2004年06月23日
テーマ： 知的体育会系のすすめ(54)
カテゴリ： カテゴリ未分類
操体プラクティショナー りょう
キルゴアさんのＨＰは怖いイメージあるから、リピーターは望めないと思いますよ（＾＾；
万人受けを狙っていないから、あれはあれでいいんで は？？？
そうや、ハーレー・ダビッドソンは、ホンダやヤマハ、
カワサキに押されて倒産寸前だった。
しかし、あのハーレーらしさを貫き、息を吹き返すどころか
いまや、ブランド戦略のベンチマーク企業だ。
そうだ、ハーレーを調べてみよう
ハーレーダビッドソンジャパン(株)は、長期的に縮小傾向にある二輪車市場で着実に売上を伸ばし、毎年増収増益を達成しています。それは、高い顧客満足や、付加価値の高い、細部までこだわった差別化された製品づくりによって支えられています。オーナーになることによって入会できるハーレーオーナーズグループは、現在世界72カ国において活動し、81万人以上の会員数を誇る世界最大のライダー組織です。
ブランド戦略の議論において、顧客に愛されることに最も成功している企業として頻繁にとりあげられている同社のブランドづくり、製品、価格、コミュニケーション、クラブ運営などについては見習うべきである
(トップダウンから全員参加型経営へ）
リッチ・ティアリンク、リー・オズリー著 2001年7月31日翔泳社 ２２００円＋税
ハーレーダビッドソン社は、日本でもおなじみの大型オートバイメーカーである。１９０３年にウィリアム・ハーレーとダビッドソン３兄弟がミルウォーキーに設立し、アメリカ資本で唯一生き残ったオートバイメーカーである。
１９６９年に敵対的買収を回避するために、アメリカン・マシン・アンド・ファンドリー社に買収される道を選んだ。しかし、経営がうまくゆかず、１９８１年に社内の幹部グループが、レバレッジド・バイアウトによって、独立企業に戻った。大型バイクの市場規模は着実に縮小し、日本メーカーの脅威を受けていた。
著者のひとり、リッチ・ティアリンク氏は１９８１年にハーレー社に入社し、社長兼ＣＥＯ、取締役会長を経て１９９９年３月に退職した。ハーレー社は、何度か製品開発に失敗したのち、８４モデルのエボリューション・エンジンにより奇跡の回復をした。この本は、この奇跡を扱った本ではない。ひとまず業績回復した後に、トップダウン型の指揮管理方式の経営を、対話式の共同責任型の経営に変えていった過程が書かれている。
もう１人の著者リー・オズリー氏は、組織活性化のコンサルタントであり、１９８７年からハーレー社の改革に取り組んだ。
この本に書かれた変化のプロセスは下記のとおりである。
ステップ１：理想的な未来のビジョンを描くこと
ステップ２：望ましい未来に対して現在どのような状況にあるか描くこと
ステップ３：統合的、包括的な『変化に向けた戦略的推進』と、それを支える行動計画を作成しなくてはならない
ステップ４：既存の方針、手続き、システムを調べあげ、必要なら次の２つの目的に合わせて変更すること。第一に、すべての要素が理想的未来における価値観、原則、理念を反映している必要がある。第二に、すべての要素が、理想的未来にたどり着くために必要な『具体的な変化』を支えるものでなければならない。
この方法は、カルロス・ゴーン氏が行った日産自動車の改革によく似ている。各組織から集めたクロス・ファンクショナル・チームで日産リバイバルプランを作成した。異なるのは“燃え盛るプラットフォーム”を強調し、危機感を推進力として改革を推し進めていったことである。
ハーレー社は『理想の未来』で変化を動機づけることによって改革を行った。労使関係改善という目的を持って、労働組合といっしょにジョイント・ビジョンという形で『理想的な未来』を描いていった。日本の労働組合とアメリカの労働組合が全く異質のものであるため、我々日本人にはわかりにくい点もある。
「指名買い」の研究 も参照
キルゴアさんのＨＰは怖いイメージあるから、リピーターは望めないと思いますよ（＾＾；
万人受けを狙っていないから、あれはあれでいいんで は？？？
そうや、ハーレー・ダビッドソンは、ホンダやヤマハ、
カワサキに押されて倒産寸前だった。
しかし、あのハーレーらしさを貫き、息を吹き返すどころか
いまや、ブランド戦略のベンチマーク企業だ。
そうだ、ハーレーを調べてみよう
ハーレーダビッドソンジャパン(株)は、長期的に縮小傾向にある二輪車市場で着実に売上を伸ばし、毎年増収増益を達成しています。それは、高い顧客満足や、付加価値の高い、細部までこだわった差別化された製品づくりによって支えられています。オーナーになることによって入会できるハーレーオーナーズグループは、現在世界72カ国において活動し、81万人以上の会員数を誇る世界最大のライダー組織です。
ブランド戦略の議論において、顧客に愛されることに最も成功している企業として頻繁にとりあげられている同社のブランドづくり、製品、価格、コミュニケーション、クラブ運営などについては見習うべきである
(トップダウンから全員参加型経営へ）
リッチ・ティアリンク、リー・オズリー著 2001年7月31日翔泳社 ２２００円＋税
ハーレーダビッドソン社は、日本でもおなじみの大型オートバイメーカーである。１９０３年にウィリアム・ハーレーとダビッドソン３兄弟がミルウォーキーに設立し、アメリカ資本で唯一生き残ったオートバイメーカーである。
１９６９年に敵対的買収を回避するために、アメリカン・マシン・アンド・ファンドリー社に買収される道を選んだ。しかし、経営がうまくゆかず、１９８１年に社内の幹部グループが、レバレッジド・バイアウトによって、独立企業に戻った。大型バイクの市場規模は着実に縮小し、日本メーカーの脅威を受けていた。
著者のひとり、リッチ・ティアリンク氏は１９８１年にハーレー社に入社し、社長兼ＣＥＯ、取締役会長を経て１９９９年３月に退職した。ハーレー社は、何度か製品開発に失敗したのち、８４モデルのエボリューション・エンジンにより奇跡の回復をした。この本は、この奇跡を扱った本ではない。ひとまず業績回復した後に、トップダウン型の指揮管理方式の経営を、対話式の共同責任型の経営に変えていった過程が書かれている。
もう１人の著者リー・オズリー氏は、組織活性化のコンサルタントであり、１９８７年からハーレー社の改革に取り組んだ。
この本に書かれた変化のプロセスは下記のとおりである。
ステップ１：理想的な未来のビジョンを描くこと
ステップ２：望ましい未来に対して現在どのような状況にあるか描くこと
ステップ３：統合的、包括的な『変化に向けた戦略的推進』と、それを支える行動計画を作成しなくてはならない
ステップ４：既存の方針、手続き、システムを調べあげ、必要なら次の２つの目的に合わせて変更すること。第一に、すべての要素が理想的未来における価値観、原則、理念を反映している必要がある。第二に、すべての要素が、理想的未来にたどり着くために必要な『具体的な変化』を支えるものでなければならない。
この方法は、カルロス・ゴーン氏が行った日産自動車の改革によく似ている。各組織から集めたクロス・ファンクショナル・チームで日産リバイバルプランを作成した。異なるのは“燃え盛るプラットフォーム”を強調し、危機感を推進力として改革を推し進めていったことである。
ハーレー社は『理想の未来』で変化を動機づけることによって改革を行った。労使関係改善という目的を持って、労働組合といっしょにジョイント・ビジョンという形で『理想的な未来』を描いていった。日本の労働組合とアメリカの労働組合が全く異質のものであるため、我々日本人にはわかりにくい点もある。
「指名買い」の研究 も参照
お気に入りの記事を「いいね！」で応援しよう
【毎日開催】
15記事にいいね！で1ポイント
PR
キーワードサーチ
▼キーワード検索
キルゴア中佐
バサラ大名 高師直を祖にもつ 知的体育会系キルゴア中佐がバサラ精神の儘を尽くして語ります
水野浩志の日記
ヒロヒロ７７７さん
一日一冊：読書日記… 本のソムリエさん
甲斐萬平×５０文字 甲斐萬平さん
福岡市中央区 行政書… 福岡市 行政書士おちさん
経営戦略２４時！ ツイてる田中！さん
人生大航海 いならまつさん
毛玉牧場 まぐろのももにくさん
新発想ビジネスヒン… シャルドネと呼ばれた三浦十右衛門さん
一日一冊：読書日記… 本のソムリエさん
甲斐萬平×５０文字 甲斐萬平さん
福岡市中央区 行政書… 福岡市 行政書士おちさん
経営戦略２４時！ ツイてる田中！さん
人生大航海 いならまつさん
毛玉牧場 まぐろのももにくさん
新発想ビジネスヒン… シャルドネと呼ばれた三浦十右衛門さん
コメント新着
© Rakuten Group, Inc.
