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2004.01.10
カテゴリ： カテゴリ未分類
Ｓ社長は、創業家の分家から就任した三代目である。
創業者も二代目も、頑固で超ワンマンであったが、本業に専念し
堅実一本やり、かつてのガチャマン景気に浮かれることもなく、
Ｓ社の土台を着実に築いていった。
この頃とった戦略は、ガチャマン景気に乗ってあちこちに一斉に
生まれた兼業農家の機織り業者との競争であった。
当初借金して買った織り機を、償却が終わっても大事に大事に使い、
コスト面で圧倒的な競争力をつけ地域の新興業者を制覇していったのだ。
すでに述べたように、やがて飛ぶように売れた化繊も供給過剰になり、
ガチャマン景気が終わり繊維不況が訪れる。
化繊から合繊の技術革新の時代を迎え、政府は「新繊維法」をつくり
繊維事業の構造改革のための資金融資をはじめる。
多くの業者は、融資を受けて大きな設備をし、儲かりそうな
新繊維に飛びついた。
二代目である先代社長も、すぐに余裕資金で大型の機械を入れたかったが、
手が出せなかった。
商品を引き取ってもらっていた地元の産地問屋の経営がおかしくなった
からだ。
産地問屋はガチャマン景気が終わると傘下の業者が織った膨大な量を
さばききる能力を失っていた。
そこであらゆるつてを頼って、大手商社と取引をはじめ、さらには
大手合繊メーカーとの直取引を目指した。
生き残るための必死の策であったが、結果としては流通の中抜きとなり、
力のある大手商社や合繊メーカーの注文通りの布地を注文分だけ
織って納品し、加工高を確実に頂く体勢づくりに邁進した。
一方、設備の更新は慎重であった。
技術革新のスピードが速くなり、新しい機械が次から次に出てくる。
他の業者は、新素材を織るために政府の構造改革資金で新たな
機械や設備が開発されるとこぞって導入したが、
Ｓ社の先代社長は、すぐには飛びつかず、導入した機械設備の償却が
終わるまで使い続けた。
そして５～６年で償却の終わった中古機械を下請けに払い下げて
いったのだ。
当時は新しい機械設備が次々に開発されていたので、更新後にでてくる
中古機械のマーケットもにぎわっていた。
そこでＳ社では下請け業者に、その機械を使っていた時の詳細な
技術情報をつけ、場合によっては生産した商品の買い取り条件まで
つけて、中古機械を簿価より高く売っていったのである。
そして資金がたまると、ようやく新しい機械を導入していく。
このような機械設備更新の慎重さは、創業社長ゆずりのものであった。
創業社長は、自己資金の範囲でしか機械に投資をしない人であったという。
しかし一方で事業欲も強く、やりたい仕事が次々に出てくる。
そこで何としてもカネをためたかった。
だから購入した機械を遊ばせるのが大嫌いで、社員が帰った後は、
社長と奥さんで寝ずに夜通し機械を動かしていたという。
平ったく言えば、人の倍働いて機械を動かし、資金を少しでも早くためて
自前の機械を増やし、また夜通し動かしてさらに資金をつくって
次の機械を入れる、ということで事業を大きくしていったのである。
二代目社長にもその遺伝子が強く伝わって、カネが無ければまず蓄えて、
「自前の資金で稼ぐ」ということがＳ社の企業風土になっていった。
（「カネ回りのよい経営」井上和弘著より）
創業者も二代目も、頑固で超ワンマンであったが、本業に専念し
堅実一本やり、かつてのガチャマン景気に浮かれることもなく、
Ｓ社の土台を着実に築いていった。
この頃とった戦略は、ガチャマン景気に乗ってあちこちに一斉に
生まれた兼業農家の機織り業者との競争であった。
当初借金して買った織り機を、償却が終わっても大事に大事に使い、
コスト面で圧倒的な競争力をつけ地域の新興業者を制覇していったのだ。
すでに述べたように、やがて飛ぶように売れた化繊も供給過剰になり、
ガチャマン景気が終わり繊維不況が訪れる。
化繊から合繊の技術革新の時代を迎え、政府は「新繊維法」をつくり
繊維事業の構造改革のための資金融資をはじめる。
多くの業者は、融資を受けて大きな設備をし、儲かりそうな
新繊維に飛びついた。
二代目である先代社長も、すぐに余裕資金で大型の機械を入れたかったが、
手が出せなかった。
商品を引き取ってもらっていた地元の産地問屋の経営がおかしくなった
からだ。
産地問屋はガチャマン景気が終わると傘下の業者が織った膨大な量を
さばききる能力を失っていた。
そこであらゆるつてを頼って、大手商社と取引をはじめ、さらには
大手合繊メーカーとの直取引を目指した。
生き残るための必死の策であったが、結果としては流通の中抜きとなり、
力のある大手商社や合繊メーカーの注文通りの布地を注文分だけ
織って納品し、加工高を確実に頂く体勢づくりに邁進した。
一方、設備の更新は慎重であった。
技術革新のスピードが速くなり、新しい機械が次から次に出てくる。
他の業者は、新素材を織るために政府の構造改革資金で新たな
機械や設備が開発されるとこぞって導入したが、
Ｓ社の先代社長は、すぐには飛びつかず、導入した機械設備の償却が
終わるまで使い続けた。
そして５～６年で償却の終わった中古機械を下請けに払い下げて
いったのだ。
当時は新しい機械設備が次々に開発されていたので、更新後にでてくる
中古機械のマーケットもにぎわっていた。
そこでＳ社では下請け業者に、その機械を使っていた時の詳細な
技術情報をつけ、場合によっては生産した商品の買い取り条件まで
つけて、中古機械を簿価より高く売っていったのである。
そして資金がたまると、ようやく新しい機械を導入していく。
このような機械設備更新の慎重さは、創業社長ゆずりのものであった。
創業社長は、自己資金の範囲でしか機械に投資をしない人であったという。
しかし一方で事業欲も強く、やりたい仕事が次々に出てくる。
そこで何としてもカネをためたかった。
だから購入した機械を遊ばせるのが大嫌いで、社員が帰った後は、
社長と奥さんで寝ずに夜通し機械を動かしていたという。
平ったく言えば、人の倍働いて機械を動かし、資金を少しでも早くためて
自前の機械を増やし、また夜通し動かしてさらに資金をつくって
次の機械を入れる、ということで事業を大きくしていったのである。
二代目社長にもその遺伝子が強く伝わって、カネが無ければまず蓄えて、
「自前の資金で稼ぐ」ということがＳ社の企業風土になっていった。
（「カネ回りのよい経営」井上和弘著より）
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2004.01.10 21:54:51
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