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2003.06.28
カテゴリ： カテゴリ未分類
『第２章 会社を変革するために戦う（”抵抗勢力”にひるまない）』①
■会社を変えられる人の条件
社長が戦わなければ、会社は変わりません。
経営者が強力なリーダーシップを発揮しなければ、会社の改革など
出来るはずがないからです。
では、会社を改革するために、経営者にはどのような能力が要求される
のでしょうか。
私の見るところ、会社を変えられる人の条件として大切なことが２つあります。
それは、まず会社をどう変えるのかという目標をはっきりと持っていること、
そして現状を正確に判断できるということ、この２つです。
会社を変えるには、この２つの能力を持っていることが大前提となります。
私の場合、大不況にも耐えられるような強い体質の会社にするという
目標がありました。
また、社長就任当時、私は会社のなかに、官僚主義と仕事を非効率にする
陋習とがはびこっていると判断しました。
企業にとって第一の目的は、あくまでも、利益を上げて株主に報いる
ということです。
この厳しい時代に、この目的を達成するには、会社の体質が堅固であること
が不可欠です。
会社の体質を強化するには、官僚主義と陋習とを一掃しなければなりません。
このように、明確で適正な改革の目標を持ち、現状を的確に判断できた
からこそ、私の改革は何とか成功できたのだと思っています。
■悪い常識を覆すのが社長の仕事
サラリーマン文化というのは守旧派になりがちです。
悪い常識を覆すには、まず社内にある常識に疑いを持たねばなりませんが、
現実には、ほとんどのサラリーマンが常識に対して疑問を持っていないものです。
私には元々不思議なくらい思い込みというものがなく、常識にとらわれる
ことがありませんでした。
このため、入社当時から、社内のいたるところで疑問に感じる慣習に
ぶつかって、不満に思っていたものです。
ところが、完全に動脈硬化を起こしているような、物の考え方の硬直している
人が多いようです。
自分のやっていることについて絶えず立ち止まって考えていれば、
今まで常識だと思っていたことにも、「これはおかしいぞ」と感じることが
多々あるものです。
ところが、会社の中の常識に染まってしまうと、今までの慣習を無批判に
正しいものだと思い込んでしまいます。
改革のときに障害になるのは、そういった思い込みなのです。
私は若い社員に、
「考え方の柔軟さで言えば、私が２０歳で、君は８０歳ぐらいだね」
とよく言ったものです。
そして、頭の硬直している人にヒントを与えて、「やり直しなさい」
と意識の転換を促しました。
このようにして、私は社員たちにはびこっていた悪い常識を覆させてきたのです。
その甲斐あって、今では社員の意識は随分と変わってきています。
世界に通用する強い体質の企業になるには、組織を蝕む官僚主義と、
常識を疑わない硬直化した意識は、是が非でも変えなければなりません。
２０世紀最高の経営者と言われているジャック・ウェルチ氏も、
ＧＥの組織から官僚主義を一掃し意識改革を行うため戦ったと言われています。
体質強化のための社内改革では、意識改革が不可欠なのです。
■仕事のなかで意識改革を促す
社員の教育は実際の仕事を通じてやるべき、というのが私の持論なのですが、
意識改革についてもこれは同じことで、私は仕事のなかで社員の意識を
変えていきました。
私はこれまで４つの大きな節目となる仕事をしたと思っています。
４つめは社長就任後の社内改革ですが、それ以前にも、大きな節目が
３つありました。
まず、本格的な海外事業の立ち上げ、次がアメリカの子会社・シンテック
の経営、そして、国内の塩ビ事業の再建という３つです。
これらは、事業の実績としても大きな貢献をしていますが、それだけでなく、
社員たちの意識改革を進めることにも確実に寄与しています。
意識改革がなされたことで、これらの仕事に携わった社員たちは、
仕事の手腕を大きく上げていったのです。
このことが、会社にとっては何よりも大きいと思います。
例えば、大きな仕事のとき、若い社員たちは一生懸命やろうとするのですが、
私はこう言って、彼らの考え方を転換するよう促しました。
「一生懸命やる必要はない。問題は企画と発想なんだ。
一生懸命やらなくていい。寝ころがったっていいんだ。
ただし、勝たなければ困る。要するに勝てばいいんだ」
大切なのは労働の量ではなく質です。
どれほど汗をかいて必死に働いても、結果が出なければ何もなりません。
一生懸命やることよりは勝つことが肝心です。
それにはあくせく動くことよりも、頭を使うことです。
私はこのように意識を変えていったつもりです。
（続く・・・）
「社長が戦わなければ、会社は変わらない」（信越化学工業社長 金川千尋著）より
■会社を変えられる人の条件
社長が戦わなければ、会社は変わりません。
経営者が強力なリーダーシップを発揮しなければ、会社の改革など
出来るはずがないからです。
では、会社を改革するために、経営者にはどのような能力が要求される
のでしょうか。
私の見るところ、会社を変えられる人の条件として大切なことが２つあります。
それは、まず会社をどう変えるのかという目標をはっきりと持っていること、
そして現状を正確に判断できるということ、この２つです。
会社を変えるには、この２つの能力を持っていることが大前提となります。
私の場合、大不況にも耐えられるような強い体質の会社にするという
目標がありました。
また、社長就任当時、私は会社のなかに、官僚主義と仕事を非効率にする
陋習とがはびこっていると判断しました。
企業にとって第一の目的は、あくまでも、利益を上げて株主に報いる
ということです。
この厳しい時代に、この目的を達成するには、会社の体質が堅固であること
が不可欠です。
会社の体質を強化するには、官僚主義と陋習とを一掃しなければなりません。
このように、明確で適正な改革の目標を持ち、現状を的確に判断できた
からこそ、私の改革は何とか成功できたのだと思っています。
■悪い常識を覆すのが社長の仕事
サラリーマン文化というのは守旧派になりがちです。
悪い常識を覆すには、まず社内にある常識に疑いを持たねばなりませんが、
現実には、ほとんどのサラリーマンが常識に対して疑問を持っていないものです。
私には元々不思議なくらい思い込みというものがなく、常識にとらわれる
ことがありませんでした。
このため、入社当時から、社内のいたるところで疑問に感じる慣習に
ぶつかって、不満に思っていたものです。
ところが、完全に動脈硬化を起こしているような、物の考え方の硬直している
人が多いようです。
自分のやっていることについて絶えず立ち止まって考えていれば、
今まで常識だと思っていたことにも、「これはおかしいぞ」と感じることが
多々あるものです。
ところが、会社の中の常識に染まってしまうと、今までの慣習を無批判に
正しいものだと思い込んでしまいます。
改革のときに障害になるのは、そういった思い込みなのです。
私は若い社員に、
「考え方の柔軟さで言えば、私が２０歳で、君は８０歳ぐらいだね」
とよく言ったものです。
そして、頭の硬直している人にヒントを与えて、「やり直しなさい」
と意識の転換を促しました。
このようにして、私は社員たちにはびこっていた悪い常識を覆させてきたのです。
その甲斐あって、今では社員の意識は随分と変わってきています。
世界に通用する強い体質の企業になるには、組織を蝕む官僚主義と、
常識を疑わない硬直化した意識は、是が非でも変えなければなりません。
２０世紀最高の経営者と言われているジャック・ウェルチ氏も、
ＧＥの組織から官僚主義を一掃し意識改革を行うため戦ったと言われています。
体質強化のための社内改革では、意識改革が不可欠なのです。
■仕事のなかで意識改革を促す
社員の教育は実際の仕事を通じてやるべき、というのが私の持論なのですが、
意識改革についてもこれは同じことで、私は仕事のなかで社員の意識を
変えていきました。
私はこれまで４つの大きな節目となる仕事をしたと思っています。
４つめは社長就任後の社内改革ですが、それ以前にも、大きな節目が
３つありました。
まず、本格的な海外事業の立ち上げ、次がアメリカの子会社・シンテック
の経営、そして、国内の塩ビ事業の再建という３つです。
これらは、事業の実績としても大きな貢献をしていますが、それだけでなく、
社員たちの意識改革を進めることにも確実に寄与しています。
意識改革がなされたことで、これらの仕事に携わった社員たちは、
仕事の手腕を大きく上げていったのです。
このことが、会社にとっては何よりも大きいと思います。
例えば、大きな仕事のとき、若い社員たちは一生懸命やろうとするのですが、
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どれほど汗をかいて必死に働いても、結果が出なければ何もなりません。
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2003.06.28 17:57:19
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