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2003.06.30
カテゴリ： カテゴリ未分類
『第３章 少数精鋭でムダと戦う』
■合理化の基本は少数精鋭
企業の合理化について、私の基本的な考え方は、少数精鋭主義
ということになります。
２０人の官僚よりも１人のプロということです。
私はこのことを話すとき、いつも戦闘機のパイロットに例えるのですが、
太平洋戦争で開戦当時の日本海軍のパイロットは、ゼロ戦１機で
敵を１０機も落としていたといいます。
職種にもよりますが、知的労働においては１０人分以上の働きをする人は
実際にいるものです。
例えば営業では、１人で１０人分も２０人分も売る人がいます。
第一生命の柴田和子さんがその良い例です。
柴田さんはギネスブックにも載った契約高日本一の生保セールスで知られ、
１人で８００人分以上もの保険料を集めておられます。
私はある方を通じて柴田さんのことを知り、わが社で講演して頂いたこと
があります。
やはり、仕事への情熱、神経の使いどころなど、いずれも凡人とは違い、
さすがに日本一となる方は違うと感嘆したものです。
本当に優秀な人が１人いれば、１０人あるいは２０人分のことが
出来てしまうものです。
もちろん、なかなかそれほど優秀な人はいませんが、全くいないわけでも
ありません。
社内にそんな人が埋もれていれば、それを引き上げるのが私の仕事です。
人材を見つけて、さらに育てることにより、少数精鋭の部隊を形成すること
ができます。
これが、企業を合理化することへの近道です。
（中略）
■Ｍ＆Ａで時間を節約する
私が副社長をしていた頃、Ｍ＆Ａブームで、わが社にもそんな話が
たくさん来たものです。
結局、どれもやらなかったのですが、それで良かったと思っています。
と言うのは、どれも皆高くて、どうソロバンを弾いてみても採算が
合わなかったからです。
ただし、条件さえ合えば、Ｍ＆Ａは時間の節約となる場合があります。
例えば、国内のある大手メーカーからシリコンウェハーの事業を
買ったことがあります。
わが社の子会社である信越半導体では、当初は資金がないからと
断ろうとしていたのですが、私は良いチャンスだと判断し、お話を
受けることにしました。
目論見どおりに事業は成功し、買収に投下した資金はほとんど回収
しています。
先方にとっては、本来の得意分野に経営資源を集中できたようですし、
わが社にとっても生産がより合理化されました。
これは小さな例ですが、Ｍ＆Ａの成功例だと言えます。
高度成長期には小さいところから育てていくのが良かったわけですが、
今はデフレ時代なので、Ｍ＆Ａで時間を節約できるのが大きな意味
を持ちます。
つまり、進め方を間違えなければ、Ｍ＆Ａで時間を買い取ることが
出来るのです。
■ムダなことをするのは没落の始まり
現在、信越化学の本社は賃借りですが、自社のオフィスビルなど
買う気は毛頭ありません。
確かに今のオフィスは古くなっており設備への不満がないわけでは
ありませんし、新しいところからの誘いも多々来ていますが、
そんな気はないのです。
なぜなら、もしオフィスビルなどを買えば、それはわが社の没落の始まり
だと思うからです。
現在、手持ち現金が３０００億円以上ありますから、そんなものは
買おうと思えばすぐにでも買えます。
私が嫌なのは、引っ越しによって一ヶ月くらい使ってしまうことに
なりそうだからです。
その間に、はるかに有意義な事業を育てたいのです。
わが家も、課長のときから同じ家のままです。
社長になってからも課長当時と何ら変わらないままですから、
家内からは文句を言われています。
もちろんこれも、もっと良いところへ引っ越そうと思えば出来るのですが、
それをやれば、今のような仕事は出来なくなるでしょう。
その理由としては、「おごる平家は久しからず」という精神面の油断
を恐れるという点もあるのですが、何よりも物理的に問題があるのです。
この間、私と昔から親しい、あるアメリカ人から冷やかされました。
独自の発想でアメリカの大会社をねじ伏せた話をした時、彼から、
「あのタタミの部屋でそういう発想が出たのか」と言われたのですが、
「その通り。タタミだから出たんだ」と答えておきました。
これは半分冗談ですが、新しいところに引っ越せば、半年ぐらいは
仕事に悪影響が出てしまいます。
何よりも、物理的、肉体的に私が参ってしまうからです。
これは事務所の引っ越しも同じことです。
ムダな金を使うこともさることながら、社員に時間と労力のムダ
を強いることになり、その期間、本社の能力が落ちてしまいます。
つまり、毎日時間と戦っている今のような大事な時期に、そんな
ムダなことはしていられないということなのです。
（続く・・・）
「社長が戦わなければ、会社は変わらない」（信越化学工業社長 金川千尋著）より
■合理化の基本は少数精鋭
企業の合理化について、私の基本的な考え方は、少数精鋭主義
ということになります。
２０人の官僚よりも１人のプロということです。
私はこのことを話すとき、いつも戦闘機のパイロットに例えるのですが、
太平洋戦争で開戦当時の日本海軍のパイロットは、ゼロ戦１機で
敵を１０機も落としていたといいます。
職種にもよりますが、知的労働においては１０人分以上の働きをする人は
実際にいるものです。
例えば営業では、１人で１０人分も２０人分も売る人がいます。
第一生命の柴田和子さんがその良い例です。
柴田さんはギネスブックにも載った契約高日本一の生保セールスで知られ、
１人で８００人分以上もの保険料を集めておられます。
私はある方を通じて柴田さんのことを知り、わが社で講演して頂いたこと
があります。
やはり、仕事への情熱、神経の使いどころなど、いずれも凡人とは違い、
さすがに日本一となる方は違うと感嘆したものです。
本当に優秀な人が１人いれば、１０人あるいは２０人分のことが
出来てしまうものです。
もちろん、なかなかそれほど優秀な人はいませんが、全くいないわけでも
ありません。
社内にそんな人が埋もれていれば、それを引き上げるのが私の仕事です。
人材を見つけて、さらに育てることにより、少数精鋭の部隊を形成すること
ができます。
これが、企業を合理化することへの近道です。
（中略）
■Ｍ＆Ａで時間を節約する
私が副社長をしていた頃、Ｍ＆Ａブームで、わが社にもそんな話が
たくさん来たものです。
結局、どれもやらなかったのですが、それで良かったと思っています。
と言うのは、どれも皆高くて、どうソロバンを弾いてみても採算が
合わなかったからです。
ただし、条件さえ合えば、Ｍ＆Ａは時間の節約となる場合があります。
例えば、国内のある大手メーカーからシリコンウェハーの事業を
買ったことがあります。
わが社の子会社である信越半導体では、当初は資金がないからと
断ろうとしていたのですが、私は良いチャンスだと判断し、お話を
受けることにしました。
目論見どおりに事業は成功し、買収に投下した資金はほとんど回収
しています。
先方にとっては、本来の得意分野に経営資源を集中できたようですし、
わが社にとっても生産がより合理化されました。
これは小さな例ですが、Ｍ＆Ａの成功例だと言えます。
高度成長期には小さいところから育てていくのが良かったわけですが、
今はデフレ時代なので、Ｍ＆Ａで時間を節約できるのが大きな意味
を持ちます。
つまり、進め方を間違えなければ、Ｍ＆Ａで時間を買い取ることが
出来るのです。
■ムダなことをするのは没落の始まり
現在、信越化学の本社は賃借りですが、自社のオフィスビルなど
買う気は毛頭ありません。
確かに今のオフィスは古くなっており設備への不満がないわけでは
ありませんし、新しいところからの誘いも多々来ていますが、
そんな気はないのです。
なぜなら、もしオフィスビルなどを買えば、それはわが社の没落の始まり
だと思うからです。
現在、手持ち現金が３０００億円以上ありますから、そんなものは
買おうと思えばすぐにでも買えます。
私が嫌なのは、引っ越しによって一ヶ月くらい使ってしまうことに
なりそうだからです。
その間に、はるかに有意義な事業を育てたいのです。
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社長になってからも課長当時と何ら変わらないままですから、
家内からは文句を言われています。
もちろんこれも、もっと良いところへ引っ越そうと思えば出来るのですが、
それをやれば、今のような仕事は出来なくなるでしょう。
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を恐れるという点もあるのですが、何よりも物理的に問題があるのです。
この間、私と昔から親しい、あるアメリカ人から冷やかされました。
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2003.06.30 23:53:20
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