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2003.10.18
カテゴリ： カテゴリ未分類
■お役立ちの原点
ＣＩ（Corporated Identity）が一時流行ったことがある。
直訳すれば「企業の独自性・主体性」となるが、ＣＩを明示することによって、
その企業の存在性がより明確になるということで、大企業だけではなく
中小企業でもさかんに検討されブームとなったことは、みなさんもご記憶だろう。
私は、ＣＩとは企業のお役立ち原点であると考えている。
だから一時の流行で忘れられてはいけない、これからますます重要な
経営テーマなのである。
しかしあれだけ盛んであったＣＩ活動は、今どこへ消えてしまったのだろうか？
広告会社が先導して単なるマークづくりに終始したからだろうか？
本来は企業の内部に向かって発信されている経営理念を、
外に向けても発信するための手段としてマークがあったはずなのに、
マークや社名変更が一人歩きして、もっとも大事な「その会社の売りものの原点」
すなわち「お役立ち原点」がどこかへ行ってしまった。
これからの時代は、お役立ち原点としての経営理念を社内にも社外にも発信し、
社員もお客さまも共感してくださることがその企業の存在意義となってくる。
大事なのはマークではなくて、企業を存在させてくれるお役立ち原点
そのものなのである。
私は経営コンサルタントとして経営診断やコンサルテイングに入る前に、
まずその企業の「存在している理由」つまり「お客さまへのお役立ち原点」
を次の三点から分析することにしている。
①だれを顧客としているか？
②お代のいただける売りものは何か？
③顧客からどのような価値を要求されているのか？
これら三点を正しくつかんでおかないと、経営者のお話だけでは
誤診のもとになりかねないからだ。
いかに資金があろうと、いかに歴史があろうと、顧客に役立っていない
企業は消滅するしかない。
必ず消えていく。
私はこれまで、お役立ちを終えて消えるしかなかった企業をどれだけ
見てきたかしれない。
よく「お客さま第一主義」と掲げている企業がある。
しかし社長に伺つてみると、ぼやーっと広く「お客さま」としているだけで、
自社の真の顧客は誰かつかんでいないことが多いのに驚かされる。
どこの地域の顧客か、どこの業界か、どの年齢層か、はっきりしていなければ
お役立ちの原点は見えてこない。
お役立ちの要素も、ただ表面的ではなく、お客さまが求めている
深い深い価値、真実をつかまなければ、売りものはおろか、人づくりも
組織づくりも管理手法もないはずである。
社長は、自社がカネを稼ぐことのできる売りものを「お役立ち」に
焦点を合わせて、企業の屋台骨となるように、原点から見直さなければ
ならないのである。
■商品の価値を決める四つの「点」
マーケティングでは「ターゲットクラスター」という言葉がよく使われる。
狙うべき客層はだれかということだ。
だいたい商売が儲からないようになると、経営者はあわてふためいて、
客層はどこか考えようとしないで、商品の幅をでたらめに拡げたり、
売りものをやたらと飾りたて、あれもこれもと付け加えて価格を上げるか、
売れ行きの落ちた商品の普及型を出し価格を下げて数量を増やそうとする。
それが一向に効果を上げずに、さらに売れ行きを悪くしがちである。
まず考えるべきは、芯となるお客さまに合わせた商品づくりや
サービスをしているかどうかでなければならない。
ターゲットの芯となるお客さまを明確にとらえていれば、
多少矢がそれても得点にはなる。
ところが芯がどこかもわからないと、マトを狙うどころではない。
こんなことはわかり切ったことのようで、実際には、マトも定めず
矢を放つような会社が多いから利益が出なくなる。
そこで次の四つの「点」を、明快に区別して対処せよと言いたい。
①視点
②損益分岐点
③お役立ち原点
④焦点
①の視点とは、「芯のお客さま」の視点から、自社の売りものを見直す
ということである。
ところが実際は、②の損益分岐点から商品を見直すからだめになる。
数字による経済原則は明快だから、つい自分のご都合優先で、
お客さまが二の次になりやすい。
その結果マトが外れて、さらに数字を悪化させ、悪循環におちいる
ことになりやすい。
まずは芯のお客さまの視点に立つことが第一で、自社の損益分岐点は
とりあえず視界に入れるなということである。
芯のお客さまの視点に立てぱ、商品の原点はすなわち「お役立ちの原点」となる。
お客さまは何を一番欲しがっているか？
その願望にどう対応したら満足してくれるか？
そこから「お役立ちの原点」がみえてくる。
仙台にアイリスオーヤマというプラスチック家庭用品メーカーがある。
押入の収納ケースで業績を伸ばし、現在は園芸用品やペットフード部門にも
進出して、年商１１００億円、利益１００億円を超える優良会社になった。
杜長の大山健太郎氏は、もともと大阪の方でお父さんがやっていた
プラスチック成形工場を、創業者が急逝されたため２０歳そこそこで継いだ
二代目社長である。
若くして社長となった大山さんは、地元のいろいろなシガラミのない
東北に新しい成形工場を建て、零細な下請メーカーから脱するために、
思いきって拠点を仙台に移す。
それからアイリスオーヤマの快進撃が始まったのだ。
そのきっかけとなった商品が１９８８年に発売した「クリア収納ケース」だ。
半透明で収納したものが外から見える押入収納ケースは、今では
どこの家にも必ずあるだろう。
しかしそれまでは、「収納」とは「隠す」ことというつのが
業界の常識であった。
大山社長は、これは造る側の発想だと気がついて、お客さまの視点から
商品の原点を見直してみた。
そして「収納した物を出して使う」という視点が抜け落ちていることに気づいた。
収納には「しまう」機能だけでなく「出す」機能もある。
そうなれば中身が「探しやすい」ほうがいいのは当然ということになった。
そこで「中身が見えるからしまった物が探しやすい」収納ケースを
開発したのである。
その結果はみなさんもご存知のとおり一世を風摩するほどの大ヒットとなった。
しかし大山社長の優れたところは、一度のヒットで満足しなかったところだ。
お客さまの視点に立つと売りものが見える、そこから自社の商品開発のテーマを
「ホームソリューション」と明快に位置づけ、お客さまのお役立ち要素を
探り続けていった。
園芸用品に進出したきっかけは、庭いじりが趣味の年配のお客さまの
お役立ち原点であった。
芯のお客さまをそこに絞り込むと
「大きな素焼きの植木鉢はお年寄りには重すぎる」
というソリューションテーマが出てきた。
そこでプラスチックで同じような鉢を造ると、お年寄りにも軽くて
扱いやすくなり、これまたヒット商品になった。
庭いじりが「ガーデニング」とヨコ文字ブームとなつて、
マンション住まいの若い人たちにターゲットを当てると、
「あこがれているがスペースがない」
というソリューションテーマが出てきた。
だったらベランダでガーデニングが楽しめる「ラティス＝木材の格子」はどうか？
ここで同社の徹底した「お役立ち」志向が活かされる。
通常ラティスは材質が木であって、試作をくり返すがプラスチックでは
質感がどうしても出ない。
それなら木製で行こうとなった。
プラスチックの成形メーカーという自分の都合を考えたらできないことだ。
同じ考え方で観葉植物、花苗、土、肥料も開発の対象とする。
そして自社の都合を考えずに、お客さまのお役立ち原点を求め続けて
いるうちに気づいてみれば、２０００年には、プラスチック商品の比率が
５０％を切るようになったのだ。
現在同社が年間に開発する新商品は１０００点を超え、しかも
そのほとんどがヒットするという。
毎日三点もの新商品開発ぺースである。
「どうやってネタを見つけるのですか」という周囲の驚きに、大山社長は
「心から生活者の視点に立ってみると、新商品のアイデアは無尽蔵だ」
と自信をもっておっしゃるのである。
（『稼ぐ商品・サービスづくり』井上和弘著（日本経営合理化協会）より）
ＣＩ（Corporated Identity）が一時流行ったことがある。
直訳すれば「企業の独自性・主体性」となるが、ＣＩを明示することによって、
その企業の存在性がより明確になるということで、大企業だけではなく
中小企業でもさかんに検討されブームとなったことは、みなさんもご記憶だろう。
私は、ＣＩとは企業のお役立ち原点であると考えている。
だから一時の流行で忘れられてはいけない、これからますます重要な
経営テーマなのである。
しかしあれだけ盛んであったＣＩ活動は、今どこへ消えてしまったのだろうか？
広告会社が先導して単なるマークづくりに終始したからだろうか？
本来は企業の内部に向かって発信されている経営理念を、
外に向けても発信するための手段としてマークがあったはずなのに、
マークや社名変更が一人歩きして、もっとも大事な「その会社の売りものの原点」
すなわち「お役立ち原点」がどこかへ行ってしまった。
これからの時代は、お役立ち原点としての経営理念を社内にも社外にも発信し、
社員もお客さまも共感してくださることがその企業の存在意義となってくる。
大事なのはマークではなくて、企業を存在させてくれるお役立ち原点
そのものなのである。
私は経営コンサルタントとして経営診断やコンサルテイングに入る前に、
まずその企業の「存在している理由」つまり「お客さまへのお役立ち原点」
を次の三点から分析することにしている。
①だれを顧客としているか？
②お代のいただける売りものは何か？
③顧客からどのような価値を要求されているのか？
これら三点を正しくつかんでおかないと、経営者のお話だけでは
誤診のもとになりかねないからだ。
いかに資金があろうと、いかに歴史があろうと、顧客に役立っていない
企業は消滅するしかない。
必ず消えていく。
私はこれまで、お役立ちを終えて消えるしかなかった企業をどれだけ
見てきたかしれない。
よく「お客さま第一主義」と掲げている企業がある。
しかし社長に伺つてみると、ぼやーっと広く「お客さま」としているだけで、
自社の真の顧客は誰かつかんでいないことが多いのに驚かされる。
どこの地域の顧客か、どこの業界か、どの年齢層か、はっきりしていなければ
お役立ちの原点は見えてこない。
お役立ちの要素も、ただ表面的ではなく、お客さまが求めている
深い深い価値、真実をつかまなければ、売りものはおろか、人づくりも
組織づくりも管理手法もないはずである。
社長は、自社がカネを稼ぐことのできる売りものを「お役立ち」に
焦点を合わせて、企業の屋台骨となるように、原点から見直さなければ
ならないのである。
■商品の価値を決める四つの「点」
マーケティングでは「ターゲットクラスター」という言葉がよく使われる。
狙うべき客層はだれかということだ。
だいたい商売が儲からないようになると、経営者はあわてふためいて、
客層はどこか考えようとしないで、商品の幅をでたらめに拡げたり、
売りものをやたらと飾りたて、あれもこれもと付け加えて価格を上げるか、
売れ行きの落ちた商品の普及型を出し価格を下げて数量を増やそうとする。
それが一向に効果を上げずに、さらに売れ行きを悪くしがちである。
まず考えるべきは、芯となるお客さまに合わせた商品づくりや
サービスをしているかどうかでなければならない。
ターゲットの芯となるお客さまを明確にとらえていれば、
多少矢がそれても得点にはなる。
ところが芯がどこかもわからないと、マトを狙うどころではない。
こんなことはわかり切ったことのようで、実際には、マトも定めず
矢を放つような会社が多いから利益が出なくなる。
そこで次の四つの「点」を、明快に区別して対処せよと言いたい。
①視点
②損益分岐点
③お役立ち原点
④焦点
①の視点とは、「芯のお客さま」の視点から、自社の売りものを見直す
ということである。
ところが実際は、②の損益分岐点から商品を見直すからだめになる。
数字による経済原則は明快だから、つい自分のご都合優先で、
お客さまが二の次になりやすい。
その結果マトが外れて、さらに数字を悪化させ、悪循環におちいる
ことになりやすい。
まずは芯のお客さまの視点に立つことが第一で、自社の損益分岐点は
とりあえず視界に入れるなということである。
芯のお客さまの視点に立てぱ、商品の原点はすなわち「お役立ちの原点」となる。
お客さまは何を一番欲しがっているか？
その願望にどう対応したら満足してくれるか？
そこから「お役立ちの原点」がみえてくる。
仙台にアイリスオーヤマというプラスチック家庭用品メーカーがある。
押入の収納ケースで業績を伸ばし、現在は園芸用品やペットフード部門にも
進出して、年商１１００億円、利益１００億円を超える優良会社になった。
杜長の大山健太郎氏は、もともと大阪の方でお父さんがやっていた
プラスチック成形工場を、創業者が急逝されたため２０歳そこそこで継いだ
二代目社長である。
若くして社長となった大山さんは、地元のいろいろなシガラミのない
東北に新しい成形工場を建て、零細な下請メーカーから脱するために、
思いきって拠点を仙台に移す。
それからアイリスオーヤマの快進撃が始まったのだ。
そのきっかけとなった商品が１９８８年に発売した「クリア収納ケース」だ。
半透明で収納したものが外から見える押入収納ケースは、今では
どこの家にも必ずあるだろう。
しかしそれまでは、「収納」とは「隠す」ことというつのが
業界の常識であった。
大山社長は、これは造る側の発想だと気がついて、お客さまの視点から
商品の原点を見直してみた。
そして「収納した物を出して使う」という視点が抜け落ちていることに気づいた。
収納には「しまう」機能だけでなく「出す」機能もある。
そうなれば中身が「探しやすい」ほうがいいのは当然ということになった。
そこで「中身が見えるからしまった物が探しやすい」収納ケースを
開発したのである。
その結果はみなさんもご存知のとおり一世を風摩するほどの大ヒットとなった。
しかし大山社長の優れたところは、一度のヒットで満足しなかったところだ。
お客さまの視点に立つと売りものが見える、そこから自社の商品開発のテーマを
「ホームソリューション」と明快に位置づけ、お客さまのお役立ち要素を
探り続けていった。
園芸用品に進出したきっかけは、庭いじりが趣味の年配のお客さまの
お役立ち原点であった。
芯のお客さまをそこに絞り込むと
「大きな素焼きの植木鉢はお年寄りには重すぎる」
というソリューションテーマが出てきた。
そこでプラスチックで同じような鉢を造ると、お年寄りにも軽くて
扱いやすくなり、これまたヒット商品になった。
庭いじりが「ガーデニング」とヨコ文字ブームとなつて、
マンション住まいの若い人たちにターゲットを当てると、
「あこがれているがスペースがない」
というソリューションテーマが出てきた。
だったらベランダでガーデニングが楽しめる「ラティス＝木材の格子」はどうか？
ここで同社の徹底した「お役立ち」志向が活かされる。
通常ラティスは材質が木であって、試作をくり返すがプラスチックでは
質感がどうしても出ない。
それなら木製で行こうとなった。
プラスチックの成形メーカーという自分の都合を考えたらできないことだ。
同じ考え方で観葉植物、花苗、土、肥料も開発の対象とする。
そして自社の都合を考えずに、お客さまのお役立ち原点を求め続けて
いるうちに気づいてみれば、２０００年には、プラスチック商品の比率が
５０％を切るようになったのだ。
現在同社が年間に開発する新商品は１０００点を超え、しかも
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「どうやってネタを見つけるのですか」という周囲の驚きに、大山社長は
「心から生活者の視点に立ってみると、新商品のアイデアは無尽蔵だ」
と自信をもっておっしゃるのである。
（『稼ぐ商品・サービスづくり』井上和弘著（日本経営合理化協会）より）
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2003.10.18 13:45:28
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