知的漫遊紀行

A氏 ： 先週 、 ＩＳＯ９００１の「教育」と「訓練」を話題 にしたが、たしか、俺たちの若い頃、 現場リーダー は ＴＷＩ という資格をとっていたことが多かったね。
　　たしか、 インストラクター は 教える資格 を持った アメリカ人 だったと聞いたよ。
ＴＷＩ というのは「 Training Within　Industry　 企業内訓練 」の略だから、まさに君のいう トレーニング だね。

私 ：俺たちが若い頃は 職長教育 が盛んだったね。
人出不足 のせいだったのかね。
　　この ＴＷＩ はアメリカが戦時中に効果を発揮した 職長に対する訓練システム だという。
　　戦争中、 双眼鏡 や 望遠鏡 などの需要が増えたが、生産のネックは 職人芸 の「 レンズ磨き 」だったという。
　　そこでその 作業を分析 したら、 ３０ くらいに 分割 され、 職人芸が不可欠な工程は２、３の工程にすぎない ことがわかった。
　　他の工程は素人にやらせて、 増産に成功 したという。
　　この素人の作業者の訓練に ＴＷＩ が効果を発揮したようだ。
ＩＳＯ９００１ の「 トレーニング 」はこれの影響があるようだね。

ＴＷＩ は 部下をトレーニングする方法 、 改善する方法 、 部下を扱う方法 の ３ つからなるという。

A氏 ：戦争中、そういう話があったのか。
ＴＷＩ では 部下に対する訓練の基本的な考えは 、部下をトレーニングして覚えが悪いのは、 職長のトレーニング方法が良くないからだ というものだね。
　日本の 山本五十六 元帥のいう「 やってみせ、いって聞かせて、させてみて、褒めてやらねば人は動かじ 」という考えと同じだね 。

私 ：アメリカでは、そういう考えは「 ホーソン実験 」から生まれたというね。

A氏 ：「 ホーソン実験 」？
　　聞いたことがあるようだが、はっきり覚えていないね。

私 ： １９３０年前後 に、 ウエスタンエレクトリックのホーソン工場 で、大学の先生がいろいろ生産性についての実験を行った。
　　実験の結果は、 意外 なことに、 生産性 は 職長と従業員との人間関係 、 従業員の参加意識 によって影響を受けることを見出した。
　　それまでは、アメリカの 現場管理 は、 軍隊 のように、部下は職長の指示に忠実に従うべしというものだったからね。
　　職長は、 鬼軍曹 だね。
　　それで従業員の参加意識を高めるために「 提案制度 」がはじまり、「 良い職長 」を育成するために ＴＷＩ のような訓練システムがはじまる。

A氏 ：「 提案制度 」は日本の「 改善KAIZEN 」だね。

私 ：敗戦直後、 トヨタ から２名の技術者が フォード に勉強に行き、そのとき フォード の「 提案制度 」を知り、これを日本に持ち帰ったという。
　約 ４０年 後に「 KAIZEN 」として 逆輸出 される。

　去年、 ＧＭ がおかしくなり、 トヨタ との合弁の カリフォルニアのフリモント工場・ NUMMI の扱いが問題になったね。
　　この工場が １９８０年 代に トヨタ生産方式 に切り替えるとき、 フリモント工場の職長 が トヨタに研修 に来たが、いきなり 改善KAIZEN をやらせられて驚いたという。
GM では 改善は別のプロの仕事 で、職長はプロが決めた方法を守るだけの仕事だけだからね。
　　いつのまにか、アメリカでは 伝統的 な「 提案制度 」も ＴＷＩ も消えていたようだね。

A氏 ： フリモント工場 の話は、 君のブログ にもあるね。
　　それにトヨタでは「 アンドン 」と言って、組立ラインの作業者が、異常が出ると 簡単にラインを停止 できるのにも、アメリカの職長は驚いたというね。

私 ： ＧＭ ではそんなことを作業者がしたら、 その作業者は即解雇 だね。
トヨタ では、 １日、２００から３００回 程度は止まるそうだ。
　　逆に止まる回数が少ないと、 コンベヤーのスピード が速くなるのだろうね。
　　そういうスピードで作業をするのだから、教育だけではダメで、 体が自然と動く訓練・トレーニングが必要 だね。
　　トヨタが「 教育 」と「 訓練 」を分けたのはわかる気がするね。

　　それから、部下を 外部の教育研修 に出して、 部下が報告書 を書いているが、これは マネジメントの観点 からするとおかしいね。
　　研修に行かせた上司が、研修した内容をよく聞いて、 評価して自ら報告書 を書くべきだね。
マネジメントの原点 はそこにあると思うね。