2012年11月18日
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人は何かを見たり、誰かの話を聞いたりした時、心の中で「観察」・「分析」・「洞察」・「表現」というサイクルが回っているそうなのだ。この中で「観察」とは情報に触れることで、「分析」とは何かと比較対照して評価することだと言われているそうなのだ。「洞察」はその「分析」と言うことをより深めることで、そうして達した結論を何らかの行動として「表現」そうなのだ。ところが人によっては「分析」や「洞察」というステップがすっぽり抜け落ちて、「観察」したことをそのまま口に出すしかできない人が多いそうなのだ。例えばあるクレームに関して「トラブルが起きました。お客様は怒っています」とかいうことのようなのだが、これらの人を 「こうなってますおじさん」と呼ばれている
そうなのだ。
私の所属している建設業の現場でもそうなのだが、「今起きている現象がどの程度悪い状態なのか」とか、「なぜそういうことが起きたのか」を考えないので、事態収拾に全く役に立たないのがこの「こうなってますおじさん」と言うことのようなのだ。彼らは「こうやっています」とか「こうなっています」という事実あるいは状況を話すばかりで、『なぜ・・・』という洞察が浅いので「話が面白くなく、会話が弾まない」という指摘がされているそうなのだ。「分析」とは何かと比較することだそうなのだが、「今回生じたトラブルは過去と比べてどれくらい深刻なのか」という比較対象で考えられれば、対策のメドが立ちやすいそうなのだが、実際の現場ではそれだけでは不十分な場合が多いそうなのだ。
部下から相談を持ちかけられても、自分の過去の経験や他の部下の仕事と頭の中でさっと比較して良し悪しを判断できるわけなのだが、分析対象となる事象をストックするためには、普段から情報を収集したり人脈を築いておいたりする必要があるわけなのだ。ただしここで終わってしまっては単なる「物知りおじさん」止まりしかならないそうで、「分析」だけなら教育できるそうなのだ。つまり「関が原で東軍が勝ったのは、小早川秀秋が裏切ったから」ということを知っていても、ではなぜ小早川はそういう行動を取ったのか、ということまで考えようとしないと、本当の解決案が出てこないそうなのだ。そこに踏み込むのが洞察力なのだが、その洞察力を得るには努力が必要になってくるそうなのだ。
「アナリスト」と「コンサルタン」トという2つの職種があるわけなのだが、前者は分析が主で後者はお客さんへの提案という表現を担当するそうなのだ。両方に必要なのが洞察力なのだが現象として表出していないものの裏側をつかむということが大切なことみたいだ。偏差値の高い人を採用している会社は一般的に分析力が高い人が多いのだが、洞察力が高い人は勝負に負けないしさらにそこに表現力があると勝てるそうなのだ。アナリストなら株式相場の読み方を体系的に学ぶとかで分析力のアップは可能なのだが、洞察力には学習材料が無いといわれているそうなのだ。洞察力の無い人の課題は分かるんだけど、それをどう上げるかという方法論はなかなか難しいそうなのだ。
非常時のリーダーは普段のルールを曲げて行動しなくてはいけないことも多いそうで、いつもの情報共有のルールや報告ルートを押し曲げてでもスピードを重視する必要があると言われているそうなのだ。見方を変えると非常時のリーダーは「切り捨てる」ことができる人とも言えるそうで、自分にとって重要なことのレーダーチャートがあるとして、普段は全てを5に近づけようとするのだけれども、忙しくなって非常時になるとそうは言っていられないということで、「これだけ5にしてほかはすべて1でいい」といった決断をしなくちゃいけないそうなのだ。ところが、順調に昇進してミドルになれた人は、バランス感覚が強みだったりすることからそれができないことが弱点になっているようなのだ。
--- On Sun, 2012/11/18, > wrote:
そうなのだ。
私の所属している建設業の現場でもそうなのだが、「今起きている現象がどの程度悪い状態なのか」とか、「なぜそういうことが起きたのか」を考えないので、事態収拾に全く役に立たないのがこの「こうなってますおじさん」と言うことのようなのだ。彼らは「こうやっています」とか「こうなっています」という事実あるいは状況を話すばかりで、『なぜ・・・』という洞察が浅いので「話が面白くなく、会話が弾まない」という指摘がされているそうなのだ。「分析」とは何かと比較することだそうなのだが、「今回生じたトラブルは過去と比べてどれくらい深刻なのか」という比較対象で考えられれば、対策のメドが立ちやすいそうなのだが、実際の現場ではそれだけでは不十分な場合が多いそうなのだ。
部下から相談を持ちかけられても、自分の過去の経験や他の部下の仕事と頭の中でさっと比較して良し悪しを判断できるわけなのだが、分析対象となる事象をストックするためには、普段から情報を収集したり人脈を築いておいたりする必要があるわけなのだ。ただしここで終わってしまっては単なる「物知りおじさん」止まりしかならないそうで、「分析」だけなら教育できるそうなのだ。つまり「関が原で東軍が勝ったのは、小早川秀秋が裏切ったから」ということを知っていても、ではなぜ小早川はそういう行動を取ったのか、ということまで考えようとしないと、本当の解決案が出てこないそうなのだ。そこに踏み込むのが洞察力なのだが、その洞察力を得るには努力が必要になってくるそうなのだ。
「アナリスト」と「コンサルタン」トという2つの職種があるわけなのだが、前者は分析が主で後者はお客さんへの提案という表現を担当するそうなのだ。両方に必要なのが洞察力なのだが現象として表出していないものの裏側をつかむということが大切なことみたいだ。偏差値の高い人を採用している会社は一般的に分析力が高い人が多いのだが、洞察力が高い人は勝負に負けないしさらにそこに表現力があると勝てるそうなのだ。アナリストなら株式相場の読み方を体系的に学ぶとかで分析力のアップは可能なのだが、洞察力には学習材料が無いといわれているそうなのだ。洞察力の無い人の課題は分かるんだけど、それをどう上げるかという方法論はなかなか難しいそうなのだ。
非常時のリーダーは普段のルールを曲げて行動しなくてはいけないことも多いそうで、いつもの情報共有のルールや報告ルートを押し曲げてでもスピードを重視する必要があると言われているそうなのだ。見方を変えると非常時のリーダーは「切り捨てる」ことができる人とも言えるそうで、自分にとって重要なことのレーダーチャートがあるとして、普段は全てを5に近づけようとするのだけれども、忙しくなって非常時になるとそうは言っていられないということで、「これだけ5にしてほかはすべて1でいい」といった決断をしなくちゃいけないそうなのだ。ところが、順調に昇進してミドルになれた人は、バランス感覚が強みだったりすることからそれができないことが弱点になっているようなのだ。
--- On Sun, 2012/11/18, > wrote:
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