選で亀井さんが立候補したとき、公約として「高速料金をただにする」とかいくつかの公約を掲げていた。これが「網羅性がない」典型的なパターンである。なぜ日本の諸問題の解決策が数個なのか、亀井さんはまったく示していなかった。
・展開が論理的でない
・求める判断の範囲が大きい
この資料の最大の敗因は、組織の変更策を具体的に示した点である。組織の変更は会社にとっては大きな判断になるため、おいそれとは決断することが出来ない。そもそも組織を変更すると問題が解決するかどうかがまったく見えないので、YESかNOかで判断を迫られれば、答えはNOとなってしまう。
しかし、「いろいろな問題があるので、その解決策を検討するタスクフォースを立ち上げましょう」とか「組織変更で解決するかシュミレーションしてみましょう」といった提案であれば、経営者も同意することが可能である。判断の範囲を絞って、YES/NOを迫っていく、これも重要な技法である。
ちなみにこの資料は取締役会預かり、ということで棚上げ（ゴミ箱行き？）しているようである。まあ当然か...
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