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2003年07月24日

B to Bのビジネスを行なっている企業は、多くの場合、
顧客企業のビジネスに貢献する（販促、コスト削減など）ものを
提供しているはずだが、ここでひとつむずかしい点があるのだと思う。

昨夜、彼女と話していて話題になったのだが、
ようするに、ある企業が商品なりサービスを導入する際には
必ず窓口として立つ人間あるいは部署がいるものだ。
たとえば、それは購買部であったり、総務部であったり、
広報部であったりと提供する商品、サービスによって異なるだろう。
いや、むしろ、顧客企業が何のために、どういう目的で、

企業というのは顧客に価値を提供するための、
複数のプロセスを組織化するために、それに応じた複数の部門に分かれて、
それぞれのミッション、タスクを管理し、実行するものであるから、
とうぜん、商品、サービスの導入（購入）も
部署ごとのプロセスのタスクの一部といえる。

さて、そこで問題なのは、商品、サービスを売る側の企業にとって、
顧客企業のビジネスへの貢献が必ずしも窓口として立つ個人への貢献と
一致しない場合があるということだ。
たとえば、

・提供する商品、サービスが窓口となる部門だけでなく他の部門にも
　貢献するような価値をもったものである場合

　　実際にはそのために支払うコストは、他の部門への貢献のための
　　コストも含まれる。ようするに自部門だけで必要なコストは
　　その一部と考えることもできる。
　　商品、サービスの導入コスト総額と自部門への貢献度を比較した
　　場合、費用対効果に見合わない数字がでてくることもあるだろう。

　　売ったとしても、実際に窓口に立った部門に対する貢献が50以下なら
　　そこだけを見ると費用対効果がないようにも見えるだろう。

・顧客企業の部門の評価と個人の評価システムが一致していない場合

　⇒これは完全に顧客企業側のシステムの欠陥だが、
　　商品、サービスの導入やプロセスのアウトソーシングといったタスクが
　　組織の課題としてはあがっていても、その窓口に立つ担当者の個人の目標
　　とは重なっておらず、評価にもならない場合、担当者は決してその業務を
　　好んではやろうとはしないだろう。
　　担当者レベルでは商品、サービスの導入が自社のビジネスに
　　効果をもたらすことが理解できていたとしても、決済権限をもつ上層部が
　　その商品、サービスへの理解が低く、担当者に必要な社内調整コストが
　　多くかかるほど、個人評価に直結しないような仕事をするのはなかなか
　　むずかしい。

ほかにもこういったケースがあるだろう。
ようするに、これはシステムとしての組織に欠陥をもっているということである。
組織のミッションと個人のミッションは有機的で矛盾のない連携ができていないと
たがいのミッションがぶつかりあい、結果として双方に悪い影響を与えてしまう。
組織は人材こそ貴重な経営資源だといいながら、こうしたことを見落としていたりする。
事業の現場に対する知識への貪欲さが欠ける経営陣は、
机上の理論だけで、個人をよりよく働かせようとする評価システムを作ったりするが、
実はそれが足かせとなって個人の能力を封じ込め、しいては組織そのものの能力を
減退させる。
それは決して数字だけを見ていてもわからないし、
形式ばった報告だけを受けていても決してわからない。
知識には形式知と暗黙知があり、暗黙知は経験の共有、時間の共有によってしか
共有化、移転ができない。
事業の現場の人材に関する知識にはこうした暗黙知が数多く含まれる。
それを理解せずに、現場を知っているふりをする経営陣には、
本質的な意味で「費用対効果」が理解できない。

とはいえ、企業のほとんどは多かれ少なかれ上記のような問題を抱えている。
B to Bのビジネスを行なっている企業はこうしたことも踏まえて、
自社の商品、サービスの販売を行なわなければいけないだろう。

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