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2003.08.03

【会社のおカネ】設備投資と資金調達の法則③

カテゴリ：カテゴリ未分類

■Ｋ社と２０００年ＩＴバブル

そこで、Ｋ社の場合を見ると、この数年ほぼ減価償却とトントンぐらいの所で
設備投資をしている。

第１４表

Ｋ社は、資本金５０億、従業員５００人のハイテクと自動車部品の製造会社である。
今までは定期的にほぼ減価償却に見合って設備投資をやっていたが、
３年前に少し突出した設備投資をしている。

これはＫ社に限ったことではなく、そもそも、２０００年ＩＴバブル
というのは一種の設備投資バブルでもあった。
前々から私が評価していた、ロームですら、２０００年には、
キャッシュフローを超える大幅な設備投資を携帯電語の部品関係で
やってしまった。

それ以前は、ほぼキャッシュフローに見合う計数的定期的な設備投資を
していたのだが、この２０００年バブルの携帯電話の異常な売れ行きに
惑わされてバブルが半永久的に続くと錯覚したせいか、さすがのロームも
大幅な設備投資をしてしまったのである。

そして、２０００年以降、一挙に携帯電話市場が崩れて、立ち上がった
設備をほぼ１年前後にわたって実際には稼動させない、減価償却もたてない
ということで、なんとかＰＬ上の利益を守ったのである。
ある意味で、会計上の操作で赤字を免れ、そして出来上がった設備を
１年ぐらい全く使わないという状況になってしまった。
恐らく、設備の償却を行なったら、赤字になることも避けられなかっただろう。

これも、キャッシュフローを大幅に超えて設備投資をするという、
間違った意思決定をした結果であり、やはり、キャッシュフローの範囲内で、
減価償却の数値を見ながらコツコツとコンスタントに設備投資をしていく
というのが、企業の永続的な成長と発展を守るためには極めて重要な事である。

ロームに比べると、このＫ社は、２０００年バブルの時でも、先ほど言った
自動車部品の新規増設で少しは設備投資を増やしたが、それでも適正な
減価償却を超えることもなくコンスタントにやっている。
非常に健全な設備投資のスタイルを守っているといえる。

設備投資を控えているため、総資産回転率も少しずつ上がってきている。
とはいえ、未だに総資産回転率が１以下であるのはもの足りない。
早く１以上にならなければならないだろう。

といって、全く問題がないわけでもなく、Ｋ社はタイに設備投資をしている
のだが、その設備資金を社内に十分なカネがあるにもかかわらず、
短期の借入れで賄っている。

確かに、タイの金利が安いとか、あるいは、タイヘの投資はタイで資金を
調達すべきだとか、理由はいろいろあるだろうが、基本的に減価償却の範囲
を超える設備投資、それも長期の設備を短期借入金でやるというのは問題がある。

金利が安くても長期の設備を短期資金で調達するというのではなくて、
長期の設備という資金使途に対しては、やはり長期の資金調達で対応するべき
である。

こういう原則を守っていないと、うまくいっている時はいいが、
まずくなった時にダメージが大きい。
例えば、借りた短期資金の金利が急に上がるとどうなるか？

日本も今、ゼロ％金利が続けられるかどうかという問題があって、
いつどこで上がるか分からないという時代にきているが、そういう時には
金利は急に上がるものである。

１９９７年、９８年のときのタイも、いわゆる東南アジアを襲った
為替危機によって急速に金利が上がったことがあった。
いきなりの金利上昇に襲われると、急激に資金ショートしてオタオタする
ということにもなりかねない。

当時、大同コンクリートが倒産したが、インドネシア子会社のドル借入れ
による資金ショートが、本社の純資産を超えて、債務超過となったのである。

そういう意味では、長期設備投資の資金調達については、なるべく
長期で調達するというのがあくまでも原則である。
あるいは内部資金でやっていくということが大事である。

そして、長期設備投資の資金調達として、銀行から長期借入れをする場合、
そもそも膨大な借入れをしてまで設備投資をする必要があるのかどうか、
あるいはそうすることによって本当に利益が出るのかどうかを、
まず冷静に考えるべきである。

２０００年ＩＴバブルの時には、多くのハイテク企業が膨大な設備投資に
走ったのだが、結局、彼らが間違えてしまった苦い教訓を忘れないことである。

つまり、キャッシュフロー以上の金額については、資本市場から社債や
株式発行で調達するか、あるいは銀行から長期借入れをするわけだが、
おおむね今のようなデフレ経済のもとで、そういうキャッシュフローを超える
大幅な長期資金借入れをして成功するケースがどちらかというと少ない
状況である。

いわば、本当にそんなに膨大な設備投資がいるのか、少し頭を冷やして
考えてみる必要がある。
せめて１年単年度でその設備投資を全額やるというのではなくて、
２年ぐらいに分散して設備投資の極端な山をならして、両方の年度を合わして
キャッシュフローの範囲内におしこむか、あるいは、若干どうしようもなく
足りないとすれば、その分少し借入れをおこすぐらいで抑えるということを
考える必要がある。

私がなぜ「２年度にまたがってやる方がいい」と言うかというと、
初年度投資してみたら、その後意外に量気が悪くなってしまって、
翌年度で投資をやる必要がなくなった、という結果になるだろう
と予測しているからである。

例えば、工場でラインを１０本増やそうとする時に、初年度に半分の５本
設備投資して、結果的にそれで済めば、残る５本のライン増設は
必要なくなってしまう。

つまり、初年度で少し多めにやった投資は、仕方ないからぼちぼち
償却していくという程度でおさまって、次年度にやるはずだった
残り半分の設備投資をやらなくて済んだ。
それで、減産とか設備廃棄をやらずに済む、ということになるだろう
というのが、私の予測である。

一挙に単年度で、大量の設備投資をキャッシュフロー以上にやって、
銀行借入れをして思うようにいかず、結果として、銀行管理会社
になるようなバカな事はしないことである。

なお、Ｋ社の売掛債権の回転率が上がっている。
これは海外での売上が増えた結果だ。
つまり海外でのサイトは３０～６０日、日本では９０～１２０日、
こういう所でも日本のいい加減な会社とは取引しない方が良いことがわかる。

（『おカネの法則』大竹愼一著（日本経営合理化協会）より）

（余談）
　このＫ社は、京都に本社があるサンコールだろう。
　ここも財務がいい。
　特段の要因がない限り、「秋～冬に買い、春～夏に売る」を繰り返して
　いれば、そんなに間違えることはないと思う。

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