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2003.08.06
カテゴリ： カテゴリ未分類
【法則５】ボーナスを株券で出す
■ボーナスの意味
今のように景気が悪くなってくると、そうそう今までのように
ボーナスを毎年増やしていけるような状態でなくなった。
いよいよ、ボーナスについても根元的に考えなければならない時期に
きている。
本来、ボーナスとは会社の業績や社員の功績に応じて出すものであるが、
そういう意味が薄れてしまって、会社の業績が良かろうが悪かろうが、
とにかくボーナスを恒常的に出すという会社が多くなってしまった。
いわば、年間給与のうちの一部をまとめて出すぐらいの認識でやっている。
一方、社員の方は、右肩上がりの経済成長が続いて親方日の丸的な
考えが浸透していき、日本が社会主義化していったことにも関係するが、
その結果、いわゆるサラリーマン化して自分のサラリーの上昇のみに
気を使って、会社の業績には関心を払わないようになってしまった。
一般に、経営者であれば誰でも一度は、社員の能力と業績とによって、
その給料や賞与に大幅な格差をつけたいと願うものである。
しかし、その困難さに屈してやめてしまうものでもある。
かつて、私の著書『平成デフレ時代 企業生き残りの条件』（ダィヤモンド社）
という本の中で、東邦薬品の松谷会長が考案されたボーナス制度を
取り上げたことがあった。
この例は、日本でも類い稀なるボーナス制度であった。
簡単に紹介すると、セールスマンがある水準以上に稼いだ利益を毎月
「余剰利益」という名目で積み立てていって、それに対して、半期ごとに
３％という特別報奨金、を支払うという仕組みをつくったのである。
はじめは「たった３％か、大した金額じゃないな」と言って社内の人間は
バカにしていたが、そのうち、普通賞与のほかに特別賞与として
１２０万円を受け取る者が出だしたのである。
その１２０万円の特別賞与をもらったセールスマンとは、彼の直接経費と
間接経費のすべてを差し引いた後に、１億６千万円もの余剰利益を
稼ぎ出した人である。
これだけの利益を稼ぎ出した貢献者に対して、高額の特別賞与を出した
としても会社としてはビクともしない。
なんといっても利益という合現的な数字に基づいて算出された金額なので、
全員納得の上で優秀なセールスマンとそうでない者との格差を大きく
つけることができたのである。
それだけではない。
この利益システムは別の重要な意味をもっている。
つまり、稼いだカネを恒常的に貢献者に分与するということは、
社長や経理部長が会社の利益のうち勝手に使える金額が減ることを
意味している。
いわゆるバブルの時に、多くの会社が不動産などに利益をつぎこんで、
スってしまったようなことができなくなるのである。
一般に欧米の企業が、日本の企業と比べて、それほどバブルに
入れこまなかったのは、株主に常に利益を分与していたためである。
要するに、そんなに多額の資金をバブル物件に投入する余裕がないし、
株主に行動をしっかり監視されているからであった。
まさしく、利益の使途というのは、社長や経理部長の独断専管事項
ではないのである。
この辺の錯覚からも、そろそろ日本企業は、目を覚まさなければならない。
そういう意味で、松谷会長が考え出した利益分与のシステムは日本では
画期的なもので、資本主義の根幹をなす企業利益分与システムの典型
といえるだろう。
■株券ボーナスで会社を強くする
しかし、どうして松谷会長が特別賞与を現金で払い続けたのか、
なぜ株券を使った賞与というものを考えなかったのかが、私の素朴な
疑問である。
こういうと、現金至上主義の日本ではあまりにも革命的すぎて、
ほとんどの経営者が「そんなバカな」と思うことだろう。
また、社員も、とくに中小企業で働く人たちは「株価のつかない中小企業の
株券なんてもらっても何の足しにもならない」と言って大きな抵抗を示すだろう。
敗戦直後のことであるが、会社にカネがないから、その代わりに
株券でボーナスを出す会社が日本にもあった。
結果として、そういう会社は潰れることが多く、株券はただの紙切れ
になってしまった。
そういうこともあって、日本では現金至上主義が色濃く残っている。
またその延長として、日本では今でも株券は馬券と同じように捉え
られているのである。
しかし、私が株券で賞与を出すと言っているのは、カネがないから
という理由ではなくて、どちらかといえば、もっと会社を強くするためである。
株券を英語で言うと、「シェア」であるが、「シェア」とはまさしく
「配分する」という意味である。
株券を持っていて、利益配分を受けられるからこそ、社員は会社の
業績向上のために必死になって貢献し、その結果、自己の利益配分を
高めようとするのではないだろうか。
ただし、株券ボーナスを社員全員に出す必要はまったくない。
自社の株券を欲しいという人は、経営者的発想で仕事をする人のみで、
大半の人々は、いわゆるサラリーマンである。
そういう人は現金のボーナスを好むだろうし、それはそれで良いことである。
人にはそれぞれ特性があり、同じである必要はない。
ただ、株券を活用するということは、会社の価値という見えないもの
を信じることである。
日本人には、見えないものは存在していないのに等しい。
見えるものしか信じない日本人にとっては、不動産こそが会社の価値の
集大成であり、その累積が成功の証とみなされていた。
しかし、経済の法則は見えないものに支配されている。
では、見えない会社の価値は何で測られるか？
それこそ、松谷会長の言うように、収益力の可能性（将来のキャッシュフロー）
と、どれだけ内部留保を持っているか（自己資本あるいは純資産）
ということである。
ところで、関西にあるＣ社は、実際に上場前に株券を賞与の時きに
渡して成功したことがある。
はじめＣ社長が「従業員に夢を与えたい。将来計面の一環として、
わが社の株券を賞与のときに出したい」と突然言い出したときには、
役員全員が猛反対したそうである。
一方、株券をもらった従業員の反応もいまいちであった。
会社の株券をもらっても、ただの紙きれにしか見えなかったという。
それなのに、税金はきっちりと取られたので納得いかなかったそうだ。
しかし結果的に、上場した後、株価が相当高くなって、従業員の多くが
若くして夢のマイホームを買うことができたのである。
驚いたことに、貰った本人よりも奥さんたちの喜び方が大きくて、
大いに士気が上がったそうである。
このように、未上場で株券を従業員に広く分散して持ってもらうと、
上場後は破格のプレゼントにもなる。
その後のＣ社は、前回の恩恵にあずかれなかった社歴の浅い従業員のために、
新たな株券を使ったインセンティブをいろいろと計画している。
ところで、株というのは日経平均が下がっているからといって、
すべての株が下がるのではない。
キャッシュフロー経営をきちんとやっている会社の株は、景気が悪い時でも
必ず上がっていくものである。
従って、Ｃ社の例は上場した時期が良かったのだろうと言って済まされる
話でないことを一言いっておきたい。
いついかなる時であろうとも、まともな会社の株価は傾向的に上昇してゆく。
（『おカネの法則』大竹愼一著（日本経営合理化協会）より）
■ボーナスの意味
今のように景気が悪くなってくると、そうそう今までのように
ボーナスを毎年増やしていけるような状態でなくなった。
いよいよ、ボーナスについても根元的に考えなければならない時期に
きている。
本来、ボーナスとは会社の業績や社員の功績に応じて出すものであるが、
そういう意味が薄れてしまって、会社の業績が良かろうが悪かろうが、
とにかくボーナスを恒常的に出すという会社が多くなってしまった。
いわば、年間給与のうちの一部をまとめて出すぐらいの認識でやっている。
一方、社員の方は、右肩上がりの経済成長が続いて親方日の丸的な
考えが浸透していき、日本が社会主義化していったことにも関係するが、
その結果、いわゆるサラリーマン化して自分のサラリーの上昇のみに
気を使って、会社の業績には関心を払わないようになってしまった。
一般に、経営者であれば誰でも一度は、社員の能力と業績とによって、
その給料や賞与に大幅な格差をつけたいと願うものである。
しかし、その困難さに屈してやめてしまうものでもある。
かつて、私の著書『平成デフレ時代 企業生き残りの条件』（ダィヤモンド社）
という本の中で、東邦薬品の松谷会長が考案されたボーナス制度を
取り上げたことがあった。
この例は、日本でも類い稀なるボーナス制度であった。
簡単に紹介すると、セールスマンがある水準以上に稼いだ利益を毎月
「余剰利益」という名目で積み立てていって、それに対して、半期ごとに
３％という特別報奨金、を支払うという仕組みをつくったのである。
はじめは「たった３％か、大した金額じゃないな」と言って社内の人間は
バカにしていたが、そのうち、普通賞与のほかに特別賞与として
１２０万円を受け取る者が出だしたのである。
その１２０万円の特別賞与をもらったセールスマンとは、彼の直接経費と
間接経費のすべてを差し引いた後に、１億６千万円もの余剰利益を
稼ぎ出した人である。
これだけの利益を稼ぎ出した貢献者に対して、高額の特別賞与を出した
としても会社としてはビクともしない。
なんといっても利益という合現的な数字に基づいて算出された金額なので、
全員納得の上で優秀なセールスマンとそうでない者との格差を大きく
つけることができたのである。
それだけではない。
この利益システムは別の重要な意味をもっている。
つまり、稼いだカネを恒常的に貢献者に分与するということは、
社長や経理部長が会社の利益のうち勝手に使える金額が減ることを
意味している。
いわゆるバブルの時に、多くの会社が不動産などに利益をつぎこんで、
スってしまったようなことができなくなるのである。
一般に欧米の企業が、日本の企業と比べて、それほどバブルに
入れこまなかったのは、株主に常に利益を分与していたためである。
要するに、そんなに多額の資金をバブル物件に投入する余裕がないし、
株主に行動をしっかり監視されているからであった。
まさしく、利益の使途というのは、社長や経理部長の独断専管事項
ではないのである。
この辺の錯覚からも、そろそろ日本企業は、目を覚まさなければならない。
そういう意味で、松谷会長が考え出した利益分与のシステムは日本では
画期的なもので、資本主義の根幹をなす企業利益分与システムの典型
といえるだろう。
■株券ボーナスで会社を強くする
しかし、どうして松谷会長が特別賞与を現金で払い続けたのか、
なぜ株券を使った賞与というものを考えなかったのかが、私の素朴な
疑問である。
こういうと、現金至上主義の日本ではあまりにも革命的すぎて、
ほとんどの経営者が「そんなバカな」と思うことだろう。
また、社員も、とくに中小企業で働く人たちは「株価のつかない中小企業の
株券なんてもらっても何の足しにもならない」と言って大きな抵抗を示すだろう。
敗戦直後のことであるが、会社にカネがないから、その代わりに
株券でボーナスを出す会社が日本にもあった。
結果として、そういう会社は潰れることが多く、株券はただの紙切れ
になってしまった。
そういうこともあって、日本では現金至上主義が色濃く残っている。
またその延長として、日本では今でも株券は馬券と同じように捉え
られているのである。
しかし、私が株券で賞与を出すと言っているのは、カネがないから
という理由ではなくて、どちらかといえば、もっと会社を強くするためである。
株券を英語で言うと、「シェア」であるが、「シェア」とはまさしく
「配分する」という意味である。
株券を持っていて、利益配分を受けられるからこそ、社員は会社の
業績向上のために必死になって貢献し、その結果、自己の利益配分を
高めようとするのではないだろうか。
ただし、株券ボーナスを社員全員に出す必要はまったくない。
自社の株券を欲しいという人は、経営者的発想で仕事をする人のみで、
大半の人々は、いわゆるサラリーマンである。
そういう人は現金のボーナスを好むだろうし、それはそれで良いことである。
人にはそれぞれ特性があり、同じである必要はない。
ただ、株券を活用するということは、会社の価値という見えないもの
を信じることである。
日本人には、見えないものは存在していないのに等しい。
見えるものしか信じない日本人にとっては、不動産こそが会社の価値の
集大成であり、その累積が成功の証とみなされていた。
しかし、経済の法則は見えないものに支配されている。
では、見えない会社の価値は何で測られるか？
それこそ、松谷会長の言うように、収益力の可能性（将来のキャッシュフロー）
と、どれだけ内部留保を持っているか（自己資本あるいは純資産）
ということである。
ところで、関西にあるＣ社は、実際に上場前に株券を賞与の時きに
渡して成功したことがある。
はじめＣ社長が「従業員に夢を与えたい。将来計面の一環として、
わが社の株券を賞与のときに出したい」と突然言い出したときには、
役員全員が猛反対したそうである。
一方、株券をもらった従業員の反応もいまいちであった。
会社の株券をもらっても、ただの紙きれにしか見えなかったという。
それなのに、税金はきっちりと取られたので納得いかなかったそうだ。
しかし結果的に、上場した後、株価が相当高くなって、従業員の多くが
若くして夢のマイホームを買うことができたのである。
驚いたことに、貰った本人よりも奥さんたちの喜び方が大きくて、
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このように、未上場で株券を従業員に広く分散して持ってもらうと、
上場後は破格のプレゼントにもなる。
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ところで、株というのは日経平均が下がっているからといって、
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従って、Ｃ社の例は上場した時期が良かったのだろうと言って済まされる
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2003.08.06 07:34:56
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