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「MBA人材組織マネジメント」梅津祐良著

2000年度製造段階で日本企業が欧米アジア企業を上回った業種は自動車と家電のみ、情報・通信機器、半導体、半導体製造装置では競争力が劣っていることが判明した。営業段階では、日本企業が欧米アジアを上回ったのは自動車のみで他の8業種では差が拡大傾向である。　古くからの年功序列型終身雇用が怪しくなるにつれ、日本的な絆が価値を見いだせない。ひとえに成果に評価した傾向にたよりがちなことからＭＢＡ式生産性＝コンピテンシー（知識、専門能力、行動）ｘコミットメント（モチベーション意欲）ｘコングルーエンス（個人目標が組織の目標と整合性がとれている。稲盛先生の考え方と酷似）コンピテンスの評価がここでのＭＢＡ人材マネジメントのキーワードとみた。大企業でなく中小企業はどうこの点を人事に取り入れていけばいいのだろうか。ＭＢＡはマニュアル、調査項目がしっかりしているが、日本の企業はここのマニュアルもない企業が多い。短期で成果を上げる人事制度の要は何か。この本からエキスだけを抜き取りたい。---------------------------------------------------------------------------ドラッカーのマネジメントと並ぶ人材マネジメントのウルリッチ教授は短期的ルーチン業務樹脂に加えて長期的戦略重視を提唱するつまり何が遂行可能か　（パソコン打てるか。括弧の注釈は自分の意見です。以下同じ）また何が達成可能か　（営業なら資材部門から建築部門の創設へ）プロセス－将来戦略パートナー　外部環境の変化に対応人材－将来変革促進者　新しい方法や文化に適応するプロセス－日常的管理のエキスパート　人材配置、訓練、業績評価、褒賞、昇進、キャリア・ディベロップメント人材－日常的従業員チャンピオン　かつての労働組合（戦略パートナーと変革促進者の役割が日本では少ない）■人材尊重の人材マネジメントヒューマンキャピタルマネジメント人材の職務上の成長を支援公正公明な処遇モチベーションとコミットメント生産性を高める新しい製品サービスを生み出す（コミットメントと製品サービスを生むのがＭＢＡらしい）■人材尊重マネジメントの生み出す好循環人材マネジメント→模倣出来ない経営→高い利益率人材マネジメント→成果→高い利益率フェイファーいわく長期的成長はすぐれた顧客サービス、魅力的な新製品やサービスの開発、イノベーションといった要件によってもたらされるすぐれた顧客サービス（接客能力の向上、情報の確かさ）魅力的な新製品やサービスの開発（ライフスタイルに影響を与える製品　）イノベーション（部屋紹介から、客の要望する部屋を提案する）■目標による管理法に必要なもの自立的コントロール　（計画的行動、目標の設定とチェック）自己責任　(行動に対する責任）自己評価　（自分がしたかどうか神が見ている）■目標の設定１本人の貢献意欲、改善意欲が反映されねばならない　昨年度の目標達成の状況　外部環境から変化からの要求　改善または向上の必要　所属部署の目標　これらの項目に対しＳＭＡＲＴの法則Ｓ　具体的に　（看板1日5枚つける、1人で案内して契約ができるとか）Ｍ　測定可能　（数字に置き換えるか、基準に比較する）Ａ　達成可能　（１カ月10件の契約実績なら11件を目標に）Ｒ　成果重視　（売上期末までに８％増、看板は管理物件に5割期末までに設置）Ｔ　達成期限の明示　（どこまで達成するかベンチマークをつける）■業績評価1目標達成度2コンピテンシー、スキル、行動　職場へのコミットメント　（意見をいう） 分析的思考　(ロジカルシンキング） 新しいアイデア（改善提案） 自己コントロール（計画性） 達成意欲（２つ以上の課題を持っているか）　他の人の育成　（部下や上司への援助）　チームワークへの貢献（（他部門への半日支援とか）　リーダーシップ　(積極的に仕事を引き受けているか）　イノベーション能力（革新　顧客の創造）　人材のコンピテンシーの向上を目指す。強みをのばす。3訓練と開発ニーズ　評価から向上すべきコンピテンシーがわかる■フィードバック１本人の目標達成度の確認２強みの評価、弱みについて建設的な指摘３処遇の決定業績評価の新しいトレンドバランススコアカード360度フィードバック法　180度フィードバックから始めるアセスメントセンター法　シュミレーション課題による評価。業績と強い相関を示す演習が選ばれる場合に効果が高い。■効果的なリウォード。プログラムを実践するリウォードのタイプ給与・ボーナス・退職一時金・企業年金福祉プログラム　複数のストックプログラム　社員持株会制度　ストックオプション心理的リウォード　業績の認知　フレックスタイム　在宅勤務　海外旅行、特別休暇■モチベーション要因仕事そのもの　（楽しい、社会的使命がわかる）他人から認められること　（役職、表彰、贈呈）目標の達成　（自己実現）責任　（言行一致が責任を強くする）進歩と前進　（毎年成長が見られキャリア形成が見える）成長　（3年前との比較で知識の蓄積がわかる）昇進　（仕事の決裁権が当たる）■職務給膨大な作業が伴う職務分析職務評価分類他社の給与レベルの調査■役割給職務の重要性収益性部下の数権限組織は平均的な業績を上げている人材によって支えられているわけで、この層の人材のモラール維持がきわめて重要■人材のコンピテンシーの開発すぐれた業績を上げている人材を選び、平均的業績の人材と比較して、特別の能力、スキル、行動を導き出す必要なコンピテンシーを備えた人材を採用し、人材の業績を評価し、更に平均的業績の人材に向上を必要とするコンピテンシーを見出して重点的にこれらのコンピテンシーの訓練と開発に取り組む。　知識、スキル、専門能力の向上には、上司又は先輩の人材によるＯＪＴがもっとも効果が高い。全社的に新しいコンピューター・システムやしくみが導入されたり、新しい制度が導入された場合各職場でのＯＪＴより集合訓練を実施した方が効率的である。キャリアディべロップメントは各人の自主性と自己責任に任せるべきだという考え方が次第に広まっている。新しいコンピテンシーがしっかり身につくまで向上努力し、完全に身についた段階で、次のコンピテンシーの向上プランに取り組む。■経営トランスフォーメーションの8段階1危機意識を高める２変革推進のための連帯チームを築く３ビジョンと戦略を生み出す４変革のためのビジョンを広く伝える５広範囲の人材をエンパワーする　障害を取り除く。システムや組織構造を改革する。６短期的成果を認識し祝う７成果を統合し、さらなる変革を推進する　変革ビジョンを推進することに貢献する人材を採用　変革プロセスを強化する８新しい方法を企業文化に定着させる　顧客重視、生産性向上■人材をモチべートする１人材のモチベーションを高めるにはコミットメントを高めることを目指す２職場又は組織全体に人材をモチべートする環境を生み出そうとする考えである３人材をエンパワーすることを通じて人材のモチベーションとコミットメントを高める。■モチベーションのトライアングル１人材が感じる目標設定　あくまで本人の意欲と意志が反映される形で設定されるべきだ２目標達成を確認し褒める　ミーティングで公表する３人材の欲する褒賞を与える　高い地位への昇進昇格　ボーナスや報酬、昇給　1ヶ月間の特別休暇　高級乗用車を提供　心理的リウォードヒット商品や多額のリウォードを提供すべきである■モチベーションの促進レベル阻害レベル促進レベル1挑戦を含む仕事２良好な人間関係３エラーの許容４明確な目標設定５公正な業績評価6すぐれた業績の認知阻害レベル１官僚的な制度運営２能力の未活用３トップの姿が見えない４過度の組織内競争５非生産的な会議６お粗末な業績の許容生産性＝コンピテンシー（知識、専門能力、行動）ｘコミットメント（モチベーション意欲）ｘコングルーエンス（個人目標が組織の目標と整合性がとれている。考え方）その他に上げる要素はｘクリエイティビティの向上ｘ生産性向上を促すシステム・プロセス■組織構造の変革企業内の各機能の垣根を低くして壁を取り除くのがトレンド１組織のフラット化　部課制の廃止、組織内の階層数の削減　組織内のコミュニケーション、意志決定、問題解決といった組織能力の向上２横断的組織の導入　製品別、地域別、機能組織別を組み合わせたマトリックス型組織（竹内日祥上人のクロスファンクショナル組織も同じ考え）３組織の細分化　組織単位荷独立した経営を任せている■組織プロセスの改善(リエンジニアリング）マイクハマー曰く職務でなくプロセスの改善を目的にしているアクションリサーチ法１現状の組織を分析２問題の原因をメンバー全員で探究する３問題解決のためのアクションプランをつくる４進捗状況をモニターする５次のターゲットプロセスを選ぶ６モニターを続ける組織能力とはマーケティング、財務、技術力から校正されるコンピテンシーの総体■健全な企業文化顧客株主社員に対して関心顧客に対して絵最高のサービスを提供することを重視■不健全な企業文化　マネージャー自身のぞくする組織単位の製品、サービスに関心を寄せる　社内にのみ目を向ける。官僚主義的な行動に出る■組織の変革推進能力１組織リーダーからのサポート支援が不可欠２変革ニーズの共通理解３ビジョンの設定４コミットメントを引き出す５システムと構造を生み出す６進捗状況のモニター７変革を持続させる