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2004.01.12
カテゴリ： カテゴリ未分類
自社の本当の強さに気づいたＳ社長は、それからは新規で導入した
機械や設備の償却をいかに早めるかに腐心するようになる。
ちょうどその頃、画期的な織り機であるエアジェット機が普及しだしたが、
特別償却制度をフルに活用して、初年度に思い切って購入価格の
５０％近くを償却してしまう。
（特別償却制度とは、中小企業の設備近代化を促進したり、
公害防止設備や電子機器などのように、特定の設備や機械の導入を
促すために、通常の減価償却に加えてさらに償却できるように
法律で定めたもの。
大体が時限立法でさまざまな種類があり、目的によって
対象業種や規模が細かく規定されているが、損金計上できるから
設備投資の際には忘れてはならないポイントである。）
Ｓ社では減価償却額をたとえば５億円と設定し、減価償却後の利益目標を
５億円とすると、「償却前利益」を１０億円と計画するのである。
皆さんもご承知のとおり償却した５億円は現金で、社外流出する
わけではない。
帳簿上で利益から差し引かれるだけで、キャッシュフロー上は
５億円のプラスとして残っている。
しかも新規の設備をおこなうときは、稼働率が下がらないように
必ず得意先の買い保証をとりつける周到さだ。
だからＳ社では、ほとんど償却の終わった機械を大事に使い回して
コストを下げ、納期の早さと品質の安定を考えれば、中国と比較しても
十分互角の膀負ができるまでになっている。
ところが多くの会社は、もっと儲かるものを造ろうと、こぞって
新しい機械を導人する方に走るが、有利な融資制度に目がいっても、
減価償却には目がいかない。
「この設備がうまく稼働したらいくらいくら儲かる」
ということばかりが頭にあって、慎重派の社長でも
「もし６割の稼働であったとしても、借入金の金利を返しても
まだいくらか利益が残る」程度のそろばんで終わってしまいがちだ。
そして減価償却をすると利益が出ないどころか赤字になってしまうような
ときは、減価償却を控えて利益が出たことにする。
もちろん特別償却を使ってさらに償却額をふやすことなど
考えにも及ばない。
こういう会社が実に多いのである。
その結果どういうことになるか？
だいたいは使いもしない機械が減価償却もろくにしないままに
資産として帳簿に残ってしまう。
しかし資産といっても、中古機械を実際に処分したら二束三文に
なってしまうから、その差額の含み損をかかえている。
要するに、会社のおカネが、利益を一切生まない、しかも含み損を
かかえたモノに化けて寝ているのである。
一方、バランスシートの右側には、その機械購入のための長期借入金が
残っている。
借金は返さなければならない。
もしカネを稼がない資産をかかえ、借金があれば、総資本利益率
を圧迫するし、自己資本比率も下がる。
つまり「体力指数」が悪くなる。
ところが「損益計算書（Ｐ／Ｌ）発想」しかできない経営者は、
利益額に目が行って減価償却を軽視し、資産の水膨れに気づいていない
ことが多い。
そのため高コスト体質になって、中国製に対抗できないと嘆くだけに
終わっている。
（「カネ回りのよい経営」井上和弘著より）
機械や設備の償却をいかに早めるかに腐心するようになる。
ちょうどその頃、画期的な織り機であるエアジェット機が普及しだしたが、
特別償却制度をフルに活用して、初年度に思い切って購入価格の
５０％近くを償却してしまう。
（特別償却制度とは、中小企業の設備近代化を促進したり、
公害防止設備や電子機器などのように、特定の設備や機械の導入を
促すために、通常の減価償却に加えてさらに償却できるように
法律で定めたもの。
大体が時限立法でさまざまな種類があり、目的によって
対象業種や規模が細かく規定されているが、損金計上できるから
設備投資の際には忘れてはならないポイントである。）
Ｓ社では減価償却額をたとえば５億円と設定し、減価償却後の利益目標を
５億円とすると、「償却前利益」を１０億円と計画するのである。
皆さんもご承知のとおり償却した５億円は現金で、社外流出する
わけではない。
帳簿上で利益から差し引かれるだけで、キャッシュフロー上は
５億円のプラスとして残っている。
しかも新規の設備をおこなうときは、稼働率が下がらないように
必ず得意先の買い保証をとりつける周到さだ。
だからＳ社では、ほとんど償却の終わった機械を大事に使い回して
コストを下げ、納期の早さと品質の安定を考えれば、中国と比較しても
十分互角の膀負ができるまでになっている。
ところが多くの会社は、もっと儲かるものを造ろうと、こぞって
新しい機械を導人する方に走るが、有利な融資制度に目がいっても、
減価償却には目がいかない。
「この設備がうまく稼働したらいくらいくら儲かる」
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「もし６割の稼働であったとしても、借入金の金利を返しても
まだいくらか利益が残る」程度のそろばんで終わってしまいがちだ。
そして減価償却をすると利益が出ないどころか赤字になってしまうような
ときは、減価償却を控えて利益が出たことにする。
もちろん特別償却を使ってさらに償却額をふやすことなど
考えにも及ばない。
こういう会社が実に多いのである。
その結果どういうことになるか？
だいたいは使いもしない機械が減価償却もろくにしないままに
資産として帳簿に残ってしまう。
しかし資産といっても、中古機械を実際に処分したら二束三文に
なってしまうから、その差額の含み損をかかえている。
要するに、会社のおカネが、利益を一切生まない、しかも含み損を
かかえたモノに化けて寝ているのである。
一方、バランスシートの右側には、その機械購入のための長期借入金が
残っている。
借金は返さなければならない。
もしカネを稼がない資産をかかえ、借金があれば、総資本利益率
を圧迫するし、自己資本比率も下がる。
つまり「体力指数」が悪くなる。
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利益額に目が行って減価償却を軽視し、資産の水膨れに気づいていない
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そのため高コスト体質になって、中国製に対抗できないと嘆くだけに
終わっている。
（「カネ回りのよい経営」井上和弘著より）
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2004.01.12 01:53:10
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終わりのない夢に向… イッちゃんＥ３２０さん
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