February 29, 2012
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成果主義のなのもと､多くの社員の努力が評価されない。まるでドッジボールの試合だ。本来はパスがありシュートする人にボールを回して団体でプレーする方が売上も上がり結果も大きく出る。この本の良いところはまさに行動を評価するところだ。
前から船井総研さんからモチベーションを上げる方法で良い方法を教えていただいた時に､紹介していただいた石田先生の本。１つでも会社の成果主義に導入したい物だ
この本によると賞与などではモチベーションが上がらない。
ショックでしたね。なぜたばこの禁煙は出来ないのか。癌になりますよと言う脅迫より､気分が落ち着くのが先に来るからなかなかやめられない。
かつて１９７０年代日本の自動車鉄鋼機械を元とする様々な分野で日本企業が躍進しアメリカ企業のシェアをごっそり奪われたのである。その頃は日本には会社に忠誠を誓い､上司に尽くし､部下をかわいがり同僚を大切にしてきた風土があった。
今日行動分析は結果だけでなく結果を生むプロセス、すなわち行動にも目を向ける。
人間は行動をリインフォームされると、その行動を繰り返すという法則がある。
リインフォースの中で最も簡単なのは言葉や態度で誉めることだ。
アメリカＡＤＩ社のメソッドによれば次の効果がある
他の方法と融合して活用できる
科学的根拠に基づいてマネジメントの生産性を向上させることが出来る
トップ社員のパフォーマンスを維持継続できる
アベレージ社員をトップ社員に
下位の社員をアベレージ以上に
セルフマネージメントに応用できる
お金や昇進によって報いるのであれば行動の直後に行うことが必要だ。
表彰制度、褒める、認める。これがリインフォースという
月例表彰やキャンペーン表彰などではタイミングが遅すぎると考える。社員が望ましい行動をしたらその直後に功績を認めないとその行動を繰り返し行うという効果は小さくなる。
業績を上げたメンバーはマネージャーから表彰される。たとえばワッペン、バッジ、トロフィーがご褒美として授与される
仕事の楽しさとは仕事そのものを楽しみ自発的にする仕組みを作ろうという提案である。
家庭で使った例だが
ある会社の幹部は息子に朝晩の歯磨きを済ませたらシールを与え時折褒めただけである。にもかかわらず息子は進んで歯磨きをするようになった。
望む行動が出来ない理由
仕事のやり方がわかっていない場合
継続できない場合
１業務の一連の流れを大まかに書き出す
例 メニューと水を運ぶ
２パフォーマンスマップをつくる
重要項目→細分化した重要項目→具体的行動の重要項目
このようなプロセスシートをつくる。これはテーマシートと深堀シートがある。
目に見える行動を中心に書く
表に出ないものをとりだすには、テーマシートをつくるといい。
記載例
タオルでふく→たおるで拭き水分をとる
第三者にとって計測出来るように工夫されている点である
重要な行動だけを抜き出しその部分を徹底して覚えさせる方が遙かに効率的である。
ポイント制度の導入
ポップコーンもいかがですかと声を掛けたら行動を承認するためポイントを与える。
ミーティングの時も実行した従業員であれば全員表彰し拍手でおたがいに賞賛した。
声をかけた回数をチーム別にグラフにし、控え室に掲示した。
ＭＯＲＳの法則
Ｍ メジャー 計測出来る
Ｏ オブザーバブル 観察できる
Ｒ リライアブル 信頼できる ３人が３人とも同じ行動を取る
Ｓ スペシフィックス明確化されている 誰が何をどうするかが大切
表現はダイエットする→３ヶ月で５キロ落とす
What to do曲線を示す社員は全体の２割しかいない。残りの８割りのうち６割は平均社員２割がHave to do曲線で仕事をしている
よくできる一部の社員を大事に扱うよりも、下の８割を引き上げた方が生産性が遙かに高くなる
行動を増やす手順をリインフォース（強化）と呼ぶ
積極的なリインフォース
賞賛、昇進、プレゼント､褒め言葉
消極的なリインフォース
危険からの回避、上司に怒られないように事務所に入室しない
行動を減らす要素
罰（Ｐ+）とペナルティイ（ｐ-）
行動の消去（Ｅ） 部下の行動を無視する
パフォーマンス改善ポテンシャル
ＰＩＰ＝トップの成績/平均的な成績の価値
２という数字が導き出されるのは同じ人員同じコストで２倍のポテンシャルを持っていることを示す
リインフォース因子は、あまりに回数が多いと効果が薄くなる。飽和という
仕事をしたいと思える環境をととのえるのが上司の仕事である
パフォーマンスに関する問題は多くの場合上司が何をするかが原因ではない。上司が何をしていないかが原因という場合がきわめて多いのである。
ＡＢＣモデル 現状を分析するのに役立つ
先行条件 アンテシデント
行動 ビフェービア
結果 コンスクエンス
部下が自発的に仕事に取り組むかどうか派どのような結果を示すかによって決まる
望ましい結果が得られることを学習したとき、人は同じ行動を繰り返そうとする。
叱られてばかりいる部下はやがて上司を嫌いになっていく。そして次に職場が嫌いになる。これを一般化の原理と呼ぶ。
行動分析に4：1の原則がある。４つ褒めたら１つくらい罰を与えるあるいは叱る。
おまえは駄目だ、やる気がない、能力がないといった言語罰だけでも認知的にショックを受けてしまう。
ある試合で大負けしたチームは負ける確立がきわめて高い。
新人は谷底に落とすと負け癖がついてしまう
社員を育成するには小さなサブゴールを作ってやればいい。
望ましい行動を続けさせるには続けたくなるような結果をうまなければならない。
ｐｓｔ分析 結果をこの座標軸によって分析すると行動にどんな影響を与えるかわかる
タイプ ポジティブＰかネガテイブＮか
タイミング 即時Ｓか後Ａか
可能性 確かＴか不確実Ｆか
最も重要なのはタイミングだ。その結果が即時に生じるのか後でしょうじるのか。又生じるまでの時間差があるかを見る。
もっとも継続しやすいのは
ＰＳＴ ポジテイブ 即時 確か
ＮＳＴ
・
・
最底なのは
ＰＡＦ
ＮＡＦ
問題のある行動を１つ１つ見ていくと､あるパターンが読み取れる。そこにはたいていｎａｆがたくさんあり、望ましくない行動にｐｓｔがある。
たばこの場合ＰＳＴは気分爽快ＮＡＦは癌になるなど
６０秒間ルール
部下が望ましい行動を取った場合、それに報いるのは原則として６０秒以内でなければならない。期間として最大２週間が限度である。
単純な行動に対してもポイントを与えることで､その行動を継続させることができる
例映画のチケット、喫茶店チェーンのプリペイドカード。社内のカフェテリアで利用できる紙幣など
結果をだすための５つのステップ
１ピンポイントとは望んでいる結果に直結する行動を言う。
２メジャーメント
３フィードバック
４リインフォース
５評価
１ピンポイント
不動産に例を取ろう
いらっしゃいませと挨拶
今日はどのようなご用件でこられましたか
接客テーブルにご案内する
賃貸物件のアンケートを採る
それに該当する物件を３つ以上紹介する
物件の案内を自動車で行う
案内中付帯商品を薦める
重要事項の説明
契約が取れる
精算書を出力して付帯商品、火災保険、保証人保険を合わせて薦める
売上に直結しているピンポイントの行動
それに該当する物件を３つ以上紹介する
案内中付帯商品を薦める
精算書を出力して付帯商品、火災保険、保証人保険を合わせて薦める
組織として使う場合
戦略上の目標
１日１契約 成約率60％
結果のポイント
月間１０件か月100万
行動のポイント これが一番大切です
そのうち重点目標としてとりくんでほしいものは倍率を変えられるようにした。
管理物件で空室率３割の物件の優先照会 ポイント２倍
１０万円超える高額家賃の場合 ポイント２倍
２メジャーメント 行動の数を調べる
目に見える場合は測定する
契約数、手数料総額、接客数、アポイント率、物件調達
測定できない物は判断する
顧客満足度、接客態度、
クオリティ評価法
判断基準を５段階表示する
とても良い､良い､普通、悪い、とても悪い
社員間のランキングは避ける
管理でのクレーム処理の例 測定できない例
ＢＥＳＴの場合
先方のクレーム内容を規定の用紙にクレーム発生日に記入した
相手の名前・連絡先・用件を聞く。自分の名前をいう
担当と責任者に連絡した ５分以内
クレーム発生日にクレーム報告書に担当と責任者が対応した内容と結果を記入できた
お詫びの手紙をクレーム発生日に送ることが出来た
クレーム用紙と業務改善提案をクレーム発生日に出した
ワースト
先方のクレーム用件を用紙に記入したが名前・連絡先・用件は聞いたものの自分の名前を言わなかった
クレーム発生日翌日以降担当と責任者にれんらくした
すべてのものを測定できるとポジティブに考えた方がたくさんの測定方法を見つけられる。また部下達に何をして欲しいのか部下達に何をさせたいのかを考える
メジャーメントに必要な要素
質、量、時間、コスト
結果だけをリーダーだけで共有していた場合一般社員の行動自発率をあげることは出来ない
３フィードバック
言葉にする
態度で示す
グラフ化して随時提示する
４リインフォースＲ+
行動を繰り返させる時にだいじなのは、本人が望む結果を与える事である
アイスクリームやゼリーのようなお菓子もご褒美に使っている。
言葉で褒める
握手
社内報やニュースレターに名前を載せる
ありがとうの手紙を出す
休暇
行動をリインフォースするに当たってこの動機付けという概念はきわめて重要だ
ものを与えるよりも社会的賞賛を与える方がはるかに効率的である
５評価
ある行動をさせてずっと褒め続ける。これを連続リインフォースという
最初のうちは褒め続け、ある程度出来るようになったら褒めるのをやめ、たまに褒めるようにする。これを分化リインフォースという
メソッド導入するには社員に対して包み隠さず話しなさい。
どんな目的で
なぜこの方法なのか
導入したら何がどう変わるのか
出来ない人間はやり方がわからないか、わかっていても持続できないだけだ
これらの方法は実践的な方法で結果は行動の集積である
前から船井総研さんからモチベーションを上げる方法で良い方法を教えていただいた時に､紹介していただいた石田先生の本。１つでも会社の成果主義に導入したい物だ
この本によると賞与などではモチベーションが上がらない。
ショックでしたね。なぜたばこの禁煙は出来ないのか。癌になりますよと言う脅迫より､気分が落ち着くのが先に来るからなかなかやめられない。
かつて１９７０年代日本の自動車鉄鋼機械を元とする様々な分野で日本企業が躍進しアメリカ企業のシェアをごっそり奪われたのである。その頃は日本には会社に忠誠を誓い､上司に尽くし､部下をかわいがり同僚を大切にしてきた風土があった。
今日行動分析は結果だけでなく結果を生むプロセス、すなわち行動にも目を向ける。
人間は行動をリインフォームされると、その行動を繰り返すという法則がある。
リインフォースの中で最も簡単なのは言葉や態度で誉めることだ。
アメリカＡＤＩ社のメソッドによれば次の効果がある
他の方法と融合して活用できる
科学的根拠に基づいてマネジメントの生産性を向上させることが出来る
トップ社員のパフォーマンスを維持継続できる
アベレージ社員をトップ社員に
下位の社員をアベレージ以上に
セルフマネージメントに応用できる
お金や昇進によって報いるのであれば行動の直後に行うことが必要だ。
表彰制度、褒める、認める。これがリインフォースという
月例表彰やキャンペーン表彰などではタイミングが遅すぎると考える。社員が望ましい行動をしたらその直後に功績を認めないとその行動を繰り返し行うという効果は小さくなる。
業績を上げたメンバーはマネージャーから表彰される。たとえばワッペン、バッジ、トロフィーがご褒美として授与される
仕事の楽しさとは仕事そのものを楽しみ自発的にする仕組みを作ろうという提案である。
家庭で使った例だが
ある会社の幹部は息子に朝晩の歯磨きを済ませたらシールを与え時折褒めただけである。にもかかわらず息子は進んで歯磨きをするようになった。
望む行動が出来ない理由
仕事のやり方がわかっていない場合
継続できない場合
１業務の一連の流れを大まかに書き出す
例 メニューと水を運ぶ
２パフォーマンスマップをつくる
重要項目→細分化した重要項目→具体的行動の重要項目
このようなプロセスシートをつくる。これはテーマシートと深堀シートがある。
目に見える行動を中心に書く
表に出ないものをとりだすには、テーマシートをつくるといい。
記載例
タオルでふく→たおるで拭き水分をとる
第三者にとって計測出来るように工夫されている点である
重要な行動だけを抜き出しその部分を徹底して覚えさせる方が遙かに効率的である。
ポイント制度の導入
ポップコーンもいかがですかと声を掛けたら行動を承認するためポイントを与える。
ミーティングの時も実行した従業員であれば全員表彰し拍手でおたがいに賞賛した。
声をかけた回数をチーム別にグラフにし、控え室に掲示した。
ＭＯＲＳの法則
Ｍ メジャー 計測出来る
Ｏ オブザーバブル 観察できる
Ｒ リライアブル 信頼できる ３人が３人とも同じ行動を取る
Ｓ スペシフィックス明確化されている 誰が何をどうするかが大切
表現はダイエットする→３ヶ月で５キロ落とす
What to do曲線を示す社員は全体の２割しかいない。残りの８割りのうち６割は平均社員２割がHave to do曲線で仕事をしている
よくできる一部の社員を大事に扱うよりも、下の８割を引き上げた方が生産性が遙かに高くなる
行動を増やす手順をリインフォース（強化）と呼ぶ
積極的なリインフォース
賞賛、昇進、プレゼント､褒め言葉
消極的なリインフォース
危険からの回避、上司に怒られないように事務所に入室しない
行動を減らす要素
罰（Ｐ+）とペナルティイ（ｐ-）
行動の消去（Ｅ） 部下の行動を無視する
パフォーマンス改善ポテンシャル
ＰＩＰ＝トップの成績/平均的な成績の価値
２という数字が導き出されるのは同じ人員同じコストで２倍のポテンシャルを持っていることを示す
リインフォース因子は、あまりに回数が多いと効果が薄くなる。飽和という
仕事をしたいと思える環境をととのえるのが上司の仕事である
パフォーマンスに関する問題は多くの場合上司が何をするかが原因ではない。上司が何をしていないかが原因という場合がきわめて多いのである。
ＡＢＣモデル 現状を分析するのに役立つ
先行条件 アンテシデント
行動 ビフェービア
結果 コンスクエンス
部下が自発的に仕事に取り組むかどうか派どのような結果を示すかによって決まる
望ましい結果が得られることを学習したとき、人は同じ行動を繰り返そうとする。
叱られてばかりいる部下はやがて上司を嫌いになっていく。そして次に職場が嫌いになる。これを一般化の原理と呼ぶ。
行動分析に4：1の原則がある。４つ褒めたら１つくらい罰を与えるあるいは叱る。
おまえは駄目だ、やる気がない、能力がないといった言語罰だけでも認知的にショックを受けてしまう。
ある試合で大負けしたチームは負ける確立がきわめて高い。
新人は谷底に落とすと負け癖がついてしまう
社員を育成するには小さなサブゴールを作ってやればいい。
望ましい行動を続けさせるには続けたくなるような結果をうまなければならない。
ｐｓｔ分析 結果をこの座標軸によって分析すると行動にどんな影響を与えるかわかる
タイプ ポジティブＰかネガテイブＮか
タイミング 即時Ｓか後Ａか
可能性 確かＴか不確実Ｆか
最も重要なのはタイミングだ。その結果が即時に生じるのか後でしょうじるのか。又生じるまでの時間差があるかを見る。
もっとも継続しやすいのは
ＰＳＴ ポジテイブ 即時 確か
ＮＳＴ
・
・
最底なのは
ＰＡＦ
ＮＡＦ
問題のある行動を１つ１つ見ていくと､あるパターンが読み取れる。そこにはたいていｎａｆがたくさんあり、望ましくない行動にｐｓｔがある。
たばこの場合ＰＳＴは気分爽快ＮＡＦは癌になるなど
６０秒間ルール
部下が望ましい行動を取った場合、それに報いるのは原則として６０秒以内でなければならない。期間として最大２週間が限度である。
単純な行動に対してもポイントを与えることで､その行動を継続させることができる
例映画のチケット、喫茶店チェーンのプリペイドカード。社内のカフェテリアで利用できる紙幣など
結果をだすための５つのステップ
１ピンポイントとは望んでいる結果に直結する行動を言う。
２メジャーメント
３フィードバック
４リインフォース
５評価
１ピンポイント
不動産に例を取ろう
いらっしゃいませと挨拶
今日はどのようなご用件でこられましたか
接客テーブルにご案内する
賃貸物件のアンケートを採る
それに該当する物件を３つ以上紹介する
物件の案内を自動車で行う
案内中付帯商品を薦める
重要事項の説明
契約が取れる
精算書を出力して付帯商品、火災保険、保証人保険を合わせて薦める
売上に直結しているピンポイントの行動
それに該当する物件を３つ以上紹介する
案内中付帯商品を薦める
精算書を出力して付帯商品、火災保険、保証人保険を合わせて薦める
組織として使う場合
戦略上の目標
１日１契約 成約率60％
結果のポイント
月間１０件か月100万
行動のポイント これが一番大切です
そのうち重点目標としてとりくんでほしいものは倍率を変えられるようにした。
管理物件で空室率３割の物件の優先照会 ポイント２倍
１０万円超える高額家賃の場合 ポイント２倍
２メジャーメント 行動の数を調べる
目に見える場合は測定する
契約数、手数料総額、接客数、アポイント率、物件調達
測定できない物は判断する
顧客満足度、接客態度、
クオリティ評価法
判断基準を５段階表示する
とても良い､良い､普通、悪い、とても悪い
社員間のランキングは避ける
管理でのクレーム処理の例 測定できない例
ＢＥＳＴの場合
先方のクレーム内容を規定の用紙にクレーム発生日に記入した
相手の名前・連絡先・用件を聞く。自分の名前をいう
担当と責任者に連絡した ５分以内
クレーム発生日にクレーム報告書に担当と責任者が対応した内容と結果を記入できた
お詫びの手紙をクレーム発生日に送ることが出来た
クレーム用紙と業務改善提案をクレーム発生日に出した
ワースト
先方のクレーム用件を用紙に記入したが名前・連絡先・用件は聞いたものの自分の名前を言わなかった
クレーム発生日翌日以降担当と責任者にれんらくした
すべてのものを測定できるとポジティブに考えた方がたくさんの測定方法を見つけられる。また部下達に何をして欲しいのか部下達に何をさせたいのかを考える
メジャーメントに必要な要素
質、量、時間、コスト
結果だけをリーダーだけで共有していた場合一般社員の行動自発率をあげることは出来ない
３フィードバック
言葉にする
態度で示す
グラフ化して随時提示する
４リインフォースＲ+
行動を繰り返させる時にだいじなのは、本人が望む結果を与える事である
アイスクリームやゼリーのようなお菓子もご褒美に使っている。
言葉で褒める
握手
社内報やニュースレターに名前を載せる
ありがとうの手紙を出す
休暇
行動をリインフォースするに当たってこの動機付けという概念はきわめて重要だ
ものを与えるよりも社会的賞賛を与える方がはるかに効率的である
５評価
ある行動をさせてずっと褒め続ける。これを連続リインフォースという
最初のうちは褒め続け、ある程度出来るようになったら褒めるのをやめ、たまに褒めるようにする。これを分化リインフォースという
メソッド導入するには社員に対して包み隠さず話しなさい。
どんな目的で
なぜこの方法なのか
導入したら何がどう変わるのか
出来ない人間はやり方がわからないか、わかっていても持続できないだけだ
これらの方法は実践的な方法で結果は行動の集積である
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ロングステイ７７７
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