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2003.06.29
カテゴリ： カテゴリ未分類
『第２章 会社を変革するために戦う（”抵抗勢力”にひるまない）』②
（中略）
■年功序列から、実績主義へ
この激動の時代に、年功序列などやっている余裕はありません。
合理的に組織を運営するには、仕事で実績を上げた人を見逃さず、正当に評価し、
金銭的にも地位の面でもきちんと功に報いることが必要となります。
他人の手柄を横取りして自分のものにしてしまう人も、世間にはあるようですが、
わが社にはそういう人はいません。
むしろ、「これは皆でやりました」と手柄を譲り合ってしまいます。
これは日本の会社ではよく見られる光景だと思いますが、経営者はここで、
「皆でやりました」という言葉をそのまま受け取ってしまうわけにはいきません。
肝心なのは、成功のカギとなったその人物の存在を決して見逃さないことです。
一つの仕事がうまくいっても、それで終わるわけではありません。
また次の仕事がひかえているのですから、経営者としては、
「あの人ならこの仕事を任せられるな」という人材の存在を、少しでも多く
確認しておきたいわけです。
つまり、キーマンの存在を確かめておけば、次の仕事への布石となるのです。
また、キーマンの存在を確認しておかなければ、功績を上げた者に正しく
報いることが出来なくなってしまいます。
社員の士気を上げるには、立派なことをやったならそれに報いることが大切です。
せっかく大きな功績を上げたのに、会社が何もしてくれないのでは、
キーマンだけでなく他の社員の士気も落ちてしまいます。
必ず社員の功績をしっかりと見ておいて、その功を称える必要があるのです。
もちろん、称賛されて尊敬されれば、金銭的なインセンティブがなくても
働くということではありません。
かつての日本企業のように、社員の会社への忠誠心だけに依存して、
立派な働きをする社員を安月給で働かせるというのは、もう通用しないのです。
功績を上げた社員にはもちろん払うべきものを払い、それに加えて、
その功績をきちんと認める。
この二つがないと、これからの日本企業は運営できないでしょう。
■組織改革では、切腹させてはならない
現代の私企業の社長は、組織を変えたければ変えられます。
古い慣例にとらわれて、適材適所の人材登用をためらうべきではありません。
今は昔と違い切腹するような人はいませんが、それに近いようなことは
あり得ます。
切腹のようなことをされては困りますから、そうならないように配慮する
必要があるわけです。
具体的に言えば、その人のプライドを傷つけないような形で異動させれば
いいわけです。
最もいけないのは、本当に切腹したくなるような気持ちにさせてしまうことです。
組織の改革は、官僚主義や非効率的な人の使い方を改革するのが目的であり、
摩擦をつくるのが目的ではありません。
摩擦は最小限にするのが一番理想的です。
摩擦は少ないほうが望ましいと言えます。
そのほうが、こちらも余計なエネルギーを使わずに済むからです。
対人関係で一番やっかいなのは、相手が傷つけば自分の気分も落ち込む
ということです。
そうなると、自分が新しいことをする気力にマイナスになってしまいます。
摩擦を減らすのは、相手のためでもありますが、経営者自身のため
でもあるわけです。
■新しいテーマは社長が決める
新規事業を立ち上げるために、社長就任後に私が委員長となって、
Ｚ委員会というものをつくりました。
ちなみに、この「Ｚ」はＺ旗から取ったもので、日本海海戦で勝った縁起
を担いで、こう名づけたわけです。
いくつかの欠点を抱えていたＺ委員会でしたが、なかにはうまくいった
事業もあります。
この委員会が選んだテーマの一つであるフォトレジスト（半導体製造に
使われる感光材）は、世界シェア３０～４０％を占めており、成功した事業
だと言っていいでしょう。
Ｚ委員会は１０のテーマを選んでいたのですが、フォトレジストはその一つでした。
結局、１０のテーマのうちフォトレジストについては成功し、もう一つ
うまくいきそうなものがあるのですが、他のものはあまり芳しくありません。
Ｚ委員会では１０年もかけて、きちんと成功させたのは現時点では一つだけという、
大変に効率の悪いことになってしまったわけです。
このように、Ｚ委員会は結果が思わしくなく、２０００年からはニューＺ委員会
という組織へと改変しました。
これは私の反省なのですが、Ｚ委員会では、テーマの決定と事業化の進め方
について問題がありました。
まず、Ｚ委員会では多数決でテーマを、決定していたのですが、
これがよくありませんでした。
その反省を踏まえて、ニューＺ委員会では、社長である私が意思決定
するようにしています。
ただし、私には専門知識が欠けていますし、独断となる危険を避けるために、
意思決定の際には、特定の人の意見を聞くようにしています。
特定の人というのは、専門的な分野で特に私が信頼している人たちのことで、
社員だけでなく顧問の場合もありますし、私の友人に相談することもあります。
皆、私のよく知らない専門的な分野で、大きな実績を上げている人たちで、
こうした人たちの意見を聞き、私が「いける」と判断したら、事業化を
進めるわけです。
日本企業では意思決定の際にやたらと多数決を行いたがる傾向がありますが、
これは自分で責任を負う気がない場合が多く、他の人間も賛成した
という保険が欲しいからでしょう。
新規事業のテーマ決定は、これからの会社の行く末を左右する重要な仕事
ですから、当然、これは社長が自らの責任で決定すべきだと考えています。
■新規事業はこだわってはいけないが、こだわりがなければできない
新規事業では、撤退の見極めが大変に難しいし、これには大きな責任が伴います。
したがって、これも経営者自身が決定すべきだということになります。
私もいくつかの事業から撤退を決めたことがあります。
ある事業の場合、担当部門の役員や顧問たちは「撤退したほうがいい」
という意見だったのですが、その事業の担当者に直接意見を尋ねてみると、
「まだ脈があると思う」という答えが返ってきました。
彼にはまだその事業へのエネルギーが残っていたのです。
そこで私は彼にこう言うことにしました。
「それじゃ、あと一年やってみなさい。そこでだめだったら、みんな
納得してやめようじゃないか」
事業からの撤退は、直接担当している当事者も納得していることが
望ましいものです。
そこで、皆が「やめろ」と言ったにもかかわらず、私は逆に、
「もう一年やってみなさい」と言ったわけです。
このとき担当者はとても喜んでいました。
結局、一年やってみてもその事業はだめだったのですが、これで誰もが納得して
撤退することになりました。
担当者だった人間も、これでスッキリとした気持ちで、そのエネルギーを
新たな仕事へ振り向けることが出来たわけです。
事業を投げ出すのは簡単ですが、それでは何も成し遂げられません。
事業への情熱や成功させたいというこだわりは必要なのです。
しかし、悪い意味のこだわりは困ります。
例えば、この事業がつぶれると自分のメンツにかかわるなどといった、
つまらない見栄からくるこだわりは別です。
そんなものは見分けて、切って捨てなければなりません。
新規事業では、始めたからにはどこまでもやらなければいけない、
という玉砕精神はいけません。
こうした意味でのこだわりは禁物です。
しかし、初めからすぐ投げ出すようでは、もちろん絶対成功しませんから、
その事業への推進力となるこだわりは必要です。
矛盾しているようですが、新規事業では、こだわり過ぎては撤退のタイミング
を誤るし、こだわりがなければ成功するまでやり遂げることができません。
つまり、経営者は、こだわりの質を見極めて、撤退の決断を下す必要がある
ということなのです。
（続く・・・）
「社長が戦わなければ、会社は変わらない」（信越化学工業社長 金川千尋著）より
（中略）
■年功序列から、実績主義へ
この激動の時代に、年功序列などやっている余裕はありません。
合理的に組織を運営するには、仕事で実績を上げた人を見逃さず、正当に評価し、
金銭的にも地位の面でもきちんと功に報いることが必要となります。
他人の手柄を横取りして自分のものにしてしまう人も、世間にはあるようですが、
わが社にはそういう人はいません。
むしろ、「これは皆でやりました」と手柄を譲り合ってしまいます。
これは日本の会社ではよく見られる光景だと思いますが、経営者はここで、
「皆でやりました」という言葉をそのまま受け取ってしまうわけにはいきません。
肝心なのは、成功のカギとなったその人物の存在を決して見逃さないことです。
一つの仕事がうまくいっても、それで終わるわけではありません。
また次の仕事がひかえているのですから、経営者としては、
「あの人ならこの仕事を任せられるな」という人材の存在を、少しでも多く
確認しておきたいわけです。
つまり、キーマンの存在を確かめておけば、次の仕事への布石となるのです。
また、キーマンの存在を確認しておかなければ、功績を上げた者に正しく
報いることが出来なくなってしまいます。
社員の士気を上げるには、立派なことをやったならそれに報いることが大切です。
せっかく大きな功績を上げたのに、会社が何もしてくれないのでは、
キーマンだけでなく他の社員の士気も落ちてしまいます。
必ず社員の功績をしっかりと見ておいて、その功を称える必要があるのです。
もちろん、称賛されて尊敬されれば、金銭的なインセンティブがなくても
働くということではありません。
かつての日本企業のように、社員の会社への忠誠心だけに依存して、
立派な働きをする社員を安月給で働かせるというのは、もう通用しないのです。
功績を上げた社員にはもちろん払うべきものを払い、それに加えて、
その功績をきちんと認める。
この二つがないと、これからの日本企業は運営できないでしょう。
■組織改革では、切腹させてはならない
現代の私企業の社長は、組織を変えたければ変えられます。
古い慣例にとらわれて、適材適所の人材登用をためらうべきではありません。
今は昔と違い切腹するような人はいませんが、それに近いようなことは
あり得ます。
切腹のようなことをされては困りますから、そうならないように配慮する
必要があるわけです。
具体的に言えば、その人のプライドを傷つけないような形で異動させれば
いいわけです。
最もいけないのは、本当に切腹したくなるような気持ちにさせてしまうことです。
組織の改革は、官僚主義や非効率的な人の使い方を改革するのが目的であり、
摩擦をつくるのが目的ではありません。
摩擦は最小限にするのが一番理想的です。
摩擦は少ないほうが望ましいと言えます。
そのほうが、こちらも余計なエネルギーを使わずに済むからです。
対人関係で一番やっかいなのは、相手が傷つけば自分の気分も落ち込む
ということです。
そうなると、自分が新しいことをする気力にマイナスになってしまいます。
摩擦を減らすのは、相手のためでもありますが、経営者自身のため
でもあるわけです。
■新しいテーマは社長が決める
新規事業を立ち上げるために、社長就任後に私が委員長となって、
Ｚ委員会というものをつくりました。
ちなみに、この「Ｚ」はＺ旗から取ったもので、日本海海戦で勝った縁起
を担いで、こう名づけたわけです。
いくつかの欠点を抱えていたＺ委員会でしたが、なかにはうまくいった
事業もあります。
この委員会が選んだテーマの一つであるフォトレジスト（半導体製造に
使われる感光材）は、世界シェア３０～４０％を占めており、成功した事業
だと言っていいでしょう。
Ｚ委員会は１０のテーマを選んでいたのですが、フォトレジストはその一つでした。
結局、１０のテーマのうちフォトレジストについては成功し、もう一つ
うまくいきそうなものがあるのですが、他のものはあまり芳しくありません。
Ｚ委員会では１０年もかけて、きちんと成功させたのは現時点では一つだけという、
大変に効率の悪いことになってしまったわけです。
このように、Ｚ委員会は結果が思わしくなく、２０００年からはニューＺ委員会
という組織へと改変しました。
これは私の反省なのですが、Ｚ委員会では、テーマの決定と事業化の進め方
について問題がありました。
まず、Ｚ委員会では多数決でテーマを、決定していたのですが、
これがよくありませんでした。
その反省を踏まえて、ニューＺ委員会では、社長である私が意思決定
するようにしています。
ただし、私には専門知識が欠けていますし、独断となる危険を避けるために、
意思決定の際には、特定の人の意見を聞くようにしています。
特定の人というのは、専門的な分野で特に私が信頼している人たちのことで、
社員だけでなく顧問の場合もありますし、私の友人に相談することもあります。
皆、私のよく知らない専門的な分野で、大きな実績を上げている人たちで、
こうした人たちの意見を聞き、私が「いける」と判断したら、事業化を
進めるわけです。
日本企業では意思決定の際にやたらと多数決を行いたがる傾向がありますが、
これは自分で責任を負う気がない場合が多く、他の人間も賛成した
という保険が欲しいからでしょう。
新規事業のテーマ決定は、これからの会社の行く末を左右する重要な仕事
ですから、当然、これは社長が自らの責任で決定すべきだと考えています。
■新規事業はこだわってはいけないが、こだわりがなければできない
新規事業では、撤退の見極めが大変に難しいし、これには大きな責任が伴います。
したがって、これも経営者自身が決定すべきだということになります。
私もいくつかの事業から撤退を決めたことがあります。
ある事業の場合、担当部門の役員や顧問たちは「撤退したほうがいい」
という意見だったのですが、その事業の担当者に直接意見を尋ねてみると、
「まだ脈があると思う」という答えが返ってきました。
彼にはまだその事業へのエネルギーが残っていたのです。
そこで私は彼にこう言うことにしました。
「それじゃ、あと一年やってみなさい。そこでだめだったら、みんな
納得してやめようじゃないか」
事業からの撤退は、直接担当している当事者も納得していることが
望ましいものです。
そこで、皆が「やめろ」と言ったにもかかわらず、私は逆に、
「もう一年やってみなさい」と言ったわけです。
このとき担当者はとても喜んでいました。
結局、一年やってみてもその事業はだめだったのですが、これで誰もが納得して
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