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2003.07.29
カテゴリ： カテゴリ未分類
【法則２】在庫を毎年一日分でもいいから減らしていく
■在庫は両刃の剣
会社経営にとって、在庫は大きな意味をもっている。
なぜなら、経営の核心であるキャッシュフローに、在庫の増減が直接
影響するからである。
言い換えれば、在庫というものは企業の利益にとっては両刃の剣である。
売れている、あるいは売れることが見込めれば、当然、企業は在庫を増やす。
しかし、思い通りに売れないと在庫はたまってしまう。
いわゆる、売れているので積み増す「前向きの在庫」もあれば、
売れないので積み残る「後ろ向きの在庫」もあるというわけで、
今ある在庫がどちらなのかというのは、なかなか一概にはいえないところに、
難しい問題がある。
「後ろ向きの在庫」は、売れなくて必ずキャッシュフローにも悪い
影響を与える。
「前向きの在庫」についても、売れているからといって必要以上に
たくさん在庫をもつことは、利益を傷つけるし、キャッシュフローも
悪化させる。
要するに、在庫というものは「前向き」であれ、「後ろ向き」であれ、
利益の圧迫要因になるということである。
しかし、在庫がないと売ることもできないわけだから、企業にとっては
両刃の剣になって、それをどう処理するかというのは企業経営にとって
非常に重要にして難しい問題である。
ただ、「前向き」であれ、「後ろ向き」であれ、とにかく在庫は
減らしていった方がキャッシュフローは良くなることは事実である。
今の厳しい状況では、多くの会社が在庫を減らそうという努力をしているが、
どの在庫を減らすかということが重要なポイントとなる。
経理や財務の発想でいくと、一律に在庫を減らそうとする。
日本人というのは、一律減反なら納得するという変なところがあって、
あれは良くてこれは悪いという話がなかなか通じない。
いわゆる、全部一律で１０％減らすということになると、どこの部門も
納得する。
この一律減反主義は、企業経営にとっては大変危険なことである。
原則は、売れるモノの在庫は増やさなければならないが、売れないモノ、
いわゆる死に筋といわれる在庫は減らさなければならない。
従って、経営者はこの二者択一をきちんと社内で指導しなければならない。
それを怠って、在庫は悪いからといって、売れるモノも売れないモノも
一律に同じ比率で減らすというのは、まさに杓子定規でしかない。
これをやっていると、売れるモノも売れなくなってしまう。
経営者は、いったい何が売れているのか、売れていないのかを
見極めねばならない。
大体、企業の中で売れているモノを見ていくと、一般に２割ぐらいの商品で
８割ぐらいの利益を稼ぐというのが普通であるから、売れていない８割は、
どんどん切っていくべきなのだ。
ある小売の会社を訪問した時、かなり在庫が多かったので、減らす努力を
するべきだという話を社長にした時に、そこで一番問題になったのは、
売れているモノを仕入れようとすると、同じメーカーから売れていないモノも
抱き合わせて押し込められるということであった。
これはまさに、一緒になって倒産しましょう、というような動きであって、
売れるモノを仕入れるのは売れるからであって、それと抱き合わせで
売れないモノまで押し込まれたら半年とか一年に渡る在庫となって
滞留することになるから、経営者は絶対許してはいけない。
断固売れないモノは買わない、売れるモノしか買わない、ということを
きちっと政策的にやっていかないと、先方のメーカーあるいは問屋も、
何が売れて何が売れないかの選別ができなくなってしまう。
すると、共倒れになる危険があって、そうなっては元も子もない。
売れるモノも、売れないモノも、抱き合わせて一山いくらでというやり方は、
お互いにとって不幸であるし、消費者の意向がメーカーまで届かない
ということでメーカーにとっても不幸なことなのである。
ところで、在庫管理というと、多くの方がＰＯＳ（販売時点情報管理）
を思い浮かべることだろう。
しかし、ＰＯＳは商品の売れ行きをリアルタイムで示す、一つの機械的
システムに過ぎないことを理解しておかなければならない。
パソコンやインターネットもそうだが、機械化、ＩＴ化が全ての問題を
解決するわけではない。
その道具を経営者がどう使うかが重要である。
だから、ＰＯＳが示す膨大な情報をどう解釈し、どう対応していくかは
経営者の考え方次第なのだ。
現に、あのダイエーもイトーヨーカ堂と同様のＰＯＳが入っているが、
在庫量は１０日分も違っている。
その差が、今日の両者の明暗になっているのである。
そして、在庫削減は日頃からやっていないと、急に在庫が増えたから
といって減らせるものではない。
イトーヨーカ堂も「乾いたタオルを絞る」と言われるほど、長い期間に
わたって徹底的にやってきた。
経営者としては、自社にとって、売上の何ヶ月分、あるいは何日分が
適正な在庫水準なのかを、いつも合理的に判定し、それに向けて常に
努力をしていかなければならないのである。
（『おカネの法則』大竹愼一著（日本経営合理化協会）より）
■在庫は両刃の剣
会社経営にとって、在庫は大きな意味をもっている。
なぜなら、経営の核心であるキャッシュフローに、在庫の増減が直接
影響するからである。
言い換えれば、在庫というものは企業の利益にとっては両刃の剣である。
売れている、あるいは売れることが見込めれば、当然、企業は在庫を増やす。
しかし、思い通りに売れないと在庫はたまってしまう。
いわゆる、売れているので積み増す「前向きの在庫」もあれば、
売れないので積み残る「後ろ向きの在庫」もあるというわけで、
今ある在庫がどちらなのかというのは、なかなか一概にはいえないところに、
難しい問題がある。
「後ろ向きの在庫」は、売れなくて必ずキャッシュフローにも悪い
影響を与える。
「前向きの在庫」についても、売れているからといって必要以上に
たくさん在庫をもつことは、利益を傷つけるし、キャッシュフローも
悪化させる。
要するに、在庫というものは「前向き」であれ、「後ろ向き」であれ、
利益の圧迫要因になるということである。
しかし、在庫がないと売ることもできないわけだから、企業にとっては
両刃の剣になって、それをどう処理するかというのは企業経営にとって
非常に重要にして難しい問題である。
ただ、「前向き」であれ、「後ろ向き」であれ、とにかく在庫は
減らしていった方がキャッシュフローは良くなることは事実である。
今の厳しい状況では、多くの会社が在庫を減らそうという努力をしているが、
どの在庫を減らすかということが重要なポイントとなる。
経理や財務の発想でいくと、一律に在庫を減らそうとする。
日本人というのは、一律減反なら納得するという変なところがあって、
あれは良くてこれは悪いという話がなかなか通じない。
いわゆる、全部一律で１０％減らすということになると、どこの部門も
納得する。
この一律減反主義は、企業経営にとっては大変危険なことである。
原則は、売れるモノの在庫は増やさなければならないが、売れないモノ、
いわゆる死に筋といわれる在庫は減らさなければならない。
従って、経営者はこの二者択一をきちんと社内で指導しなければならない。
それを怠って、在庫は悪いからといって、売れるモノも売れないモノも
一律に同じ比率で減らすというのは、まさに杓子定規でしかない。
これをやっていると、売れるモノも売れなくなってしまう。
経営者は、いったい何が売れているのか、売れていないのかを
見極めねばならない。
大体、企業の中で売れているモノを見ていくと、一般に２割ぐらいの商品で
８割ぐらいの利益を稼ぐというのが普通であるから、売れていない８割は、
どんどん切っていくべきなのだ。
ある小売の会社を訪問した時、かなり在庫が多かったので、減らす努力を
するべきだという話を社長にした時に、そこで一番問題になったのは、
売れているモノを仕入れようとすると、同じメーカーから売れていないモノも
抱き合わせて押し込められるということであった。
これはまさに、一緒になって倒産しましょう、というような動きであって、
売れるモノを仕入れるのは売れるからであって、それと抱き合わせで
売れないモノまで押し込まれたら半年とか一年に渡る在庫となって
滞留することになるから、経営者は絶対許してはいけない。
断固売れないモノは買わない、売れるモノしか買わない、ということを
きちっと政策的にやっていかないと、先方のメーカーあるいは問屋も、
何が売れて何が売れないかの選別ができなくなってしまう。
すると、共倒れになる危険があって、そうなっては元も子もない。
売れるモノも、売れないモノも、抱き合わせて一山いくらでというやり方は、
お互いにとって不幸であるし、消費者の意向がメーカーまで届かない
ということでメーカーにとっても不幸なことなのである。
ところで、在庫管理というと、多くの方がＰＯＳ（販売時点情報管理）
を思い浮かべることだろう。
しかし、ＰＯＳは商品の売れ行きをリアルタイムで示す、一つの機械的
システムに過ぎないことを理解しておかなければならない。
パソコンやインターネットもそうだが、機械化、ＩＴ化が全ての問題を
解決するわけではない。
その道具を経営者がどう使うかが重要である。
だから、ＰＯＳが示す膨大な情報をどう解釈し、どう対応していくかは
経営者の考え方次第なのだ。
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適正な在庫水準なのかを、いつも合理的に判定し、それに向けて常に
努力をしていかなければならないのである。
（『おカネの法則』大竹愼一著（日本経営合理化協会）より）
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2003.07.29 06:35:30
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