安定した高収益を生み出す”田舎戦略”のススメ

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2008.02.25

背負うものは少ない方が良い

(4)

テーマ：ビジネス・起業に関すること。(20235)

カテゴリ：カテゴリ未分類

申し訳ないと思いつつ、引っ張り続けてきた業態の複合化の話を書きましょう。

（いつの話だ？と思われる方は 2月17日の記事をご覧下さい）

業態の複合化というものを考える時、1つのお手本になる企業があります。

それはTSUTAYA。

レンタルビデオ店としては全国のシェアの50％を持つ巨人企業ですが、その戦略性の高さには唸る部分が多々あります。

例えば、集客に関して言うと、このTUTAYAは殆ど集客活動らしい活動をしていないはずです。
販促費をそれほどかけていない。

本もCDもレンタルビデオも広告やチラシなど打たなくても、HPを充実させなくても、店舗さえ作れば、”それなりに”集客できる業種です。

（このそれなりにというのがポイントです）

もちろん、この形の複合化は決してTSUTAYAの発明ではありません。
地方の郊外型の書店が軒並みレンタルビデオやCDで複合化していることを見てもそれは分かると思います。

TSUTAYAの発明はそれではなく、複合化しながらも専門店的な店作りに成功している点でしょう。

通常、幾つかの業種を束ねる形で複合化をした場合、それそれの業種で専門性を打ち出すことは出来ません。

どうしても中途半端な印象になってしまうんですね。

（簡単に言えば「お前は何屋だ？」と言われててもスパッと答えられない状態が複合化した業態と言えるのです。）

しかし、TSUTAYAはその前提を

1･ライフスタイル提案を前面に出した店舗全体のトータルコーディネイト
2･各部門ごとの売り場面積の巨大化

1のトータルコーディネイトに関しては少し前ににCAPIME COFFEEという（起業前の）珈琲屋さんで少し触れました。

ライフスタイル提案と言う形の中で、ただの豆売りだけではなくウェアやアクセサリーなども品揃えしつつ専門性を表現するという、従来の珈琲屋とは全く違うスタイルを提示しているのがCAPIME Coffeeさんでしたが、同じことをTSUTAYAがやっているのは↓を読めば分かると思います。

TSUTAYAのコンセプト

さらに2の売り場面積はランチェスター戦略を勉強されている方なら直ぐに分かると思いますが、商品自体で差別化出来ない業種（例えば家電がその典型ですが、本もビデオもCDもそうです）は、競争力＝売り場面積の2乗という形になります。

TSUTAYAは多分それをちゃんと分かっているようで、それぞれの部門ごとの売り場面積がその商圏エリアで最大（もしくはそれに近い規模）になるように店舗作りをしている様子が伺えます。

その辺りは、例えば近隣に大型の書店があって、その書店に対抗できるスペースをブックコーナーが押えられないようならば、本を扱わずCDとレンタルビデオだけのお店にしたり、大型のレンタルビデオがある地域には出店そのものをしなかったり。

もちろん、この辺りは私が観察した中で感じたことなので、どこまで社内で意識しているかは分かりませんが、意識していないと出来ないことをやっているとも感じます。

本来なら、本もCDもレンタルビデオも大量生産のマスプロ商品なのでそれ単体では差別化しにくいものです。

さらにそれらを組み合わせて単純な複合化をした場合でも、それなりに集客出来てそれなりに収益があがるのですが（この”それなり”が多くの郊外型書店がレンタルビデオやCDを扱っている理由でしょう）、やはりそれなりでしかない。
それをTSUTAYAは全て引っくり返して、完成度の高いビジネスモデルを完成させています。

やはり、大きくなるには大きくなる理由があるということでしょう。

その上で、私がここでTSUTAYAの話を書いているのは、TSUTAYAをべた褒めするのが理由ではなく、これを読む人に業態の複合化というものにきちんとした意識を持っていただきたいからです。

この話の話題の発端は、山口県でカフェ＋αという業態の複合化が進んでいるという話からでした。

そしてそのような現象が増えているのは、カフェと言う業態が地方ではそこそこの集客は出来ても採算がきっちり取れるほどの集客を期待できない業種なので、そこに何か別の業種を組み合わせることで採算が取れるようにしている、というのが私の見解です。
が、このような複合化は、姿勢としては受身の複合化なんですね。

それに対して、TSUTAYAは複合業種と言う意味では同じでも、姿勢としては攻めているんですね。
複合化のメリットを利用しながら、それ以上を目指していると言う意味で。

この違い、分かりますね。

この受身と攻めの差は、今はそれほど大きな問題にならなくとも、5年後10年後の将来性と言う意味で大きな問題になってきます。

簡単に言えば、TSUTAYAはこのまま行けば5年後10年後は今よりもさらに大きな企業になっている可能性が高いと言えますし、そのために何をすれば良いかいくらでもアイデアを出すことが出来ます。
（そして、現にTカードなどを使った色々なアイデアを実践しています）

しかし、上に書いたようなカフェ+αの業態を持ったお店の5年後10年後は、不透明です。

今と同じようにやれていればラッキー。
だけど大きな発展がそこから生まれる要素は少ない。

さらに、今はそこそこ集客出来ているカフェと言う業態が集客できなくなった時に、どうするか？と考えたると、出来ることの選択肢が複合化している以上限られて来る。

（集客という観点から言うと「あなたは何屋？」という質問に、スパッと答えられない状態というのは大きなマイナスなんですね。）

戦略のあるなし、という意味ではTSUTAYAには戦略があり、山口県のCAFE＋αという業態のお店には戦略がないとも言えます。

教訓的なまとめをしてしまえば、目先の収益性を優先して安易な方向の商売をしてしまえば、その安易さのしっぺ返しが後で来る、と言えるでしょう。

しかし、その時は安易でも、自分の安易さに気がついて後から巻き返すことは実は可能です。
そして、その巻き返しの1つの例がうちのお店だったりもするんですが（笑）

しかし、うちの店の場合、自分の安易さに気が付くまで10数年掛かりました。
だからその10数年の業を未だに背負いつつ商売をしているのも事実です。

可能ならば、その業を他の人は背負わずに商売して欲しい。

経験者として、私はそう思うのです。

背負うものは少ない方が良いですよ。

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