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2003.07.21
カテゴリ： カテゴリ未分類
■感情に従うな数字に従え
今まで話した原則論というのは、単に言葉で表現できるだけでなく、
きちんと数字で表せる事柄である。
例えば、
「キャッシュマージンを何％で走るのか」
「総資産回転率を何回でやるのか」
「在庫の回転は何回」
「売上高在庫比率を何％」
というふうに、いろいろな数値がある。
そして、このような基準あるいはターゲットをつくっておいて、
それをどんな時でも守る。
これが非常に重要なことであって、そうすると景気が良かろうと悪かろうと、
結果的に儲かることになる。
例えば、イトーヨーカ堂グループは、日本中がバブルで浮かれている時でも、
在庫削減を主目的にして、１０年以上にわたる徹底した業務改革をやり、
１９８４年に在庫日数が、２８・２日だったものを、１９９３年には
１８・４日に減らした。
数字でいうと、たかが１０日であるが、これは大変なことで、まさしく
血のにじむような努力を積み重ねた結果である。
この１０日分の在庫が減るということは、１０日分のカネが浮いて、
その分、運転資本が増えるということである。
資本主義社会の中で、借金をせずに運転資本が増えるということは、
大きな意味を持つ。
例えば、今までやりたいと考えていた色々なことができるようになるし、
借金の返済もできるし、買掛金を早めに支払ってもよいし、設備投資や
新規出店も外部からカネを調達せずに自社のカネでできるし、内部留保を
厚くしてもよい。
このように、イトーヨーカ堂グループは、在庫をはじめとして
いろいろな自社固有の基準、守るべき数値をきちんと持っている。
反対に、何の基準も数値も持っていないと、景気が良くて、うかつにも、
カネさえあれば設備投資をして増産をやったり、新しい店舖展開をやったりする。
今までは、変に土地があったりすると銀行はすぐ貸してくれたので、
そんなにカネづくりに苦労しなくてもカネは準備できた。
そして、やった途端に景気が悪くなってきて、いざやろうとしたら
もうマーケットが縮小していて、売上が思うように立たない。
結果、残った借金が経営を圧迫するということになる。
それを「資産回転率いくら」「設備投資と減価償却の比率をいくらにおいて、
基本的にキャッシュフローの範囲内で設備投資をする」という原則的な
基準をもって守っていれば、景気がいいからといって、投資をそんなに
やたらめったらできない枠組みがはめられてくる。
仕方ないから、その範囲内で増産設備投資をやろうということになると、
景気が悪化してもそれほど大きいダメージは受けずに済むということになる。
だから、景気が良かろうと悪かろうと、一定の基準、それもはっきり
数字に表われた基準をもって、その数字に従って行動する。
どういう時でも感情で動かない。
こういうパターンをとり続ける経営者が、やはり勝ち残っていくのである。
いつか、ある経営者から「大竹さんの話は、守りの経営ですね」と
言われたことがあるが、本来、経営というのは、得点をとって勝つ
という世界ではなくて、面白いようにエラーをして相手にやられる、
という世界に目を向けるべきだと思う。
これは私が棲息しているカネの世界も同じである。
よくある企業間同士の競争で、どちらが勝つかを見ていると、
ファインプレイをして勝つ場合はきわめて稀で、どちらかがエラーをして
そのお陰で相手が勝つということがほとんどである。
だからこそ、ある意味で守りのスタンスというか守りの経営をしている者が
勝ち残るのである。
いわゆる、サッカーで自分のゴールに間違って蹴りこむと、失点となって
敵に点をやることになる。
これがだいたい、企業経営での競争の原理である。
相手の失敗を待つというか相手の失敗を誘うというか、それで
だいたい勝敗が決っていくのである。
とりわけ景気がいい時はそう差が出ないのだが、景気が悪い時に、
その景気の悪化の中で、どういう手を打ったかによって大きな差が出る。
ダメな経営者というのは、景気がいい時にうかつにも手を拡げてしまって、
景気が悪化したときにやられて、そして他の企業から差をつけられて、
だんだん潰れる方向へいくタイプである。
総合電機メーカーのＴ社はその典型で、とにかく不況に弱い。
不況が来るたびに、Ｔ社のマーケットシェアは下がって利益も下がって、
他社との差がだんだん広がってくる。
それはＴ社が原則的な数字をきちっと持っていなくて、また有ったとしても
それに従ってやらないで感情的な経営をしている典型例だと思う。
そういう意味で、資本の論理をきちっと守っていくということは、
非常に原則的で禁欲的な行動をせざるをえないし、そういう原則的な
行動とは、きちっとした数字になって表われるということである。
だから、社長も社員もその数字をきちっと守っていくという行動、
いわゆる基本に忠実にやっていく会社が、不景気であっても勝ち残っていく
のである。
（『おカネの法則』大竹愼一著（日本経営合理化協会）より）
上の例でいえば、総合電機メーカーは、Ｍ社も同じような・・・。
今まで話した原則論というのは、単に言葉で表現できるだけでなく、
きちんと数字で表せる事柄である。
例えば、
「キャッシュマージンを何％で走るのか」
「総資産回転率を何回でやるのか」
「在庫の回転は何回」
「売上高在庫比率を何％」
というふうに、いろいろな数値がある。
そして、このような基準あるいはターゲットをつくっておいて、
それをどんな時でも守る。
これが非常に重要なことであって、そうすると景気が良かろうと悪かろうと、
結果的に儲かることになる。
例えば、イトーヨーカ堂グループは、日本中がバブルで浮かれている時でも、
在庫削減を主目的にして、１０年以上にわたる徹底した業務改革をやり、
１９８４年に在庫日数が、２８・２日だったものを、１９９３年には
１８・４日に減らした。
数字でいうと、たかが１０日であるが、これは大変なことで、まさしく
血のにじむような努力を積み重ねた結果である。
この１０日分の在庫が減るということは、１０日分のカネが浮いて、
その分、運転資本が増えるということである。
資本主義社会の中で、借金をせずに運転資本が増えるということは、
大きな意味を持つ。
例えば、今までやりたいと考えていた色々なことができるようになるし、
借金の返済もできるし、買掛金を早めに支払ってもよいし、設備投資や
新規出店も外部からカネを調達せずに自社のカネでできるし、内部留保を
厚くしてもよい。
このように、イトーヨーカ堂グループは、在庫をはじめとして
いろいろな自社固有の基準、守るべき数値をきちんと持っている。
反対に、何の基準も数値も持っていないと、景気が良くて、うかつにも、
カネさえあれば設備投資をして増産をやったり、新しい店舖展開をやったりする。
今までは、変に土地があったりすると銀行はすぐ貸してくれたので、
そんなにカネづくりに苦労しなくてもカネは準備できた。
そして、やった途端に景気が悪くなってきて、いざやろうとしたら
もうマーケットが縮小していて、売上が思うように立たない。
結果、残った借金が経営を圧迫するということになる。
それを「資産回転率いくら」「設備投資と減価償却の比率をいくらにおいて、
基本的にキャッシュフローの範囲内で設備投資をする」という原則的な
基準をもって守っていれば、景気がいいからといって、投資をそんなに
やたらめったらできない枠組みがはめられてくる。
仕方ないから、その範囲内で増産設備投資をやろうということになると、
景気が悪化してもそれほど大きいダメージは受けずに済むということになる。
だから、景気が良かろうと悪かろうと、一定の基準、それもはっきり
数字に表われた基準をもって、その数字に従って行動する。
どういう時でも感情で動かない。
こういうパターンをとり続ける経営者が、やはり勝ち残っていくのである。
いつか、ある経営者から「大竹さんの話は、守りの経営ですね」と
言われたことがあるが、本来、経営というのは、得点をとって勝つ
という世界ではなくて、面白いようにエラーをして相手にやられる、
という世界に目を向けるべきだと思う。
これは私が棲息しているカネの世界も同じである。
よくある企業間同士の競争で、どちらが勝つかを見ていると、
ファインプレイをして勝つ場合はきわめて稀で、どちらかがエラーをして
そのお陰で相手が勝つということがほとんどである。
だからこそ、ある意味で守りのスタンスというか守りの経営をしている者が
勝ち残るのである。
いわゆる、サッカーで自分のゴールに間違って蹴りこむと、失点となって
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これがだいたい、企業経営での競争の原理である。
相手の失敗を待つというか相手の失敗を誘うというか、それで
だいたい勝敗が決っていくのである。
とりわけ景気がいい時はそう差が出ないのだが、景気が悪い時に、
その景気の悪化の中で、どういう手を打ったかによって大きな差が出る。
ダメな経営者というのは、景気がいい時にうかつにも手を拡げてしまって、
景気が悪化したときにやられて、そして他の企業から差をつけられて、
だんだん潰れる方向へいくタイプである。
総合電機メーカーのＴ社はその典型で、とにかく不況に弱い。
不況が来るたびに、Ｔ社のマーケットシェアは下がって利益も下がって、
他社との差がだんだん広がってくる。
それはＴ社が原則的な数字をきちっと持っていなくて、また有ったとしても
それに従ってやらないで感情的な経営をしている典型例だと思う。
そういう意味で、資本の論理をきちっと守っていくということは、
非常に原則的で禁欲的な行動をせざるをえないし、そういう原則的な
行動とは、きちっとした数字になって表われるということである。
だから、社長も社員もその数字をきちっと守っていくという行動、
いわゆる基本に忠実にやっていく会社が、不景気であっても勝ち残っていく
のである。
（『おカネの法則』大竹愼一著（日本経営合理化協会）より）
上の例でいえば、総合電機メーカーは、Ｍ社も同じような・・・。
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2003.07.21 13:55:31
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