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2026.08.07
テーマ： 楽天グループ情報(83)
カテゴリ： 楽天グループの戦略
ご訪問ありがとうございます。
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ルールを破ってテック帝国を築いた。三木谷浩史がCNBCで語った楽天の30年と、その先（後編）
データは金鉱だ：AIへの本格的なシフト
今回のCNBCインタビューのなかでも特に注目を集めたテーマが、AIです。三木谷氏は楽天の次の柱をAIと位置づけており、その根拠としてデータの優位性を繰り返し強調しています。
「データはゴールドだ。アルゴリズムは重要だが、データがなければ意味がない」というのが、三木谷氏の基本的な立場です。楽天AIは年間3兆件以上のカスタマーインタラクションログによって支えられており、クレジットカード取引から旅行・ショッピング行動まで、世界でも有数の豊かな行動データセットを持ちます。月間アクティブユーザー約4500万人のトランザクションを25年以上にわたって蓄積しており、その深さは他の企業が簡単には追いつけないアドバンテージになっています。
AI活用においても、三木谷氏は時代の転換点を強調します。「今日、約12億人が定期的にAIを使っている。普及のスピードはインターネットやスマートフォンの登場をも上回っている」と言いながら、一方で日本の遅れも率直に認めます。「残念ながら、日本は後れを取っている」だからこそ、楽天がその変革を率いるポジションに立とうとしている。そのメッセージが、インタビュー全体を通じて伝わってきます。
「日本は遅れている」と言える経営者が、日本にいること
三木谷氏が様々な場で繰り返す言葉の一つに「日本のAI活用は他国に比べて遅れている」という指摘があります。中国のAI活用率が80%を超えているのに対し、日本は26%程度に留まっているという数字も引用されます。この発言を聞いた時、私が感じたのは内容への驚きではなく、その発言をする立場の特殊性でした。日本の大企業の経営者が、自国の産業や社会の遅れを国際的なメディアで率直に語ることは、決して一般的ではありません。多くの場合「日本にも独自の強みがある」、「慎重さも大切だ」という文脈で相対化されるか、あるいは内輪の場での議論に留まります。三木谷氏がCNBCというグローバルな舞台で「日本は遅れている」と明言するのは、それ自体が一種の経営行為だと私は読んでいます。危機感を外に向けて発信することで、国内の事業者・マーチャント・従業員に対して「変革は不可避だ」というメッセージを届ける。楽天という企業が「変革の旗手」として位置づけられるための、ポジショニングでもあります。ただし、この発言には責任も伴います。「日本は遅れている」と言い続けるなら、楽天自身がその遅れを埋める具体的な成果を示し続けなければなりません。言葉と実績が乖離した瞬間に、発言は単なるブランディングに成り下がります。三木谷氏がその緊張関係を自覚しているからこそ、AI-nizationの数値目標、楽天内部の業務効率20%向上、マーケティング効率20%向上、中小事業者の生産性20%向上という「Triple 20」のような具体的な指標を設定しているのだろうと、私は推察します。目標を数値化することは、有言実行の証明でもあります。
I started Rakuten to re-empower society：変わらない哲学の強さ
CNBCのインタビューの随所で三木谷氏が語ったのは、楽天グループの成長に留まらない、より大きなビジョンでした。「私が楽天を始めたのは、社会・コミュニティ・地域の商店を再び力強くするためだ。他の大手企業が大企業を代替しようとしているのとは、根本的な哲学が違う。それは簡単には変えられないことだ」この「中小企業のエンパワーメント」という創業精神は、ECプラットフォームとしての楽天市場だけでなく、AIツールの展開にも一貫して流れています。「これらの小さなプレイヤーがAIを活用できるようにすることが非常に重要だ」という言葉は、30年前に「地域の商店を再び力強くしたい」と銀行を辞めた青年の言葉と、本質的につながっています。
楽天主義（Optimism）は哲学
三木谷氏はオプティミズムを「感情ではなく、戦略的アプローチだ」と定義します。これは単なるポジティブシンキングとは根本的に異なります。「不確実性を前にして、それでも前進を選択する能動的な意志」それが三木谷氏の言うオプティミズムです。インターネットの可能性を信じて銀行を辞めたこと、英語化という痛みを組織に課したこと、通信という重厚長大な産業に飛びこんだこと。いずれも、失敗のリスクを完全に排除した上での決断ではありませんでした。リスクを理解した上で、それでも未来を信じるという選択です。これは「根拠のない楽観」ではなく「根拠を持った上でなお残る不確実性を引き受ける楽観」です。不確実性をどのように引き受けるか。三木谷氏自身も「AIは創造的な破壊的革新を生み出せない」、「AIに聞けばネット通販を始めるなと言われただろう」と語っています。これは重要な認識です。AIは過去のデータから最適解を導く道具であり「前例のない賭け」を肯定することはしない。つまり三木谷氏の言う「根拠を持った上でなお残る不確実性を引き受ける楽観」は、AIには代替できない人間の経営判断だということです。データとAIを最大限活用しながら、最後の一歩は自らの確信で踏み出す。この緊張関係を自覚的に保ち続けることが、楽天という組織の意思決定の核心にあると私は見ています。
「ルールを破る」から「ルールを作る」へ
私が今回のインタビューを通じて改めて感じたのは、楽天グループの独自性が「複数の事業を持つこと」ではなく「それらが有機的につながっていること」にあるという点です。Eコマース・金融・通信・AIという四つの柱は、それぞれが独立したビジネスとして存在しているのではなく、互いにデータを融通し、互いの価値を高め合う構造になっています。この「つながりそのものが価値である」という設計思想は、後から模倣しようとしても容易には追いつけない、時間と投資の積み重ねによって生まれたものです。挑戦者は身軽です。しかし楽天はその身軽さを保ちながら、同時に25年分の蓄積を手にしているという、稀有なポジションに立っています。「ルールを破る哲学」から「責任あるルールを作る哲学」へ。その移行を、楽天グループはどのように体現していくのか。そのプロセスを、私はこれからも注目して見守っていきたいと思います。AIは前例のない賭けを肯定しない。三木谷氏のこの言葉は、データ全盛の時代における人間の役割を再定義しているように感じます。正解がない決断を引き受けること。それが経営なのだと思います。
参照：CNBC「Managing Asia」2026年5月3日配信／「How Rakuten Built a Tech Empire by Breaking the Rules」（インタビュアー：Christine Tan）
How Rakuten built a tech empire by breaking the rules
https://www.cnbc.com/video/2026/05/03/managing-asia-rakuten.html
How Rakuten built a tech empire by breaking the rulesRakuten founder Mickey Mikitani reflects on building one of Japan’s most influential tech companies — and why he continues to make bold bets on telecom, AI and global growth.www.cnbc.com
https://youtu.be/Fzar4vb03TI
動画の説明：楽天は、インターネットが実際のビジネスとして成立すると信じる人がほとんどいなかった時代に、オンラインマーケットプレイスとして産声を上げました。それから約30年。現在では、EC、フィンテック、通信、デジタルサービスを網羅し、日本を代表するテック企業へと成長を遂げています。『Managing Asia』の今回のエピソードでは、創業者の三木谷浩史会長兼社長が、楽天の成長を形作った決断の数々を振り返ります。インターネットの可能性に対する初期の確信から、社内公用語の英語化の推進、そして日本の既存の携帯キャリアに挑む覚悟まで、その裏側を語ります。また、なぜ今、楽天が人工知能（AI）に注力しているのか、長期的な投資に対してどのようなアプローチをとっているのか、そして日本の起業家精神の未来において楽天がどのような存在でありたいと考えているのか、そのビジョンを共有します。
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ルールを破ってテック帝国を築いた。三木谷浩史がCNBCで語った楽天の30年と、その先（後編）
データは金鉱だ：AIへの本格的なシフト
今回のCNBCインタビューのなかでも特に注目を集めたテーマが、AIです。三木谷氏は楽天の次の柱をAIと位置づけており、その根拠としてデータの優位性を繰り返し強調しています。
「データはゴールドだ。アルゴリズムは重要だが、データがなければ意味がない」というのが、三木谷氏の基本的な立場です。楽天AIは年間3兆件以上のカスタマーインタラクションログによって支えられており、クレジットカード取引から旅行・ショッピング行動まで、世界でも有数の豊かな行動データセットを持ちます。月間アクティブユーザー約4500万人のトランザクションを25年以上にわたって蓄積しており、その深さは他の企業が簡単には追いつけないアドバンテージになっています。
AI活用においても、三木谷氏は時代の転換点を強調します。「今日、約12億人が定期的にAIを使っている。普及のスピードはインターネットやスマートフォンの登場をも上回っている」と言いながら、一方で日本の遅れも率直に認めます。「残念ながら、日本は後れを取っている」だからこそ、楽天がその変革を率いるポジションに立とうとしている。そのメッセージが、インタビュー全体を通じて伝わってきます。
「日本は遅れている」と言える経営者が、日本にいること
三木谷氏が様々な場で繰り返す言葉の一つに「日本のAI活用は他国に比べて遅れている」という指摘があります。中国のAI活用率が80%を超えているのに対し、日本は26%程度に留まっているという数字も引用されます。この発言を聞いた時、私が感じたのは内容への驚きではなく、その発言をする立場の特殊性でした。日本の大企業の経営者が、自国の産業や社会の遅れを国際的なメディアで率直に語ることは、決して一般的ではありません。多くの場合「日本にも独自の強みがある」、「慎重さも大切だ」という文脈で相対化されるか、あるいは内輪の場での議論に留まります。三木谷氏がCNBCというグローバルな舞台で「日本は遅れている」と明言するのは、それ自体が一種の経営行為だと私は読んでいます。危機感を外に向けて発信することで、国内の事業者・マーチャント・従業員に対して「変革は不可避だ」というメッセージを届ける。楽天という企業が「変革の旗手」として位置づけられるための、ポジショニングでもあります。ただし、この発言には責任も伴います。「日本は遅れている」と言い続けるなら、楽天自身がその遅れを埋める具体的な成果を示し続けなければなりません。言葉と実績が乖離した瞬間に、発言は単なるブランディングに成り下がります。三木谷氏がその緊張関係を自覚しているからこそ、AI-nizationの数値目標、楽天内部の業務効率20%向上、マーケティング効率20%向上、中小事業者の生産性20%向上という「Triple 20」のような具体的な指標を設定しているのだろうと、私は推察します。目標を数値化することは、有言実行の証明でもあります。
I started Rakuten to re-empower society：変わらない哲学の強さ
CNBCのインタビューの随所で三木谷氏が語ったのは、楽天グループの成長に留まらない、より大きなビジョンでした。「私が楽天を始めたのは、社会・コミュニティ・地域の商店を再び力強くするためだ。他の大手企業が大企業を代替しようとしているのとは、根本的な哲学が違う。それは簡単には変えられないことだ」この「中小企業のエンパワーメント」という創業精神は、ECプラットフォームとしての楽天市場だけでなく、AIツールの展開にも一貫して流れています。「これらの小さなプレイヤーがAIを活用できるようにすることが非常に重要だ」という言葉は、30年前に「地域の商店を再び力強くしたい」と銀行を辞めた青年の言葉と、本質的につながっています。
楽天主義（Optimism）は哲学
三木谷氏はオプティミズムを「感情ではなく、戦略的アプローチだ」と定義します。これは単なるポジティブシンキングとは根本的に異なります。「不確実性を前にして、それでも前進を選択する能動的な意志」それが三木谷氏の言うオプティミズムです。インターネットの可能性を信じて銀行を辞めたこと、英語化という痛みを組織に課したこと、通信という重厚長大な産業に飛びこんだこと。いずれも、失敗のリスクを完全に排除した上での決断ではありませんでした。リスクを理解した上で、それでも未来を信じるという選択です。これは「根拠のない楽観」ではなく「根拠を持った上でなお残る不確実性を引き受ける楽観」です。不確実性をどのように引き受けるか。三木谷氏自身も「AIは創造的な破壊的革新を生み出せない」、「AIに聞けばネット通販を始めるなと言われただろう」と語っています。これは重要な認識です。AIは過去のデータから最適解を導く道具であり「前例のない賭け」を肯定することはしない。つまり三木谷氏の言う「根拠を持った上でなお残る不確実性を引き受ける楽観」は、AIには代替できない人間の経営判断だということです。データとAIを最大限活用しながら、最後の一歩は自らの確信で踏み出す。この緊張関係を自覚的に保ち続けることが、楽天という組織の意思決定の核心にあると私は見ています。
「ルールを破る」から「ルールを作る」へ
私が今回のインタビューを通じて改めて感じたのは、楽天グループの独自性が「複数の事業を持つこと」ではなく「それらが有機的につながっていること」にあるという点です。Eコマース・金融・通信・AIという四つの柱は、それぞれが独立したビジネスとして存在しているのではなく、互いにデータを融通し、互いの価値を高め合う構造になっています。この「つながりそのものが価値である」という設計思想は、後から模倣しようとしても容易には追いつけない、時間と投資の積み重ねによって生まれたものです。挑戦者は身軽です。しかし楽天はその身軽さを保ちながら、同時に25年分の蓄積を手にしているという、稀有なポジションに立っています。「ルールを破る哲学」から「責任あるルールを作る哲学」へ。その移行を、楽天グループはどのように体現していくのか。そのプロセスを、私はこれからも注目して見守っていきたいと思います。AIは前例のない賭けを肯定しない。三木谷氏のこの言葉は、データ全盛の時代における人間の役割を再定義しているように感じます。正解がない決断を引き受けること。それが経営なのだと思います。
参照：CNBC「Managing Asia」2026年5月3日配信／「How Rakuten Built a Tech Empire by Breaking the Rules」（インタビュアー：Christine Tan）
How Rakuten built a tech empire by breaking the rules
https://www.cnbc.com/video/2026/05/03/managing-asia-rakuten.html
How Rakuten built a tech empire by breaking the rulesRakuten founder Mickey Mikitani reflects on building one of Japan’s most influential tech companies — and why he continues to make bold bets on telecom, AI and global growth.www.cnbc.com
https://youtu.be/Fzar4vb03TI
動画の説明：楽天は、インターネットが実際のビジネスとして成立すると信じる人がほとんどいなかった時代に、オンラインマーケットプレイスとして産声を上げました。それから約30年。現在では、EC、フィンテック、通信、デジタルサービスを網羅し、日本を代表するテック企業へと成長を遂げています。『Managing Asia』の今回のエピソードでは、創業者の三木谷浩史会長兼社長が、楽天の成長を形作った決断の数々を振り返ります。インターネットの可能性に対する初期の確信から、社内公用語の英語化の推進、そして日本の既存の携帯キャリアに挑む覚悟まで、その裏側を語ります。また、なぜ今、楽天が人工知能（AI）に注力しているのか、長期的な投資に対してどのようなアプローチをとっているのか、そして日本の起業家精神の未来において楽天がどのような存在でありたいと考えているのか、そのビジョンを共有します。
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