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2004.01.21
カテゴリ： カテゴリ未分類
先の手紙で、「資金繰りが厳しくなって、チャネル別に新商品・新ブランド
を積極的に投入し攻めの展開を図った」とある。
ところがやってみると売れない。
そこで「補完商品の調達を増やし、それがかえって仕入増、返品増、在庫増
の繰り返しとなり大きく体力を消耗させる結果となった」と述べている。
補完商品とは、自社の主力商品が売れないので、メインの周辺商品を
他社から仕入れて品揃えを増やし、売上減を補うということだろう。
その結果、得意先の売場に自社のオリジナル商品と、それに良く似た
他社商品がならぶことになる。
多くの社長がとる売上回復策は、「商品アイテムの拡大」つまり
商品のラインを増やし、価格帯の幅を広げることだ。
これまでよく売れていた商品があると、その廉価版、普及品を増やす。
逆に高級品を出す。
また色変わりのバリエーションを増やす。
大・中・小と大きさのバリエーションを揃える。
大人に売れていたら若者用、女性に受けていたら男性用。
とにかく扱い商品の幅と価格帯を拡げることから手をつける。
また小売店は新店舗を増やし、レストランではメニューの拡充を図る。
Ｌ社長も述べておられるが「攻めの展開」という、耳に聞きやすい
一見景気の良い拡大策をとることが圧倒的に多い。
しかしこの多くは間違いで、期待とは全く逆の結果になりがちである。
前著『稼ぐ商品・サービスづくり』の中で、デフレ時代の商品強化策を
詳しく述べているが、商品の魅力を引き出す根本は、自社の商品アイテム
の削減、つまり自社の売りものの徹底した絞り込みにあると、
多くの事例から実証している。
つまり自社の商品やサービスを「たたみ・削り・変える」ことをやらずに、
やたらに増やしていくと、総体的な商品力は間違いなく弱くなると指摘した。
あれもある、これもあるという品揃えを、たたみ削る方向で見直すことから
始めなければならないのである。
すなわち「スクラップが先でビルドは後」なのだ。
得意先やチャネルを回って、これまでもっとも長く売れている商品や
サービスを絞り込んで「自社の強み」と「お役立ち原点」を見つけ出し、
それを徹底的に磨いていくことでなければ、商品力の強化には結びつかない。
そのためには、広がりすぎた扱い商品やサービスを大幅に絞り込み、
切り捨てる。
つまりスクラップが最初の手順なのである。
ところが多くは、これまでの売れてもいない商品や顧客に歓迎されていない
サービスをスクラップしようとしない。
「攻め」という言葉の勢いだけで、次々に「新商品」や「新サービス」
をビルドし続けるのである。
その結果はＬ社長が述べているとおり「オリジナル商品の企画力
の低下と市場対応力の弱体化を実感」することになり、
「さらに赤字増、在庫増から決済資金に不足を生じる」ことになる。
売上減をカバーしようと、Ｌ社長はさらに悪手を打ってしまう。
「補完商品の調達を増やし」それがさらに仕入増・在庫増になった
というのである。
とにかく思いつくのは「商品アイテムの拡大」しかない。
自社企画では間に合わないからあわてて他社のものを仕入れる。
ところが売れないから返品され在庫がさらに増える結果となる。
まさに悪循環である。
Ｌ社は、１０年程前まで１６０億円の売上があったものが、
倒産直前には半分の約８０億円にまで落としていた。
その大きな要因は、得意先である百貨店や大型家具店の業績不振、
とくに倒産を避けるために他社に吸収合併されたそごうデパートや
マイカルに偏っていたことにあった。
Ｌ社がまずやるべきは従来の販売チャネルの見直しであり、得意先の
スクラップ・ビルドとそれにあった商品の徹底した絞り込みであった。
Ｌ社の「攻めの展開」がいかに見当はずれであったか、
おわかりいただけよう。
（「カネ回りのよい経営」井上和弘著より）
を積極的に投入し攻めの展開を図った」とある。
ところがやってみると売れない。
そこで「補完商品の調達を増やし、それがかえって仕入増、返品増、在庫増
の繰り返しとなり大きく体力を消耗させる結果となった」と述べている。
補完商品とは、自社の主力商品が売れないので、メインの周辺商品を
他社から仕入れて品揃えを増やし、売上減を補うということだろう。
その結果、得意先の売場に自社のオリジナル商品と、それに良く似た
他社商品がならぶことになる。
多くの社長がとる売上回復策は、「商品アイテムの拡大」つまり
商品のラインを増やし、価格帯の幅を広げることだ。
これまでよく売れていた商品があると、その廉価版、普及品を増やす。
逆に高級品を出す。
また色変わりのバリエーションを増やす。
大・中・小と大きさのバリエーションを揃える。
大人に売れていたら若者用、女性に受けていたら男性用。
とにかく扱い商品の幅と価格帯を拡げることから手をつける。
また小売店は新店舗を増やし、レストランではメニューの拡充を図る。
Ｌ社長も述べておられるが「攻めの展開」という、耳に聞きやすい
一見景気の良い拡大策をとることが圧倒的に多い。
しかしこの多くは間違いで、期待とは全く逆の結果になりがちである。
前著『稼ぐ商品・サービスづくり』の中で、デフレ時代の商品強化策を
詳しく述べているが、商品の魅力を引き出す根本は、自社の商品アイテム
の削減、つまり自社の売りものの徹底した絞り込みにあると、
多くの事例から実証している。
つまり自社の商品やサービスを「たたみ・削り・変える」ことをやらずに、
やたらに増やしていくと、総体的な商品力は間違いなく弱くなると指摘した。
あれもある、これもあるという品揃えを、たたみ削る方向で見直すことから
始めなければならないのである。
すなわち「スクラップが先でビルドは後」なのだ。
得意先やチャネルを回って、これまでもっとも長く売れている商品や
サービスを絞り込んで「自社の強み」と「お役立ち原点」を見つけ出し、
それを徹底的に磨いていくことでなければ、商品力の強化には結びつかない。
そのためには、広がりすぎた扱い商品やサービスを大幅に絞り込み、
切り捨てる。
つまりスクラップが最初の手順なのである。
ところが多くは、これまでの売れてもいない商品や顧客に歓迎されていない
サービスをスクラップしようとしない。
「攻め」という言葉の勢いだけで、次々に「新商品」や「新サービス」
をビルドし続けるのである。
その結果はＬ社長が述べているとおり「オリジナル商品の企画力
の低下と市場対応力の弱体化を実感」することになり、
「さらに赤字増、在庫増から決済資金に不足を生じる」ことになる。
売上減をカバーしようと、Ｌ社長はさらに悪手を打ってしまう。
「補完商品の調達を増やし」それがさらに仕入増・在庫増になった
というのである。
とにかく思いつくのは「商品アイテムの拡大」しかない。
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ところが売れないから返品され在庫がさらに増える結果となる。
まさに悪循環である。
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倒産直前には半分の約８０億円にまで落としていた。
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とくに倒産を避けるために他社に吸収合併されたそごうデパートや
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スクラップ・ビルドとそれにあった商品の徹底した絞り込みであった。
Ｌ社の「攻めの展開」がいかに見当はずれであったか、
おわかりいただけよう。
（「カネ回りのよい経営」井上和弘著より）
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2004.01.26 23:34:38
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