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資産家は恐慌時に生まれる

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2004.01.20

お手伝い先の社長から、
「先生、この会社とは古いおつき合いなんですが、先日、自己破産して
株主におくられてきた子紙です。
このご時勢では他人事とは思えないですよ」
と言いながら一通の手書きコピーの詫び状を見せられた。

ざっと目を通すと、業績の悪い会社の社長の典型的な考え方が
その文面によく表れている。

そこで多くの経営者の反面教師になると考え、失礼をかえりみず
次に紹介させていただく。

＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊

株主の皆様へ

前略

この度、株式会社Ｌは、皆様方の温かいご支援にもかかわらず、
力及ばず自己破産の宣告を受けることになりました。

×月×日開催の株主総会からさほどの間もないこの時期に突然の
破産宣告となり、株主の皆様には事前に何の通知もなく、
この事態に至りましたことを誠に申し訳なく心より深くお詫び申し上げます。

昨年度の決算はご報告の通り、２億５０００万円という大幅な赤字
を計上し、一昨年決算におきます在庫の評価損の計上にもかかわらず
在庫が積み上がり、昨年×月あたりから資金繰りが厳しくなっておりました。

一昨年の（在庫）評価減を受けて昨年度はチャネル別に新商品
新ブランドを積極的に投入し、攻めの展開を図っておりました。
しかしながらそれらが市場で十分に機能せず、Ｌ社オリジナル品の
企画力の低下と市場対応力の弱体化を実感いたしました。

それを補うために、補完商品の調達を増やし、それがかえって
仕入増、返品増、在庫増のくり返しとなり、大きく体力を消耗させる
結果となりました。

上期が終了し大幅な赤字が予測される事態となったため、
経営ご指導をお願いしてましたＳコンサルタントのご協力をいただき、
急遽「中期経営計画」を策定し、銀行に持ち込みました。
メインバンクのＢ銀行より来年度の資金繰りにまわすため
×月以降返済の繰延（リスケ）、の提案がなされ、Ｃ銀行も協調して
実行していただきました。

下期も業績が回復せず、×月には物流の統合を行い、年末に向けて
リストラも実行いたしました。
そのような内部要因もあってか、翌月から売上が前年比８０％水準にまで
低下し、赤字増と在庫の積み上がりにより更に資金計画に狂いが
生じていました。（中略）

回収見通しを見直した結果、更に大きな不足が生じることがわかり、
子会社にて調達していた退職金充当金、社員の給与の３分の１の遅配要請、
子会社の余剰資金、私個人の資金、役員の個人資金から計７０００万円
を調達いたしました。
さらに月末に東西で売り出しを行いましたが、それだけの対策を行っても
１６００万円不足となり、愕然といたしました。（中略）

急遽、東京店の売却を計画し、銀行の了解をいただきました。
これにより翌月に余剰資金をつくりだす計画で、ほぼ見通しも
ついておりました。

しかし弁護士と再生の道を検討いたしましたが、
①本業不振で、中核として残すべき事業がない
②生命力の源泉であるＬブランド商品が前年７０％とマーケット力を
　失っている
③スポンサー企業を見つけるには時間切れであること
等々の理由から、自己破産でのぞむという方針が決定されました。
（後略）

＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊

Ｌ社は、県内の有カデパートや大型家具店に、寝装品やトイレタリー用品
を卸して、最盛期には１６０億円の年商をあげていた老舗企業だという。
今は経営者受難の時代で、万策尽きて自己破産を迎えざるをえなかった
Ｌ社長は本当にお気の毒だと思う。

しかしＬ社長の文面の中に、多くの社長が陥りやすい業績回復への
間違った対応があまりにも典型的に見られるのである。

Ｌ社長は、業績の悪化を回復させるために、不良在庫の整理もし、
経営計画を策定し銀行にリスケを了承してもらい、物流の統合や
リストラも実施。
さらには子会社から資金を調達し、社長や役員の個人資金も提供し、
給料の遅配をしてまで会社を守ろうとした。

それなのに会社の体力を急に失って、応援してくれる人たちに
これ以上の迷惑はかけられないと、事業そのものを整理するしかない
ところまで追い込まれてしまったのである。

なぜそうなったのか？
対応策のどこが間違っていたのであろうか？
ここで読者の皆さんが、ご自分の立場ならどう経営決断されていたか？

すぐに本項の先へ進まずに、Ｌ社長の文面を今一度読み返していただき、
是非「わがこと」としてお考えいただきたいのである。

（「カネ回りのよい経営」井上和弘著より）

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