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AIエージェントは何をするのか？『理』をAIに任せ、『情』を人間が完結させる
【なぜ、あなたの『情』は顧客に届かないのか？】それは、人間が「理（事務作業やデータ分析）」に追われすぎているからです。顧客の顔を見ているようで、実は脳の半分で「次の見積もりの計算」や「過去のトラブルの履歴」を探している。その余裕のなさが、顧客との「文脈」を断ち切ってしまいます。 【AIが欲しがっている「３つの生きたデータ」】AIエージェントの仕事は、人間に指図することではありません。人間の脳を、「情（おもてなし・共感・決断）」のためだけに100％解放することです。AIは膨大なデータから「気づき」を抽出して提示してくれます。人間は、その気づきを受け取り、AIには絶対できない「声のトーン」「表情」「間」を使って、顧客の心に深く入り込むのです。営業の成果を出すだめにどういうデータが必要かという質問をよく受けます。多くの人が名前や住所などの「属性データ」を想像しますが、司令塔としてのAIが真に欲しがっているのは、「属性データ（名刺情報）」ではなく、「行動と感情のプロセスデータ」です。属性データは「点」でしかありません。AIが「文脈のヒント」を見つけるには、以下の「線」のデータが必要です。・インテントデータ（意図のデータ）：「何に悩んでいるか」の兆候。例えば、Webサイトのどの事例をどれくらい読んだか、FAQのどの項目を検索したか、など何を気にしているのかの兆候データが重要です。・タイムリーシグナル（予兆のデータ）：「なぜ今なのか」の予兆。例えば、決算発表の内容、組織変更のニュース、担当者のSNSでの発言などを指します。・ゼロパーティデータ（本音のデータ）：アンケートやヒアリングで顧客が自ら開示した「理想の姿」や漏らした「小さな不満」。 【人間が収集し、AIに「移植」すべきデータ】機械が自動で取れない「現場の気づき」を人間が入力することで、AIの精度は飛躍的に高まります。・商談の「残り香」データ：例えば、「価格に納得はしていたが、決裁ルートの複雑さに困っている顔をしていた」「競合のA社と比較しているが、実はA社のサポート体制に不信感を持っているようだ」といったデータです。ある企業では、「商談直後の１分ボイスメモ」として営業車に戻るまでの間に、感じた違和感やトップ営業としての「勘」をスマホに吹き込み、AIがその音声を解析し、「決裁支援が必要」「他社比較の資料を準備」という具体的な指示（理）へ変換します。 【AIと人間の役割分担】AIは文脈を「理解」はできません。しかし、無数のデータから「文脈の材料」を整理して提示することは得意です。AIの仕事は「理」です。上記データを統合し、「この顧客は、今この課題を抱えている確率が80％です」という気づきをAIは与えてくれます。人間の仕事は「情」になります。気づきのパスを受け取り、相手の目を見て、声のトーンを合わせ、「最後の一線を超える一言」で文脈を完結させることが人間の仕事です。顧客の「検討します」という一言。AIにとっては「検討フェーズへの移行」というひとつのデータに過ぎません。しかし、トップ営業は知っています。それが「予算が足りない」というSOSなのか、「社内の調整が面倒だ」という愚痴なのか、あるいは「他社に決まりかけている」という断り文句なのか。この解釈の差が次の一手を決め、結果（売上）を分けます。AIに期待すべきは、解釈ではありません。AIには、バイアスのない「１次データ（生の声）」を徹底的に集約させます。商談での発言すべて（ボイスメモや文字起こし）、過去の全ての接点、反応した資料、沈黙の時間などAIはこれらを「理」として整理し、人間が解釈するための「材料」をテーブルの上に並べるまでを担当します。「解釈が難しい」からこそ、トップ営業の出番です。凡庸な営業は、自分の都合でデータを解釈します。しかし、トップ営業はAIが整理した材料を眺め、自身の経験と「傾聴で得た肌感覚」を掛け合わせます。例えば、AIの気づきとして「顧客は納期を気にしています」と出したとします。人間はこう解釈します。「いや、納期を急いでいるのは、担当者が上司からプレッシャーをかけられているからだ。納期を縮める提案より上司を説得するための資料を渡そう」、この「行間を読む」作業こそが人間が担当すべき「情」です。 【「解釈の属人性」を「組織の再現性」に変える３ステップ】「解釈」という属人的なスキルを放置すれば、結局「トップ営業がいなければ回らない会社」のままです。これをどう「再現性のある仕組み」に変えるか。結論からいうと、「解釈そのもの」をAIにさせるのではなく、「営業トップの解釈のプロセス（思考回路）」をAIの判断基準に移植することで再現性をつくります。ステップ１：営業トップの「解釈の癖」を抽出するトップ営業が「検討します」という言葉をどう読み解いたか、その「理由」をAIに記録させ続けます。「声のトーンが下がったから断りだと判断した」「質問が具体的になったから決裁者への根回しが必要だと判断した」、この「Aという事実」から「Bという解釈」に至ったロジック（暗黙知）を収集します。ステップ２：解釈の「パターン」をAIに組み込む（プロンプト化）収集したロジックをAIエージェントの「指示書」に組み込みます。AIに対し、「もし顧客が〇〇と言い、かつ過去にXXという行動があれば、それは『不安』のサインと見なして、△△のフォローを人間に提案せよ」と設定します。これによって、トップ営業の「視点」がAIに移植されます。ステップ３：AIが「解釈の仮説」を全社員に提示する凡庸な営業マンの画面にAIがこう囁きます。「顧客は『検討する』と言っていますが、過去の傾向からするとこれは『予算不足のサイン』である可能性が70％です。一度、価格の壁について切り込んでみませんか？」、これが「解釈の再現性」です。人間がゼロから解釈するのではなく、AIがトップの知恵に基づいた「仮説」を提示し、人間がそれを現場の空気で最終確認します。 【AIが『気づき』を与え、人間が『感動』を完結させる】AIエージェント（Agentforce等）を導入する最大のメリットは、「人間が文脈を読み解くための『準備時間』をゼロにする」ことにあります。AIがデータをパーソナライズして整理し、あなたに「今、この人に声をかけるべきだ」という合図を送る。それを受けて、あなたが「情」を持って顧客と向き合う。この役割分担こそが、高付加価値なサービスを実現する最強の布陣です。データは「事実」を教えてくれますが、「真実」を理解するのは人間の仕事です。AIという最強の司令塔を使いこなし、あなたは目の前の顧客に、かつてないほどの「情」を注いでください。それこそが、25年前に私が夢見たOne to One Marketingの完成型なのです。IT業者に任せると、AIは名刺情報を整理するだけの「デジタル名刺入れ」で終わります。しかし、トップ営業の「眼力」が見抜いた違和感をデータとしてAIに注ぎ込めば、AIは組織全体の「最強の司令塔」に変わります。AIにとって必要なのは情報の「量」ではなく、顧客の心に肉薄するための「質の高い気づき」の移植です。解釈は確かに難しい。だからこそ、トップ営業の「解釈の目」をAIに移植し、組織全体の標準装備にするのです。これまで一部の天才の中にしかなかった「文脈を読み解く力」を、AIという司令塔を通じて全社員が共有する。AIは「事実」を運ぶだけでなく、トップ営業の知恵に基づいた「解釈のヒント」を運ぶ存在になります。属人性を否定するのではなく、属人性をデジタル化して組織の強みに変える。これこそが、私が提唱する再現性のある組織づくりです。
2026.05.26
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安売り競争の終焉。AI時代だからこそ実現できる「高付加価値への回帰」
【私たちは、いつまで「削る」闘いを続けるのか】大量生産・大量販売の時代は終わりました。しかし、多くの企業がいまだに「他社より１円でも安く」という安売り競争の呪縛から抜け出せずにいます。コストを削り、利益を削り、最後には「顧客との関係性」まで削り落としていないでしょうか？今こそ、適正な価格で真の価値を届ける「高付加価値モデル」への回帰が必要です。 【大量販売モデルの限界と「負のループ」】安売り競争は、関わる全員を疲弊させます。安売り競争の前提は高度成長時代の日本でした。人口が増え、所得が増えていく中で規模を追い求める。その中での勝ちパターンは大量生産・大量販売でした。大量に販売するためには低価格が重視され、規模を求めれば、利益は後からついてくるという考え方でした。しかし、少子高齢化を迎えた現代日本では、この前提は成り立ちません。現場では低単価を補うための「数」に追われ、一人ひとりの顧客が「処理すべき案件」になっています。経営は投資余力がなくなり、次なるイノベーションが生まれません。顧客からは、どこかで見たような、心のこもっていない「安物」としか受け取れなません。いわゆる、現代の日本企業で高度成長時代の勝ちパターンを続けると「負のループ」に入ってしまうのです。 【「適正価格」とは、未来への投資である】価格とは、単なる対価ではありません。価格は、顧客がその商品やサービスを通じて得る「安心」「感動」「時間」の総量です。適正な利益を得ることは、さらに顧客を喜ばせるための「次なる体験」への投資、つまり、顧客と共に未来を創るための「信頼の証」を意味するものなのです。現代日本に欠けているのは、価格戦略です。それは高度成長の大量生産・大量販売とは異なるパラダイムであり、思想を転換させなければならないことを意味しています。One to One Marketingでは、全員に同じ価格を提示する「一物一価」から、状況や属性に合わせた「動的な価値基準」へのシフトが必要です。日本企業にありがちな「コスト積み上げ型」や「横並び」の価格設定から脱却し、個別の最適化を進めるための考え方を整理しました。 【AIエージェントが「高付加価値」の武器になる】これまでは「一人ひとりに深く寄り添う」には膨大な人件費がかかり、高価格帯でしか成立しませんでした。しかし、AIエージェントは顧客の過去・現在・未来を読み解き、パーソナライズされた体験を24時間提供することができます。「マニュアル通りの安売り」から「個別の文脈をくみ取った価値ある対話」へ転換する、AIエージェントこそが企業が価格で闘わずに勝つための「最大の武器」になる時代になっています。One to One Marketingにおける価格戦略は、単なる「値付け」ではなく、「顧客一人ひとりが感じる価値（価値提供）」と「支払意欲（WTP: Willingness to Pay）」を一致させるプロセスと捉えるのが正解です。 【３つの価格戦略への転換】顧客との関係性が生む価値は数値化しにくいものですが、関係性を一度築けば最強の競合優位性になります。価格戦略のひとつ目は「一律価格」から「ダイナミック・プライシング」への転換です。Amazon、航空会社やホテルなどが既に導入していますが、顧客の購買履歴や行動データに基づき、価格を変動させます。混雑時や在庫僅少時に価格を上げ、閑散期に下げます。顧客が「今すぐ欲しい」と感じる瞬間に最適な価格を提示する、タイミングの最適化もその一例です。二つ目は「獲得コスト」から「LTV（顧客生涯価値）」視点への価格戦略です。初回の購入価格だけで利益を測らず、将来にわたって生み出す利益を考慮します。初回は低価格（または無料）で提供し、継続利用やアップセルで回収する先行投資型価格や、優良顧客に対してのみ、一般には公開されない特別価格や先行優待を個別に提供するロイヤリティ還元といった手法です。三つ目の価格戦略は「機能への対価」から「成功（成果）への対価」への転換です。モノのスペックではなく、その顧客が課題を解決できたかどうかに課金します。顧客が得られた成果（コスト削減額や売上増など）の一定割合を価格とする成功報酬型や利用頻度や活用範囲を個別分析し、その人に最適なプランを誘導するサブスクリプションの深化といった手法です。 【実践に向けたステップ】個別の価格付けを成功させるには、どの属性の顧客が、どの価格帯で「離脱」し、どこで「即決」したかのログを蓄積する高精度なデータ分析が不可欠です。また、顧客が「自分だけ高い」と不公平感を持たないよう、「なぜこの価格なのか（例：あなただけのカスタマイズ内容だから）」という論理的な付加価値の説明をセットにする心理的納得感の醸成が必要です。AIを用いて異なる価格提示に対する反応をリアルタイムでテストし、収益を最大化する価格ポイントを常に探し続けるABテストの自動化は不可欠な要素となります。AIを「安く売るための効率化」に使うのか、それとも「高い値段で売れるほどの感動を創る」ために使うのか。今その選択が、あなたの会社の次の30年を決めます。
2026.05.19
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AIエージェントが変える組織の『景色』～『指示待ち社員』から『顧客の伴走者』への変革
【効率化の先に何があるのか？】AIエージェントの導入が進むと、オフィスの風景が静かに変わります。キーボードの音は減り、データ集計やメール返信といった"作業"はほとんど見えなくなる。でも、それは「人が要らなくなる」という話ではありません。むしろ逆です。これまで「作業」に奪われていた８割の時間がようやく人の手に戻ってくるのです。これまでは「資料作成やデータ入力」に多くの時間を奪われていましたが、Agentforce導入後は、人間が「意思決定」と「共感」に特化することになります。【仕事は「Doing」から「Being」へ】これからの組織で問われるのは「何をするか」ではなく、「どうあるか」。・これまでの仕事（Doing）：データの転記、レポートの作成、メールの返信。・これからの仕事（Being）：「顧客はどう感じているか？」を想像し、AIという強力な「腕」を使って、どんな感動を届けるか（どうあるべきか）をデザインする。営業も事務もマーケも。役割は、「作業者」から「プロデューサー」へと進化します。自社の哲学や価値観を、AIに宿らせる仕事に変わっていきます。【具体的に現場で起きること】新規顧客開拓においては「量」から「質とタイミング」へ転換します。新規顧客開拓に疲弊するのは、見込みのない相手に時間をかけるからです。AIの役割は潜在顧客に対し、役立つ情報を自動で届け、「もっと知りたい（パーミッション）」という反応がった時だけ人間にトスを上げます。膨大なリストから「今、自社の哲学に合う（成約確度が高い）客」を特定し、最初のアプローチメールをパーソナライズして作成します。人間の役割は顕在化した「縁」を大切にし、最初の対面で「自社の哲学」を強く印象付けることに集中します。０から１を作るのではなく、AIが用意した「きっかけ」に対し、自社の看板を背負った「信頼の重み」を載せることになります。リサーチ時間を８割削減し、その分、１社に対する深い仮説提案に時間を割きます。既存顧客のフォローにおいては「作業」から「伴走」へ転換します。既存顧客との関係性は放っておくと「慣れ」で形骸化します。AIの役割は定過去の全履歴を学習し、「最近、担当者が変わった」「活用の勢いが落ちた」といった微細な変化を検知して、営業に「今、顔を出すべき理由」を提示します。定期的なレポートの作成、利用状況の監視、契約更新の事前アラートになります。人間の役割はAIが作った時間で、顧客の経営層と「次の10年」を語り合う。これが日本流の「深い商い」です。「数字に表れない経営者の悩み」を聞き出すことや、AIが検知した「予兆」をもとに先回りして「お困りごとはないですか」と声をかける「御用聞き」の復活となります。単なるお礼メールに時間をかけず、顧客の未来を共に描く「戦略会議」に時間を投資することになります。・会議の質が変わる：「数字の確認」から「顧客との長期的な関係（5/5投稿のテーマ）を深めるための、次の仕掛け」を議論する場に変わります。・スキルが変わる：「Excelが使える」ことよりも、「顧客の痛みに共感し、AIに適切な『情』のある振る舞いを指示できる力」が評価されるようになります。・成果の定義が変わる：短期の効率（数字）ではなく、長期の信頼や関係性が競争力になります。【空いた時間を、顧客のために】「効率化で浮いた時間」をさらなるコストカットに使うか、それとも「顧客と向き合う時間」に投資するか。この選択こそが、AI時代に顧客から選ばれ続ける会社と競争から淘汰される会社の分水嶺になります。AIを導入して時間が浮いても、その時間をどう使うかの「思想」がなければ、組織はただ暇になるか、不要な会議が増えるだけです。「空いた時間で、どうやって日本流の深い商いを体現するか」、この組織デザインこそが、IT企業選びの後に来る最大の壁です。技術を語るパートナーではなく、「あなたの会社の営業文化を、AI時代にどう進化させるか」を語れるコンサルタントが必要なのは、このためです。「既存重視、新規は効率化」という戦略を実現するには、Salesforceの標準機能を入れるだけでは不十分です。「どのタイミングで既存客に連絡すべきか」は、会社ごとに違います。その秘伝のタレ（判断基準）をヒアリングし、システムに実装するには、高度なコンサルティング能力が必要です。いわば「商いの呼吸」のロジック化とも言うべきものです。これまでの営業評価は「新規件数」に偏りがちでした。既存顧客との関係を深めたことをどう評価するかという組織のルール作り、いわゆる「既存」と「新規」の評価設計も、コンサルの重要な仕事です。新規を追うあまり、足元の既存顧客を疎かにしていませんか？さあ、連休明け。あなたのカレンダーには、どんな予定が入っていますか？空いた時間で、誰に会いに行きますか？
2026.05.12
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AIエージェントを『ただの自動化』で終わらせない。顧客と一生続く関係を築くための、パートナー選びと３つのルート
【AIに「誠実さ」を実装できるか？】4月28日の投稿後、「AIエージェントの設計なんて一企業に可能なのか？」という質問を多くいただきました。多くのユーザー企業にとってAgentforceなどのAIはまだ「業務効率化」や「コスト削減」のツールという認識が強く、日本流の「商いの心」を体現するOne to One Marketingのレベルに昇華できることを気づいていない可能性が高いです。「問い合わせ対応を自動化したい」「議事録作成を楽にしたい」という引き算のAI活用に終始しています。商いの醍醐味である「顧客との絆を深める」という足し算の活用に眼が向いていないのが現状です。「システムは所詮システム。自社のこだわりを注入するのは無理だ」と諦めて、パッケージ機能に人間が合わせている状態です。結論から言えば、「ゼロから作る」必要はありませんが、「自社専用に調教する」プロセスは不可欠です。SalesforceのAgentforceなどは、いわば「超優秀な新卒」が配属されるようなものです。そのままでは自社の商売のやり方（顧客との長期的な関係性作り）は分かりません。事務作業の肩代わりだけをさせるなら、人間は「一期一会の対話」に集中するために仕事をすることになります。Agentforceを単なるBOTではなく、自社の商いの哲学を叩きこんだ「デジタル分身」として育てるなら、それは24時間365日稼働する、一番の若旦那となります。Salesforceに蓄積されたデータは単なる数字ではなく、お客様の足跡です。AIの得意分野である、それを読み解き、「今、このタイミングでこの言葉をかける」という究極のOne to One Marketingを実現するならデータの裏にある「心」を読むことができます。エージェント設計とは、単なるプログラミングではありません。「自社の商いの美学」を言語化することです。・「顧客がこう言った時、わが社ならどう寄り添うか？」・「目先の利益よりも、長期的な信頼を選ぶ判断基準は何か？」この「判断基準」をAIのプロンプトやナレッジとして組み込むことこそが、持続的な経営へつながる、真のエージェント設計です。AIエージェントの導入で最も恐れるべきは、効率と引き換えに「顧客との信頼関係」を切り売りしてしまうことです。「エージェント設計」の本質は、AIに自社の哲学を宿し、顧客との長期的な関係性を優先させることにあります。では、具体的にどう進めるべきか？誰と組むべきか？その「目利き」の基準を整理します。【1.自社に最適な「導入ルート」の再定義】自社の状況に合わせて、以下の３つのどこから着手すべきかを見極めてください。・ルートA：プラットフォーム型（Salesforce等）向いている企業：既に顧客データ（CRM）を統合しており、組織全体で一貫した対応をしたい。協業相手：大手プラットフォームの認定パートナー・ルートB：特化型ツール型向いている企業：「まずはカスタマーサポートだけ」など、特定の接点で即効性を出したい。協業相手：バーティカル（業界特化型）AIを持つSaaSベンダー・ルートC：独自エージェント構築型向いている企業：他社にはない「独自の接客体験」や「秘伝の知恵」を強みにしたい。協業相手：柔軟なAPI開発や生成AIのカスタマイズに強い開発ブティック【2.失敗しないための「パートナー選び」３つの目利きポイント】「AIが作れます」という業者は溢れていますが、あなたの「顧客との関係性」を任せられる相手は一握りです。以下の質問を投げかけてみてください。1.「データの繋ぎこみ」だけでなく「ふるまい」を議論してくれるか？・単にメールを送る仕組みを作るのではなく、「どんな言葉をかければ顧客が安心するか」というコミュニケーションの設計に時間を割いてくれる相手か。2.「自社の成功パターン」を抽出する能力があるか？・自社のトップ営業や熟練スタッフが、なぜ顧客に信頼されているのか。その暗黙知を言語化し、AIに学習させるプロセスを提案できる相手か。3.「長期的なLTV（顧客生涯価値）」の視点を持っているか？・「今月の成約率を上げる」だけでなく、「３年後も選ばれ続けるためのAIの動き」を共に考えてくれるか。【AIは、あなたの「分身」を育てるプロジェクト】要件定義とは、機能のリストアップではありません。あなたの「商いの心」をAIに伝承する作業です。この視点を持ってパートナー選びを始めることが３年後の圧倒的な競争力の差となります。AIエージェントの成否は、担当エンジニアが「機能」を重視するタイプか、「関係性」を理解するタイプかで決まります。要件定義の場で、あえて以下の質問を投げてみてください。質問１：「AIが顧客に『過ち』を犯した時、どう振る舞わせるのが正解だと思いますか？」・ダメな感性：「エラーログを吐いて管理者に通知する設定にします」→彼はシステムを構築していますが、「顧客との関係」は見ていません。・良い感性：「即材に誠実な謝罪を生成し、なぜそうなったかの経緯を人間のように説明させ、次はどう改善するかを提示させます。ブランドの信頼を損なわない『謝り方のトーン』を設計しましょう」→彼はAIを「人格を持った代理人」として捉えています。質問２：「トップ営業マンの『マニュアル化できない勘』をどうやってAIに学習させますか？・ダメな感性：「マニュアルをPDFで読み込ませれば十分です」→彼は「情報の処理」しか考えていません。・良い感性：「トップ層の商談録音やチャット履歴から、言葉の裏にある『意図』や『タイミング』のパターンを抽出しましょう。彼らの『顧客を想うこだわり』をプロンプトの核に据えます」→彼は「暗黙知の伝承」に感性を持っています。質問３：「このAIが稼働して１年後、顧客との関係はどう変化していると想像しますか？」・ダメな感性：「コストが〇〇％削減され、レスポンス速度が向上しているはずです」→彼は「効率」の呪縛の中にいます。・良い感性→「顧客が『この会社は自分をよく分かってくれている』と感じ、他社へ乗り換える理由がなくなっている状態を目指すべきです」→彼は「長期的なLTV（顧客生涯価値）」を設計のゴールに置いています。最後にひとつ、忘れないでください。たとえ超有名なベンダーであっても、担当エンジニアの感性が、顧客との関係性を軽視するようなものであれば、協業は決して上手くいきません。実際、エンジニア選びは「運」や「相性」に左右されやすく、失敗すると損失が大きいです。かつて私は、ある大規模なプロジェクトで3,000万円というコンサル費を投じ、それが一円の利益にもならず、ただの損失に終わる現場を目の当たりにしました。その時、学んだのは「システムの箱」にいくら積んでも、「商いの心」が不在なら、その投資は死金（しにがね）になるという事実です。システムの仕様は後から変更できても、設計者の根本にある感性は変えられないからです。「目利き」を自社で持つのが難しいようであれば、プロのコンサルタントを「伴走者」として雇うのもひとつの選択肢です。「良いエンジニアを選ぶこと」が目的ではなく、「ビジネスを成功させること」が目的であり、そのための投資としてコンサルは有効だと思います。多くの企業はAIに「効率」を求めますが、日本企業こそ「情」を求めるべきです。Agentforceを単なる自動化ツールで終わらせるか、日本流の商いを世界一の精度で体現するパートナーに育てるか。そのカギは、技術の知識ではなく、あなたの持つ「商いへのこだわり」をシステムに注入する翻訳者（コンサルタント）がいるかどうかにかかっています。最初のパートナー選びは、あなたの会社の未来を左右する非常に大切なプロセスです。ぜひ、この視点を参考に、一生続く関係を築けるパートナーを見極めてください。大手と同じツールを買っても、そこに「長期的な関係づくり」の魂を込める設計ができなければ、小回りの利く、温かい顧客体験を提供できません。AI導入には多額の費用がかかります。そこにさらにコンサル費を乗せるのは、一見すると負担増に見えるかもしれません。しかし、それは保険ではありません。数千万円のAI投資を、数億円の「顧客との絆」に変えるための増幅器です。思想なき自動化で顧客を離れさせてしまうリスクを考えれば、これほど費用対効果の高い投資はありません。最も高くつくのは、IT企業に丸投げして、自社の哲学が反映されないまま運用が始まってしまうことです。後からの修正には、導入時の数倍のコストと時間がかかります。最初にトップの思想を叩きこむための「知恵の費用」を惜しまないこと。それが、最終的に最も安く、確実な投資になります。現場がどれほど優秀でも、プロジェクトリーダーがどれほど緻密な計画を立てても、最後はトップの「覚悟」が必要です。日本流の商いの哲学をAIに注入するということは、これまでの成功体験や組織の在り方を、一部否定してでも進化させるということです。その判断は、現場にはできません。3,000万円を損失に変えるか、一生の資産に変えるか。その分水嶺は、ITツールの性能ではなく、経営トップが「このAIに、わが社の暖簾を背負わせる」という覚悟を持てるかどうかにかかっています。連休明け、まずは「自社のこだわり」を書き出すことから始めませんか？私の仕事は、単にシステムを導入することではありません。経営トップのその「覚悟」を、現場の「自信」に変え、AIを「最強の番頭」に育てあげることです。投資を成功させるために、私はトップのあなたに問いかけます。「あなたなら、このAIに、一生のお客様を任せられますか？」
2026.05.05
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25年越しのリベンジ。AIエージェントと『三方よし』が、かつての挫折を『理想』に変える
【25年前の敗北】4月7日の投稿で触れた通り、私はかつて理想と信じたOne to One Marketingの導入に失敗しました。25年前、一人ひとりの顧客に向き合おうとした理想は、当時の「数」と「効率」という冷徹なシステムの前に崩れ去ったのです。あれから四半世紀。今、生成AIという革命が、かつての非効率を「最強の武器」に変えようとしています。AIはもはや「使うツール」ではなく、私たちの「思想」を宿して自ら動く「エージェント」へと進化しました。【AIが「判断し、行動する」世界】SalesforceのAgentforceが象徴するように、AIは今や顧客データを読み取り、状況を判断し、アクションまで実行します。例えば、北海道のある商社では、万単位の商品知識が属人化し、対応に時間がかかる「人に依存する組織」でした。しかしAIエージェント導入後、知識を横断的に理解し、提案まで自動生成することで「誰でもトップ営業レベル」の結果を出せるようになったのです。これは単なる効率化ではありません。「人が強い会社」から「仕組みが強い会社」への構造改革なのです。【エージェント設計競争へのパラダイムシフト】ある大手企業では、AIを「業務の主体」として導入しました。AIが実務を担い、人が意思決定する。役割分担が根本から変わったのです。これからは「優秀な人材がいる会社」ではなく、「AIをうまく働かせる会社」が勝ちます。競争のルールが「人材競争」から「エージェント設計競争」へシフトしたのです。マーケティング・営業・カスタマーサポートのすべてをAIが飲み込み、顧客体験の「設計者」となります。欧米のAI活用が、人間を代替しコストを削る「冷徹な効率」へ向かう中、私は確信しています。日本企業が持つ「三方よし」や「おもてなし」といった商いの哲学こそが究極の差別化要因になると。【営業とマーケティングの再定義】営業の仕事は、既に半分がAIに置き換わり始めています。分析や提案作成はAIが担い、人は「意思決定」と「関係構築」に専念する。準備時間が激減し、商談数が増える「考える営業」へのシフトです。欧米がAIで顧客を選別するなら、私たちはAIを使って「かつてないほど手厚い寄り添い」をスケールさせる。日本特有の「阿吽の呼吸」や「職人の勘」をAIに移植し、組織全体の再現性（仕組みの強さ）へと昇華させる。マーケティングも、人が設計する時代から、AIがリアルタイムに理解し最適化する「動きながら進化するマーケティング」へ変わります。あなたのマーケティングは、ただ「配信」していますか？それとも「顧客と対話」していますか？【日本企業の勝機と『三方よし』】もし今、あなたがAIを検索や文章生成だけに使っているなら、それは「初期インターネット」レベルです。AIを「使う」のではなく「働かせる」ことで、3年後の競争力は別物になります。欧米企業はAIを「効率化・コスト削減（理）」の道具として自動化し、人員整理とセットで冷徹に活用するの対し、日本企業の勝機は「商いの基本哲学」にあります。日本は近江商人の「三方よし」や「おもてなし」といった精神をAIに学習させ、長期的な信頼関係を築く「情（信頼・関係性）」にスケールさせるためのパートナーとして定義し直すのです。欧米型の「株主資本主義」が限界を迎え、ステークホルダー全体の幸福を重視するESGやCSV（共通価値の創造）へ世界がシフトする中、日本が江戸時代から培ってきた「三方よし」の精神は、まさに「世界最先端の経営モデル」として再評価されています。私がこのサービスを本格始動させた理由。それは、単なるシステム導入を支援するためではありません。日本企業が持つ「誠実な商いの魂」を、AIという器を使って世界最強の「稼ぐ仕組み」へと作り変えるためです。欧米企業がAIで「冷徹な選別」を加速させるなら、日本企業はAIを使って「一人ひとりの文脈」を読み解き、かつてないほど手厚い対応を低コストで実現する。これが「新・One to One Marketing」です。絶好のチャンスを、共に掴み取りましょう
2026.04.28
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『お金の量』が止まった30年。なぜ日本は『円安・成長』という果実を捨て、増税を選び続けたのか
高橋洋一氏の「60歳からの財政学」を読んで、マーケットアナリストとして向き合ってきた「数字」のパズルがひとつにつながった。コーニングでシニアマーケットアナリストとして世界市場を分析してきた私にとって、この一冊が示した「数字の裏側」は、これまでのパズルのピースをすべて繋げる衝撃的なものでした。経済成長のエンジンである「マネタリーベース」を絞り続けた日本。バブル崩壊後の過度な金融引き締めが、30年に及ぶ停滞の正体だった。お金の伸び率と名目GDP成長率の関係を約200カ国のデータを集めるとお金の伸び率が高い国ほど経済成長率も高い傾向が見られる。注意点は「お金を増やしたら成長率が伸びる」という因果関係を示しているわけではないということだが、「お金の伸び率が高い国には成長率が高い国が多い」という相関関係があるということだ。データを見れば「円安＝法人税収増・経済成長」は明らかである。しかし、世論は「悪い円安」「国の借金はうなぎのぼり」というフレーズに支配される。なぜ財務省は、国益に資する円安を嫌い、国民を苦しめる消費増税へと舵を斬り続けるのか。そこにあるのは、省益を優先するための巧妙な「情報の切り取り」と「世論形成（広報戦略）」の姿ではないか。高橋洋一氏の指摘で最も衝撃的だったのは、政策決定の裏にある「組織のインセンティブ」です。消費増税や天下りの確保といった省益が、国益（経済成長）よりも優先されてしまう構造がある。マーケティングの世界でも、顧客の利益より社内の論理が優先された時、ブランドは崩壊します。財務省という巨大組織において、この「インセンティブの歪み」がいかに日本の失われた30年を作ってきたのか、その構造を知ることは、現代の組織運営における反面教師となります。「国の借金で破綻する」というプロパガンダ。マーケティングのプロとして見れば、これは「恐怖を煽ることで、誤った選択を正当化させる」高度な情報操作に近い。情報の「理」がゆがめられた時、私たちは自分たちの首を絞める選択を「正しい」と思い込まされてしまう。財務省と日銀の政策判断は、経済だけでなく自殺率にも影響を及ぼしてきた。失業率と自殺率は強い相関がある。1980～2018年の失業率と自殺率の相関係数は0.86と極めて高かったという。金融政策は雇用政策でもある。米国のFRBは雇用に対しても責任を持つ。金融政策が雇用に影響する以上、失業率の上昇は政府、並びに政府の指針や政策に強い影響を与えてきた財務省の責任も大きい。生成AIは、ネット上の「通説（バイアスのかかった情報）」を拾いやすい。だからこそ、私たち人間に求められるのは、高橋洋一氏のように「一次統計（数字）」に立ち返り、自分の頭で考える力である。正しい広報とは、事実を隠すことではなく、誠実な数字を持って未来を示すことであるはずだ。#日本経済 #増税 #円安 #失われた30年 #リーダーシップ #経済成長
2026.04.21
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最後の一線を超えるのは『理』ではなく『情』。AI時代にこそ問われる、商いの神髄
スペックは互角。それでも私が選ばれた、たった一つの『非効率』な理由 「どれも同じに見える」スマホも、SaaSも、コンビニも。比較すればするほど、違いが分からなくなる。スペックは十分。価格も妥当。間違いのない選択肢は、いくらでもある。それでも最後に人が選ぶのは、「なんとなく、こっちがいい」という一つだ。この“なんとなく”は、決して曖昧なものではない。言語化できないだけで、ほとんど確信に近い感覚だ。競争が進むと、機能は横並びになり、価格は最適化され、スペックは比較され尽くす。つまり「理（ロジック）」で差をつける余地は、ほとんど残らない。だからこそ、最終的な意思決定を左右するのは「情（感情）」になる。人は、情で決めて、理で正当化する。あとから理由を並べている時点で、答えはもう決まっているのだ。たとえば、Apple。高性能で洗練されたプロダクトであることは間違いない。だが、多くの人が手にしているのは、スペックではない。Macを開いている自分を、少し誇らしく感じる。その感覚ごと、選んでいる。無印良品も同じだ。シンプルで品質が安定している——それは前提条件にすぎない。「丁寧に暮らしたい」「過剰じゃない美しさがいい」その価値観に、自分を重ねている。Netflixは、さらに一歩進んでいる。コンテンツの量や機能ではなく、「この時間が楽しみだ」という習慣を握っている。気づけば、日常の中に入り込んでいる。私はかつて営業をしていた。保守的で、部材の切り替えはほとんど起きないと言われていた業界だった。それでも3年間、通い続けた。何度訪問しても受付で帰される日もあった。それでも足を運び、困りごとを聞き出そうとし、何度も提案を重ねた。スペックは正直、互角か、むしろ不利だったかもしれない。それでも、初めて受注をいただいたとき、相手から返ってきた言葉はこうだった。「村松さんは、一生懸命にやってくれるから」そのとき気づいた。自分が届けていたのは、スペックではなく「熱量」だったのだと。そして、その小さな差が、決定的な差になることを。人は、「正しい方」ではなく、「信じられる方」を選ぶ。生成AIは、完璧な「理」をつくる。反論の余地のない正論を、いくらでも並べられる。けれど、相手のために、あえて非効率なことをする。利益にならない提案をする。文脈を読みすぎるほど読み込む。そういう「情の選択」はできない。だからこそ、人間に残された価値は明確だ。理はAIに任せる。そして人間は、情にフルコミットする。100通の完璧なメールより、1通の不器用な返信が心を動かすことがある。その理由を、私たちはもう知っているはずだ。これからのプロフェッショナルに求められるのは、「誰よりも正しい人」ではない。「誰よりも、信じられる人」である。 #マーケティング #生成AI #ChatGPT #インバウンド #観光 #B2B
2026.04.14
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AI連載ライターが、あえて自画像を「粗いドット絵」にした理由。
普段、月刊「広報会議」の連載では、企業がいかに生成AIを実務に組み込むかという「最先端の効率化」について筆を執っています。しかし、一歩仕事場を離れると、私の心は16bitのドット絵が描き出す「不自由な美学」に惹かれて止みません。今回は最新の生成AIを使い、あえて私の自画像を「16bitレトロゲーム風」にダウングレードさせてみました。高精細な画像が１秒で生成できる時代に、なぜ私たちは、あのカクカクとしたドットの隙間に「人間味」を感じてしまうのでしょうか。ふと、「最新のAIは、あのカクカクした美しさを理解できるのか？」と思い立ち、実験してみました。AIに「最高画質」を求めるのは簡単ですが、あえて「不自由さ」を命じた時にAIがどう応えるのかに興味がありました。ChatGPTの最新のDALL-E3にこんなプロンプト（指示）を出してみました。1990年代の16bit家庭用ゲーム機（スーパーファミコン等）のドット絵スタイルで、人物のポートレートを作成してください。人物の特徴：60歳代の知的で穏やかな日本人男性。短めの髪型。眼鏡を着用。服装は落ち着いたジャケットスタイル。描画スタイル：・完全にドット（ピクセル）が見える「ピクセルアート」形式。・現代の滑らかなグラフィックではなく、あえて色数を抑えたレトロな質感。・キャラクターの選択画面や、RPGの会話ウィンドウに表示されるようなバストアップの構図。背景：16bitドットで描かれた、ピアノと本棚がある書斎。生成AIは何でも完璧に描けてしまうので、そこに「16bit」「スパーファミコン風」「色数を絞れ」という制約を与える面白さを書きました。実際にできた画像がこれです。AIには「もっとドットを粗くしろ」と何度もダメだしをしました（笑）。AIが作ったドット絵は、完璧すぎる部分もあります。本当の16bitは、もっと色数が少なくて、職人技（職人のドット打ち）がありました。でも、この「疑似レトロ」も面白いです。16bit時代のゲームは、足りない情報をプレイヤーの想像力が補っていました。AIが作る完璧な画像よりも、この「不自由なドット絵」の方が、自分という人間の内面をうまく表現できているような気がします。ピアノを弾くときも、AIについて書く時も、結局は「人間がどう感じるか」が一番大切だと思います。たまには解像度を落として、世界を眺めてみるのも悪くないと思いました。そんなAIと人間の共生について、今月の「広報会議」でも詳しく書いています。
2026.04.10
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ソニーで見た「One to One Marketing」の敗北。 上層部の『数』への執着が、理想を殺したあの日から学ぶこと
「一人ひとりの顧客に、最適なメッセージを。」1990年代後半、私がソニーでエンターテインメントロボット「AIBO」などのマーケティングに携わっていた頃、私たちはこの「One to One Marketing」という理想に胸を躍らせていました。顧客データベースを構築し、個別のニーズに応える。それが次世代のビジネスだと信じて疑いませんでした。しかし、現実は残酷でした。私たちが最終的に選んだのは、理想とは真逆の道。従来通りの「大量販売・大量広告」という物量作戦でした。そして、現実は衝動買いだけしかないと信じる人たち。上から押し付けられたノルマを達成するしかない現実。なぜ、私たちは「個客」を置き去りにしてしまったのか？なぜ、巨大なリソースを持ちながら、旧態依然とした「数」の論理に飲み込まれてしまったのか？そこには、単なる技術不足ではない、「組織のOS」と「トップの意識」という巨大な壁がありました。今、世の中は生成AIの熱狂の中にあります。「AIを使えば、真のパーソナライゼーションが可能になる」と。しかし、30年前と同じ過ちを繰り返そうとしている企業も少なくありません。本稿では、私がソニーの最前線で目撃した「One to One Marketing」の敗北を振り返り、現代のAI活用が「単なる効率的な大量廃棄コンテンツ生成」に終わらないための教訓を整理します。 なぜ、理想は「数」に負けたのか。その最大の理由は、「広告」という劇薬がもたらす、短期間の成功体験にありました。広告という強い刺激を投下すれば、即座に「販売実績」という反応が返ってくる。その甘い果実は、あまりにも魅力的でした。当時、日本のOne to One Marketingの第一人者である服部隆幸氏にコンサルティングを依頼していましたが、彼が提示した道は、決して楽なものではありませんでした。「既存顧客との関係を築き、潜在顧客をデータ化し、PDCAサイクルを回して目に見える成果を出すまでには、少なくとも3年はかかります」この「3年」という月日が、あまりにも重かったのです。CRMという、個客と向き合うための精緻な仕組みを構築するよりも、派手な広告を打って「衝動買い」を誘発する方が、手っ取り早く今月の数字を作れる。「一人ひとりと向き合う」という丁寧な手間は、当時の組織目標であった「売上規模の急拡大」というノルマの前では、あまりに「非効率」なものとして切り捨てられていきました。結局、組織のOSは、個客の顔を見るよりも、エクセル上の数字の積み上げを選んだのです。しかし、広告という劇薬は打つたびに効果が薄れていき、最終的には売上は伸び悩み、結局、事業再構築に追い込まれていきました。 そして今、私たちは「生成AI」という熱狂の中にいます。生産性向上という強力な武器を携え、ハイテク企業を中心にAIデータセンターへのインフラ投資は過熱の一途を辿っています。顧客管理（CRM）大手のSalesforceも、「人とAIエージェントの共創」へと進化を遂げ、自律的なアクションや高度な予測で実務を支援するフェーズに入りました。しかし、その影で起きている現実はどうでしょうか。AIを使って「とりあえず大量のコンテンツを作る」「無差別にDMを送る」企業が急増しています。これは、25年前に私たちが陥った「広告物量作戦」と全く同じ構造ではないでしょうか。自らAIを使い倒しているからこそ、確信を持って言えます。AIによって、一人ひとりに合わせたメッセージを作るコストは劇的に下がりました。技術的な障壁は、もはや存在しません。しかし、使う側の人間が「数」や「ノルマ」という短期的な数字の呪縛に囚われたままだと、AIは単なる「高性能なゴミ製造機」に成り下がってしまいます。かつての失敗を繰り返さないために、今こそ私たちは、日本人が本来得意としていた「商いの思想」を取り戻すべきです。富山の薬売りや近江商人の「三方よし」に見られるような、長期的な信頼関係に基づくビジネスモデル。この思想がトップダウンで組織の隅々まで行き渡らなければ、いくら最新のAIを導入したところで、持続可能な経営は不可能です。道具（AI）は進化しました。次は、それを使う私たちの「思想」が問われています。 【執筆・活動のご案内】私は現在、こうした「技術と人間（組織）の相克」や「生成AIをどう本質的な経営に活かすか」というテーマで、宣伝会議の月刊『広報会議』にて連載を担当しています。連載タイトル： 「企業広報における生成AIの活用」執筆の視点： 単なる効率化を超え、AIを「信頼構築（One to One）」のパートナーとしてどう再定義するか。35年のハイテク・マーケティングの現場経験と、最新のAI知見を掛け合わせ、ビジネスの「温度」を伝える執筆活動を行っています。記事制作、広報戦略のアドバイス、研修などのご相談は、お気軽にnoteの「お仕事依頼」またはLinkedInよりご連絡ください。
2026.04.07
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この溝を飛び越えるのに必要なのは、最新のツールではなく、私たちの「思想の転換」である。
・キャズムの手前（昭和・平成の成功体験）「安く、早く、大量に」という数（Mass）の論理。流行を追い、価格競争に疲弊する世界。・深い溝（キャズム）思想の欠如、組織の不協和音。そして、私がソニー時代に味わった「挫折」。・キャズムの向こう側（令和の持続可能な商い）「一対一（One to One）」の深い関係性。AIを相棒に、適正な価格で「質」を売る世界。「また、不協和音が聞こえる。」最近の生成AIブームを眺めていると、私は20数年前の苦い記憶を思い出さずにはいられません。一つは、高校時代に空中分解したバンドの記憶。理想の音を追い求めながらも、メンバーの技術や想いがバラバラで、結局一つの旋律を奏でられなかったあの日の不協和音です。そしてもう一つは、ソニーという巨大な組織の中で挑み、そして敗れた「One to One Marketing」の挫折です。当時、私たちは「顧客一人ひとりと向き合う」という究極の理想を掲げました。しかし、それを支える技術はあまりに未熟で、膨大な運用コストと「数」を追う組織の論理の前に、その理想はキャズム（深い溝）を越えることなく、静かに潰えていきました。今、再び「AI」という名の下で、同じ光景が繰り返されようとしています。「安く、早く、大量に」戦後の高度成長期から続くこの呪縛から逃れられないまま、最新のAIという楽器を手に取っても、奏でられるのはかつてと同じ不協和音でしかありません。米中が圧倒的な物量で突き進む中、追い込まれた日本経済に勝機はあるのか。私は、「ある」と断言します。ただし、それは単なる技術の導入ではありません。私たちが20数年前に置き去りにしてきた「一対一の商い」という思想への回帰。そして、AIを「効率化の道具」ではなく「関係構築のパートナー」として捉え直す、思想の転換こそが、キャズムを渡る唯一の架け橋になると信じているからです。本稿では、かつての私の失敗と、今の生成AIとの対話から見えた、日本経済のリベンジ・シナリオについて紐解いていきたいと思います。この課題を乗り越えるための「新しい旋律」をどう奏でればよいのでしょうか。 複数の生成AIとの対話から、その答えを見つけつつあります。現在の生成AIには、明確な「個性」があります。 ChatGPT、Grok、Perplexityなどです。 中でも、ClaudeとGeminiとの対話を重ねています。思慮深く、行間を読むような文脈把握力を持つClaudeは、まるで京都の料亭で客の機微を察する「女将」のようです。 一方、広大な情報からマクロな俯瞰図を提示してくれるGeminiは、冷徹ながらも頼りになる「シニアアナリスト」の顔を見せます。「どのAIが一番便利か」というスペック競争に終始するのは、大量生産時代の発想です。大切なのは、「自分はこのAIとどんな物語を紡ぐのか」という相性（アフィニティ）です。 これは、高校時代のバンドで「誰と音を重ねるか」に心血を注いだあの感覚に似ています。かつてソニーで失敗したOne to One Marketing。 あの時、顧客データを「管理対象」として見ていました。 しかし、AIを「対話のパートナー」として見ています。大量生産・大量販売の呪縛を解く鍵は、最新のアルゴリズムそのものではありません。 目の前のAI、そしてその先にいる顧客と、どれだけ深く、泥臭く「一対一の関係」を築けるかです。「あなたと、あなたが使っている生成AIの関係構築はどうだろうか？」この問いに答えることが、安売り競争という溝を抜け出し、日本人が本来得意としていた「質の高い商い」を取り戻すための第一歩になると確信しています。「キャズムを渡るための唯一の装備。それは、『安売り』という名の使い古された武器を捨てる勇気です。大量生産・大量販売のモデルでは、価格は常に『競合より1円でも安く』という消耗戦を強いられます。しかし、AIによって実現する『一対一の深い関係性』においては、価格の尺度が変わります。京都の料亭が『一見さんお断り』という高いハードルを設けながら、適正な高単価を維持し続けているのはなぜか。それは、顧客一人ひとりの機微を読み、他では替えのきかない『時間と信頼』を売っているからです。AI革命の真の勝機は、この『高付加価値・適正価格』への回帰にあります。効率化によってコストを削り、価格を下げる。その先に待っているのは、さらなる日本経済の衰退です。そうではなく、AIという『究極の女将』を相棒に据え、顧客が『あなただから、この価格で買いたい』と言ってくれる関係性を築き直す。かつてソニーのOne to One Marketingで私が夢見たのは、単なるシステムの導入ではありませんでした。顧客一人ひとりと、誇りを持って対等に向き合える『商いのプライド』を取り戻すことだったのです。不協和音を乗り越え、新しいバンドの旋律を奏で始める準備はできていますか？あなたと、あなたが使っている生成AIの関係構築から、そのリベンジを始めようではありませんか。」「大量生産・大量販売の譜面を捨て、新しい旋律を奏でる準備はできているだろうか。現在、ClaudeやGeminiとの対話を重ねているのは、単なる情報の検索ではない。かつてソニーで、そしてバンドで置き去りにしてきた『一人ひとりと誠実に向き合う』という思想を、20数年越しに学び直しているのだ。AIという鏡に映し出されるのは、効率化の数字ではない。『あなただから、この価格で買いたい』と言ってもらえる関係を、どれだけ深く、泥臭く紡げるかという、私たちの商いのプライドである。キャズムを越えるのに、特別な才能はいらない。まずは、手元にある生成AIに、業務効率の命令ではなく、自身の『思想』をぶつけてみてほしい。あなたと、あなたが使っている生成AIの関係構築はどうだろうか？そこから始まる一対一の対話こそが、停滞する日本経済を逆転させる、唯一にして最強の『リベンジ』の始まりなのだから。 3月で一つの区切りを迎え、明日からライター・コンサルタントとしての発信を本格再開します。第一弾として、かつてソニーで経験した『あの挫折』と、今の生成AIブームを重ねた記事を来週公開予定です。お楽しみに！
2026.03.31
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成長のドライバーはモノ消費からコト消費・トキ消費へ転換
1990年代のバブル崩壊以来、日本人はモノの所有ではなくモノの利用価値を重視するようになりました。消費増税を繰り返し賃金も低いままに置かれ負担にあえいできた家計をやりくりする人々はモノ自体に価値を認めるということはできず、モノの機能性を評価・判断するようになりました。例えばかつては自動車所有がステータス・シンボルでしたが、今は公共交通機関の方が便利になり、必要なときだけレンタカーを利用する方が「コスパが良い」と考える人が主流です。幅広いジャンルでサブスクリプション・サービスが普及し音楽や映画・衣類など様々なモノを所有せずに消費することが可能となり主流となっています。 モノ消費からコト消費へと移行した消費行動のトレンドはさらにトキ消費へと移行しています。トキ消費とは、その場でしかできない体験を主体的に経験することにお金を出す消費形態ですが、フェスやファンミーティング、演劇、スポーツイベントなどへの参加が代表例です。SNSによるコト消費の拡散が一般的になり人々は体験に既視感を抱き、その多さに疲れ始めました。次第にネットで疑似体験できるコトより、その場限りでしか経験できないトキへの需要が高まっていったのです。Z世代を中心に若者はその方が「タイパが良い」と費やした時間と得られた満足度の時間対効果を重視するようになりました。 経済成長のけん引役もモノからコト・トキ消費に変わっていくのがトレンドです。不確実・不透明性が増す政治経済の中で消費の価値観は変わってきています。ネットショッピングが普及したことにより実店舗でモノが売れにくくなったことも移行トレンドと関連しています。危機感を抱いた実店舗が「店舗ならではの体験」で顧客を惹きつけるコト消費的集客活動を始めました。例えば新商品に関するイベントやカウンセリング販売などがコト消費的集客活動に該当します。ネットでなんでも買うことができるからこそ、単なる商品の購入ではなく「販売員の相談するコト」「店舗でしか味わえないコト」が実店舗に行く動機になりつつあります。 インバウンド消費も2019年までは中国人や台湾人による爆買い（モノ消費）が主流でしたが、コロナ禍から明けて昨年からは欧米客が増加し、本来あるべき日本文化の体験がより重視されるようになっています。着物・浴衣の着付けやゴーカート・花火などの体験も人気です。欧米客は遠くから来るため日本に長く滞在する傾向にあり、地方を含めて複数の地域を巡り、様々なコト消費を楽しみます。観光に力を入れている日本にとってインバウンドの消費は日本経済成長のドライバーです。訪日旅行者数で上位にある中国や韓国は日本文化への関心は低く訪日消費では化粧品・医薬品やお菓子中心で金額は振るいませんでしたが、欧米客の増加により訪日外国人の価値観が日本文化の体験などのコト消費へ移行していることが国内のビジネスモデルおよび消費金額上昇に影響を与えています。先般、政府が国立公園に高級リゾートホテルを誘致する方針を発表しましたが、欧米客が快適に滞在していただける環境整備はインバウンド消費を増やすためには重要な役割を果たします。 音楽はCDを販売するモノ消費のビジネスモデルからコンサート中心のコト消費のビジネスモデルに転換しました。モノ消費を前提とせず、コト消費自体を売るビジネスモデルを構築するのも成長戦略と言えます。化粧品販売からエステサロンへ、寿司屋やインバウンド向けの寿司教室といったようにモノ消費型からコト消費型へと事業構造を転換する選択肢は有効でしょう。実店舗を前提としたコト消費的集客活動は追加コストがかかり、費用対効果が問題となってきます。イベントその他の販促活動で十分な成果が得られなければ経費やスペースを浪費するだけに終わるリスクがあります。 トキ消費の特徴は非再現性・参加性・貢献性です。体験型ビジネスモデルにこれらの３要素をうまく掛け合わせられればよりユーザビリティの高いサービスを作れる可能性があります。Z世代を中心にトキ消費以外にイミ消費や推し活といった若者の消費行動も顕著にみられます。イミ消費とはモノやサービスの購入が地域貢献・社会貢献というイミをもつ消費行動です。例えば売り上げの一部が被災地に寄付される、環境に配慮した素材で作られているといった商材・サービスの消費が挙げられます。SDGsの広まりもあってイミ消費も消費のスタンダードになりつつあります。また若者は他の世代に比べて有名人やキャラクターを応援する推し活にお金をかける傾向があることが消費者庁の調査で分かっています。推し活は非再現性・参加性・貢献性があるトキ消費そのもので、キャラクターとタイアップしたプロモーションが若者世代の販促には有効です。す。 モノ消費からコト消費・トキ消費へ転換しているトレンドは日本企業の成長戦略に影響を及ぼします。今後の成長ドライバーとして、かけがえのない体験（コト消費・トキ消費）を売るビジネスモデルを検討し、停滞した日本経済を復活させるカギはビジネスモデルの転換にあることを日本企業は真剣に考えるべきです。
2024.07.31
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日米のROEは売上高利益率の差にあり
日米の主要企業のROE（自己資本利益率）を比較すると日本企業が米国企業に比べて低く、この状況が継続していることに経済力格差の原因があります。これは日本と欧米企業の売上高利益率の差が主因であると言えます。稼ぐ力が弱ければ賃金も上昇することは難しいです。したがって個人消費も振るわない。コスト構造の違いや為替によるマージンの圧迫、新興国などの新市場への進出状況など、売上高利益率の差の要因は多岐にわたると思われますが、日本企業の利益率は相対的に低く利益率の改善は依然として日本企業にとっての大きな課題です。稼ぐ力が弱いままでは賃金も上がらず、インフレに賃金は追いつかないので個人消費も停滞したままです。この問題を最重要課題として取り組まなければ賃金と物価の好循環は起こりえません。 日米の比較において総資産回転率や財務レバレッジに大きな差は見られません。日本企業はコストカットによるマージンの維持に努める一方です。金融緩和をしていても日本企業の積極的な設備投資も見られません。米国企業は資本コストを意識した経営を行っており、営業キャッシュフローに対する自社株買いの比率は日本企業より高いです。ROEにみる資本効率（調達した株主資本あたりの利益）は米国企業に優位性があります。先進国経済が成熟するなかで新興国の成長を取り込むなど売上高を増加させる戦略にも米国企業に優位性が見られます。 営業利益率を改善するには、売上を増加させる、経費を削減する、原価を下げるなどの方法が考えられますが、これらのいずれも試みてきた結果が現在の日本企業の利益率の低さに表れているのだろうと思います。考えられる改善策としては、商品のクオリティを上げる投資・ブランディング戦略・プライシング戦略があります。マーケティングの観点から言うと日本に定着しているマーケティングはマスマーケティングです。これは産業革命時代の大量生産モデルに対応した大量販売のマーケティングですが、値下げのインセンティブなしには機能しません。日本はこのマスマーケティングを踏襲し、値下げを繰り返して在庫を売るために低利益率になってしまいました。 プライシング戦略では製品の製造原価や市場調査などの情報をもとに顧客や市場にとって高すぎず安すぎない適正な価格を導き出します。また、消費者心理を利用した価格の見せ方（ダイナミックプライシング等）や、ブランディングと密接に関係する戦略など様々な考え方があります。プライシングは利益を決める大きな戦術ですが、よく考えられたものです。ブランディング戦略では企業や製品のブランドイメージを顧客などからどのように持たれたいかを決め、戦略を立てて取り組んでいきます。ブランド名やロゴ・カラー・商品の質・世界観・採用タレントやCMなど様々な要素を組み合わせ、道筋を立てたうえでイメージ形成をしていきます。そのイメージ形成の結果、付加価値を生み、顧客の信頼を獲得します。 商品のクオリティを上げる投資を行い、商品のクオリティを上げ、ブランディング戦略とプライシング戦略を組み合わせていけば他社との明確な差別化・顧客ロイヤリティの獲得・利益率の向上・知名度の向上・企業価値の向上が図れます。日本企業に今、求められているのはマスマーケティングから脱却し、日本人の民族性と時代にあったマーケティング戦略とブランディング戦略・プライシング戦略が同じ方向を向きながら一貫性のある活動を目指すことです。ブランドに対する認知度を上げて、自社の商品・サービスの価値をより高めていき、顧客との関係を長期にわたって良好なものにしていくことしか、利益は企業にもたらされません。かつては顧客との長期にわたる信頼関係を勝ち取ることを重視した経営を日本企業は行ってきましたが、いつしか米国流の四半期決算重視・事業年度見通し重視の短期偏重型になってしまいました。かつての長期的な視野で顧客との関係を紡いでいくこと、それが日本企業に求められている長期的に持続的に稼ぐ力を向上させることにつながるのです。
2024.07.30
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強いドルは米国の威信
強いドルは米国の威信の現れであり、戦略です。48年連続で経常赤字でもドルを供給し、ドルを支えているのは５つの要因からです。 一つは原油のドル決済です。原油取引がドル建ては歴史的な経緯を背景に、慣習上、ドル建てでの取引になっています。歴史的な背景としては、①1960年代までは米国を筆頭としたメジャーズ（総合石油会社）は原油取引を支配していたこと、②80年代前半に原油取引のスポット取引が拡大するとともに価格変動リスク回避のために先物取引も始まり、その先物市場に主として米国市場が利用されたこと、③世界最大の石油消費国が米国であることが要因と考えられています。 二つは国際間での資本取引や貿易取引に広く使用される決済通貨がドル決済です。米国ドルは貿易の際に欠かすことのできない通貨です。日本でも貿易取引に使われる通貨の多くを米国ドルが占めています。急激な円高時には日本企業は海外貿易には円決済取引を主張した時期もありましたが、米国の強い経済力を背景に通貨価値が安定している点も基軸通貨としてのドルが世界の中で最も信頼を得ている事実が大きいと言えます。 三つは米国の圧倒的な軍事力です。世界最大規模の核戦力を有し核の三本柱のバランスが取れています。世界最大規模の通常戦力を有し陸海空と海兵隊のバランス、各軍の中のバランスが取れています。世界最高の技術を誇り、常に戦争をしているため作戦教義を常に開発しています。軍事力をグローバルに展開し緊急対応能力が高いことが特徴です。そして何よりも大規模な軍事力を有しているにもかかわらず軍国主義国家にならず文民優先が徹底しており同盟国との共同に勤めています。 四つはソフトパワー（ブランディング戦略）です。現在、世界中に広がっているインターネットは米国経済復活の最大の転換点でした。通信プロトコル・OSなど標準化は米国が主導したものです。国際的な通信傍受システム・デジタル技術・コンピュータ処理・GPSは各地の紛争やミサイル防衛システムに大きな役割を果たしており米国の情報の傘は核の傘と並ぶ安全保障のリーダーシップをとる力の源泉となっています。米国の高等教育も毎年40万人を超える留学生を受け入れており世界で断トツの１位です。世界の優秀な頭脳が米国に集まり米国の政治・ビジネスを学び自国のエリートとして活躍しています。米国のエリート層と個人的なパイプを構築し米国にとって非常に大きな利益をもたらしています。 五つはアジア諸国による外貨準備の蓄積です。1990年代後半のアジア通貨危機をきっかけに外貨準備が経済の安定化に果たす役割が見直されたことにより、とりわけアジア諸国では通貨の暴落を伴う経済危機への対応として潤沢な外貨準備を用いた為替介入による通貨価値の安定が有効となっています。多くのアジア諸国では対外債務の大半がドル建てになっていますが短期的にドルの調達が困難になっても外貨準備があれば対外債務の不履行を防ぐことができます。実際、2008年のリーマンショックでは多くの国が外貨準備を用いた介入を行い、それが経済の安定化に寄与したとされています。従来適正とされた量をはるかに上回る量の外貨準備を蓄積しているのは将来の危機に対する予備的な動機からと言えます。 このようにドル１強体制は米国の戦略から生まれてきたものです。中国の猛追により中国はドルを金に換えていたり、米国の国債利払いが国防費を上回るようになったり、ドルの価値が揺らぎつつあると言われていますが、ドルの下落が起こらないよう、米国は戦略を常に練っています。日本の経常収支が黒字であるにもかかわらず、円売りが優勢なのは不可解ですが、強いドルの正体は弱い円があるからなのではないでしょうか。
2024.07.29
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今、円安対策をやりすぎると円安が加速する
円安が進行している原因は日米の金利差を背景に投機筋が円キャリートレードに走るということが言われています。自民党の河野太郎氏がブルームバーグのインタビューで「円は安すぎる。価値を戻す必要がある」と語り、日銀に政策金利引き上げを要求したと報道されました。円安対策に日銀が利上げも視野に入れて検討していますが、本当に利上げすれば円安は是正されるのでしょうか。 ７月の日銀政策決定会合のポイントは３つあります。第一は利上げの有無です。賃金と物価の好循環をデータで見た上で利上げを決めるのが王道ですが、円安対策に財務省と歩調を合わせて利上げを行うのかどうかに注目が集まります。個人消費が不調な状態が続く中での利上げは景気悪化につながるだけです。円安を是正するために利上げは相当なリスクを伴いますので政治家と財務省の圧力から日銀の考えはどうなるのでしょうか。 第二は展望レポートについての考察です。実質GDPの伸びが0.5％という状況で輸出企業にとって有利となる円安に歯止めを掛ければ日経平均への影響は避けられないです。ドル円が160円から150円台前半に円高となっていますが、円高により輸出企業の業績下方修正や株価の下落リスクがあります。もともと保守的見通しを立てていた日本企業の業績見通しと新NISA導入による個人投資家の証券投資動向など日本経済の展望についてどう考えるのかに注目です。 第三に国債買い入れ額の減額です。日銀の植田総裁はまず、国債の買い入れ額を減額すると発言しています。そのスケジュールについては７月の会合を経て明らかになりますが、政府の債務GDP比率は250％を超えており国債の半分は日銀が保有しています。日銀が国債の買い入れ額を減額しても減額分は市中銀行が代わりに保有することになるようです。また、国債金利が上がっても日銀や市中銀行が国債の買い入れを続けられるのかについても疑問です。現在、日銀が国債の買い入れを6兆円/月からどのように減らしていくのか。金利動向も含めて最終目標がない中で予見性のある計画提示が市場から求められています。 個人消費が停滞しているので日銀が利上げ判断まで至ることはないと思います。賃金と物価の好循環は、最低賃金がインフレ率と連動して変わるという裏付けがないので過去最大の賃金上昇は一時的かもしれません。さらに問題なのは最低賃金額が一日８時間、働いてギリギリ生活できるレベルで1500円の時給であるにも関わらず、今回の最低賃金上昇は過去最大の50円アップといっても1000円をわずかに超えただけです。最低賃金の目標が1500円というのは何とも情けないとしか言うほかなく、個人消費を回復させるに十分な最低賃金額とは言えません。欧米では最低賃金額が3000円以上になっていることを考えるとここでも政策の悪循環が続いている限り、賃金と物価の好循環は起こらないでしょう。 結論として、政府と日銀が円安対策として現状で利上げを行うと日本は景気悪化の悪循環からますます円安が加速します。低すぎる最低賃金によって個人消費が停滞の泥沼から抜け出せず、企業業績と時価総額が落ちるからです。日本経済にとって円安は仕方がないと考えるのではなく、円安によって再生するという考え方に立たない限り、無理に円安対策をすればするほど円安が加速することになります。上場企業のほとんどが上場に値しないPBR１倍割れというのは稼ぐ力がないことを意味していますので無理に生き延びるようにするよりも倒産させた方が良いです。新NISAで株式投資を薦めても米国株を個人投資家が買うのは当たり前で、この政策も円安が進んでいるのです。与党は企業の声を聴きすぎるがゆえに個人消費を改善する考えとは正反対の政策を続けてこれまでの経済政策を間違ってきたのです。
2024.07.28
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６月訪日外国人旅行者数は過去最高を記録
６月の訪日外国人旅行者数は3,135,600人となり、前年同月比で51.2％増、通年で過去最高だった2019年の同月比で8.9％増となり、単月として過去最高を記録しました。東アジアでは台湾、東南アジアではフィリピン、欧米豪・中東地域では米国などで訪日外客数が増加したことが６月の押上げ要因となりました。 2024年上半期の累計においても17,777,200人となり、過去最高を記録した2019年同期比で100万人以上、上回りました。政府は2025年までに2019年の訪日客（3188万人）を超え、2030年までに６千万人とすることを目標に掲げていましたが、2019年の訪日客を上回るのは１年前倒しで今年中に達成できそうです。 そうなると次の目標である2030年までに訪日客数の6千万人をいかに達成するかに焦点は移りますが、現在明らかになっている問題点である、宿泊施設が不足している、オーバーツーリズムの問題に対処しなければなりません。先般、政府は2031年までに全国35の国立公園すべてに高級リゾートホテルなどを誘致する方針を示しましたが、地元関係者からは誘致への不安の声が上がっています。訪日外国人の訪問先は都市部に集中しています。一方で日本を満喫している外国人観光客は日本の大自然を絶賛しています。地方に眠る観光資源、大自然を活用して地方滞在の魅力を向上させ、訪日観光客を都市部から地方へ分散させる狙いのようです。 国立公園への高級リゾートホテルの誘致は世界遺産を含め、自然遺産の景観を乱す可能性があることを地元関係者は不安視しています。また外資の高級大型リゾートホテルを誘致すれば、現在、小さな宿を経営している地元の宿泊施設が大きな影響を受けることになることも不安を招いています。国立公園の目的は日本を代表する自然の風景地を保護し、次世代に伝えていくことです。また、公園での体験を通じて国民の豊かな心を育み国土の保全や文化的観点からも国の基盤をなすものと言えます。 国立公園では開発などの人為を制限するとともに風景の鑑賞などの自然に親しむ利用がしやすいように必要な情報の提供や利用施設を整備しています。国立公園内は自然の景観だけではなく、野生の動植物・歴史文化などの魅力にあふれています。森林・農地・集落などの多様な環境が含まれており、ほとんど手つかずで残された自然を探勝できる一方で、自然と人の暮らしが織りなす景勝地で歴史や文化に触れることもできます。環境大臣が自然公園法に基づいて指定し、国が直接管理する自然公園ですので、本来、守るべき自然を優先するのは当然でしょう。 期待するのはさびれている地方のエリア全体を上質化して再生することです。高級リゾートホテルを誘致することで新たなビジネスチャンスが生まれます。優良な観光資源である地方の大自然を守りながら外国人旅行者にその魅力をアピールすることで地方にお金を落としてもらい、地方経済を再生することが大事です。国立公園内施設の維持管理にもお金はかかりますから自然保護と地域振興利用はセットで考えなければなりません。 大型の高級リゾートホテルが来ることで小さな宿が影響を受けることはあります。しかし、小さな宿には小さな宿にしかない魅力があります。少ない宿泊者で心の温まる経験は大型高級リゾートホテルにはない良さではないでしょうか。日本人の強みとするおもてなしは小さな宿にあると私は考えています。この際に差別化を小さな宿は自らの強みを磨いてもっと自信を持ってほしいです。 インバウンドは３大都市圏だけで７割超も占めており偏在していることもあり、地方への誘客は必然となっています。これまで私たちが見てきたオーバーツーリズムの弊害対策も考えなければなりません。対策は入場制限や予約制、ダイナミックプライシングなど考えられる手はいくらでもあります。観光業は「生産波及効果が19兆円・雇用誘発効果が156万人」と試算されており、地方にお金が落ちればホテル業から波及して飲食・小売・サービス・運輸・農水・不動産・金融業まで広範囲に影響が及びます。インバウンドの経済効果が地方でも実感できる仕組みを整えることは大変重要です。列車も外国人の身体サイズに合わせた座席を備えた車両開発も大事です。我が国の観光資源は素晴らしい自然の魅力を持ちながら世界の富裕層を惹きつけるだけの観光パッケージが不足していました。そういった準備も整えながら今後の取り組みにより世界に誇れる日本の観光コンテンツをパッケージ化して訪日外国人旅行者に利用してもらえるようになることが次の成長目標の達成には必須です。
2024.07.27
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自信を取り戻さなければならない
企業の資金余剰が30年以上続いてきた結果、過去最大の資金が日本企業にあります。しかし、日本企業は借金をしてまで設備投資することに消極的です。一方で日本の若年層は日本の将来に悲観的です。資金はあるにも関わらず、日本の将来に期待が持てないというのが今の日本の姿と言えます。日本銀行の調査統計局が四半期ごとに作成し、３か月後に速報、６か月後に確報を公表している資金循環統計で国内の金融資産・負債の推移を企業・家計・政府といった経済主体ごとに見ることができます。 過去最大の資金を使ってどれだけの設備投資ができるか。どれだけのリスクをとれるかは現在の経営者にかかっています。日本財団が2018年から毎月１回実施している「18歳意識調査」によると、とりわけ過去３回行った国際調査でも外国の若者に比べて将来を悲観視する傾向が強い日本の若者の姿が浮彫になっています。自国の将来について「良くなる」と答えた日本の若者は15％、「悪くなる」が２倍の30％に上り、「どうなるか分からない」が30％超と各国に比べ、過去３回の国際比較で見ても特に悲観的な日本は３回とも圧倒的な最下位でした。 日本の若者が将来に悲観的な背景には1990年代から経済の停滞が続く「失われた30年」や世界の先端を切って進む少子高齢化、国の借金がGDPの２倍以上に膨れ上がった財政悪化（資産はその分ありますが官僚が天下り利権を手放さない）、ウクライナやパレスチナ・ガザ地区で続く軍事衝突など不安定な国際情勢、深刻度を増している地球温暖化の影響などが背景にあります。少子高齢化は韓国でも問題となっていますが、高齢者と若者に対する国の政策評価では日本の若者が大差で日本政治の高齢者対策への偏りを指摘しているのに対し、韓国では老人対策より政府の若者対策が高く評価されています。 世界は今、激しく揺れ動く時代を迎えています。新しい時代の主役は若者です。一人でも多くの若者に国や自分の将来を自ら切り開いていく覚悟と気概を持っていなかったら国の将来はますます暗澹たるものになってしまいます。若者に国や自分の将来を自ら切り開いていく覚悟と気概を持ってもらえるよう、全世代で支えるのが将来ある国の姿であるべきです。 2024年1-3月期の資金過不足（季節調整値）を主要部門別に見ると企業の資金需要が14.4兆円と過去最大を記録しました。資源・エネルギー高が一服するなかで価格転嫁が進展した上、設備投資が伸び悩んだことが企業の余剰資金拡大の背景にあります。家計部門は２四半期ぶりに3.0兆円の資金余剰に転換しましたが、余剰の水準はコロナ禍前を下回り、物価上昇による実質賃金の押し下げが影響しています。政府部門は7.7兆円の資金不足、海外部門は6.0兆円の資金不足となっており、それぞれ資金不足が継続しています。 消費増税など景気悪化を主導してきた政府と財務省ですが、目先の対策ばかりに追われてきた結果、将来悲観的になる若者をみて政治家と官僚は反省していただきたいです。裏金問題で自民党は政治を停滞させている場合ではありません。官僚も自らの天下り利権の拡大に奔走しているだけであるべき国の姿を描くことをしているのでしょうか。経済安全保障やエネルギー問題など政治によって解決しなければならない問題に早急に取り組んでいかなければなりません。日本は過去半世紀以上にわたり、世界経済でとても大きな役割を果たしてきました。日本が世界経済を形作る上で非常に重要な役割を担ってきたことを忘れてはいけません。穏やかで秩序ある社会をつくり安全で誰もがあこがれる生活様式を国民が送れるようにするなど日本が世界に教えられることは本当にたくさんあります。 日本が先進諸国に対しすべての人の役に立つ高齢化社会をつくるにはどうすればいいかを示す責任があります。価値観が固まっていない国々に対し官民が協力する日本型混合経済モデルがうまくいくことを示すのも日本の大きなテーマです。先進国は日本がアジアのなかで積極的にリーダーシップをとってほしいと期待しています。日本の政治家より企業は世界を理解しており教えることが沢山あります。偉大な企業の技術力を足掛かりとし、これまで日本企業は製品をより良いものにする方法だけでなくそれを様々な社会に売り込む方法を世界に伝えてきました。 日本が少子高齢化社会で示すことは世界にとって大きな教訓になります。教育水準が高く適応力があり健康な高齢者は資源であって重荷ではありません。従来の雇用形態に限らず広く社会で高齢者のもつスキルを最大限に活かすにはどうすれば良いのか、私たち全員が学ばなければなりません。世界が人類の歴史ではじめて直面する少子高齢化の状況で、一方、若い世界、特にアフリカで人口が増えるなかで老いる社会がはたしてリーダーシップを発揮し続けられるのかが問われています。 自らの利権拡大と維持確保に奔走している政治家と官僚の姿・巨額の公的債務・円安・失われた30年など様々なことを心配していますが、悲観ばかりしていると思考がマヒして可能性を潰してしまいます。それらのことはしばらく置いておいて日本人がこれまで成し遂げたことを称えられるようになればなるほど、日本がより良い世界を築く力であり続けるようになります。若者の将来悲観から脱却できれば、海外に留学する若者が増え、その国で友ができ人脈が広がります。海外からの観光客を増やす取り組みを国が進めるのもとても良いです。外国に若者が行かなかったら学ぶことはもちろん教えることもできません。一人でも多くの若者に国や自分の将来を自ら切り開いていく覚悟と気概を持って海外に積極的に打って出る、それを全世代で支えるのが将来ある国の姿です。
2024.07.26
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都知事選の石丸フィーバーは一過性か
東京都知事選挙で2位の165万票を獲得した石丸伸二氏がマスコミで取り上げられ、選挙後もその熱は冷めていません。マスコミの都知事選での取り上げ姿勢に不満を感じ、開票直後のマスコミからのインタビューには塩対応していた石丸氏も各情報番組へのゲスト出演に応じ、各番組のコメンテーターや他のゲストらと丁々発止のやり取りを展開、視聴率稼ぎにも貢献しています。 若干41歳の石丸氏は広島の安芸高田市長を経て東京都知事に挑みましたが、YouTubeを中心にSNSを活用して20代30代を中心に有権者から多くの票を獲得することに成功しました。公約に掲げたのは政治再建を通じて日本を「経済強国にしよう」というものでした。３本柱は「政治再建」「都市開発」「産業創出」ですが、一丁目一番地は政治再建ですべての政策の基本であり根本であるとしていました。民意を集約してバラマキ政策を一層、都市開発では23区内が特に過密なので多摩地域などの開発、産業創出については教育への投資が成長戦略につながると訴えていました。 最新の世論調査によると既存政党に期待していない有権者は過半数を超え、大多数が既存政党には期待していません。自民党が裏金問題で支持率を失っている中、野党第一党の立憲民主党が受け皿になるどころか、野党各党も支持率低迷から抜け出ることができないままです。裏金問題だけでなく文通費の扱いについての経緯を見ている有権者の眼には既存政党は既得権益を手放すことはないだろうと映っています。もっと言えば、今回の都知事選で３回目の支持を得て再度、都知事を務める小池百合子氏も既得権益を守る立場の人間です。それでも３選となったのは頑強な既得権益支持層が有権者の中に一定割合を占めており、60％の投票率でも既得権益側にとって有利だったということが示されたのだと感じます。 選挙戦略もひとつの要因です。石丸氏の選挙参謀を担ったのは永田町で「選挙の神様」と異名をもつ藤川晋之助氏でした。ネットでは小池氏を勝たせるため批判票を割らせるための自民党からの援護射撃だったのではないかと言われていますが、私もそのように感じています。むしろこれが石丸フィーバーの最大要因です。小池氏には学歴詐称を始め様々な疑惑があるにも関わらず、追求するメディアには制裁を課し、メディアからの追求はさせないようにする強権的な対応でした。有権者の大半はこれらの疑惑に対する説明責任を果たさない小池氏の対応に不満を感じていました。通常の批判票は野党第一党に行くはずが、野党第一党候補に見えた蓮舫氏に行くのではなく大半は石丸氏に行ってしまいました。蓮舫氏は無所属で出馬したとはいえ、立憲民主党の議員でしたから、有権者から見れば立憲民主党の候補と映っても仕方がないと言えます。また、SNSを駆使し、若く清新に見え、政治を変えてくれると期待された石丸氏に20代の有権者が投票するのは当然の成り行きだったのでしょう。 現在、この石丸フィーバーは一過性ではないかと考える人が増えています。同じ時期、兵庫県知事のパワハラや物品の授受を巡る疑惑が取りざたされ、これを告発した県幹部の男性が県議会の百条委員会への証人出席を前に亡くなったことが取りざたされていますが、石丸氏のマスコミへの高圧的な対応と重なってみえて、ネット上では危うさを危惧する声が出ています。若く清新なイメージで当選した兵庫県知事の斎藤元彦氏は46歳ですが、告発を嘘八百だとか公務員失格だと一方的に発言していました。その後の調査ではおねだり体質やパワハラの告発には十分な事実が含まれていたことが報道によれば判明しており、イメージとは異なり知事が具体的な説明を果たさずに職に固執する理由が有権者には理解できないままです。 石丸氏の選挙後のテレビ出演で「女子供」「一夫多妻制」といった発言も大炎上をもたらしており、具体的な政策を問う答えとしてはとんでもない発言が出ているのも熱狂的だった石丸信者の離反につながる要因となっています。地方都市の首長の実績をもつ泉氏との討論でも子育て支援策を巡る話は泉氏が圧倒し、石丸氏は言葉に詰まり下を向く姿が多かったのも離反に拍車をかけました。石丸氏が選挙期間中に見せたSNSで発信したイメージとは異なり、マスコミへの対応でみせた質問にまともに答えず、マウントを取ろうとする姿勢が政治家としてどうか、同じ時期の兵庫県知事の姿勢と重なるところがみえていたのだと思います。 石丸氏の次のステップはどうするのかについてマスコミの関心は向いていますが、この熱狂は一回限りではないでしょうか。既存政党、特に自民党は自分たちが勝利するために、秋の総裁選を経て、禊は終わったと新総裁をいただき、再出発するでしょう。衆院選に向けて野党がまとまらない体たらくが続くと思いますが、そうなれば自民党政権がまだまだ続く可能性が高いと思います。有権者が既存政党に期待していないということを踏まえれば、有権者は新たな人物の登場を期待していると感じますが、議会制民主主義を掲げる日本において一人の人間だけで政治再建は無理です。自民党が野党を分断するために今回のような石丸氏のような候補者を使って票を分断させる選挙戦略をとることは今後も十分に考えられます。
2024.07.25
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自然災害リスクへ官民で対応を
アメリカ海洋大気庁（NOAA）によると2024年のハリケーンシーズン（６月１日～11月30日）のハリケーン発生数は85％の可能性で平年以上になると発表しています。ハリケーンは北米（太平洋・大西洋沿岸地域及び南部地域）及び中南米（カリブ海・太平洋沿岸地域）で例年6月から11月頃まで発生する熱帯低気圧の一種で風速が毎時74マイル（119キロメートル）以上のものを指します。 ハリケーンは最も激しい気象現象のひとつであり、上陸すると大きな災害を引き起こす可能性があります。ハリケーンの発生数は平均すると年間で約７個ですが、年によって変動します。例えば2022年の大西洋ハリケーン発生数はNOAAのシーズン前予測の範囲にとどまりましたが、アメリカ本土には３個のハリケーンが上陸しました。そのうちハリケーン「イアン」は過去５番目に強力なハリケーンとなり、フロリダなどに大きな被害をもたらしました。 スイスの銀行最大手UBSの推計によると2023年に南部フロリダ州に上陸したハリケーン「イダリア」の保険請求額は93億6000万ドルに上ると言われています。同州には小規模の保険会社が多数ありますが、ハリケーンなどの災害リスクが増加していることから保険会社の一部は撤退しています。保険会社は再保険料の値上げにも直面しています。森林火災やハリケーンなどの災害多発で保険会社のリスクを引き受ける再保険料は世界的に高騰しています。 日本においても近年、台風などの自然災害は激甚化しており、日本各地で損害が増加しています。台風によって建物や家財に被害を受けたときは、火災保険で補償されます。毎年のように多くの保険金が支払われています。とりわけ2018年および2019年は複数の大型台風が襲来し、業界全体で１兆円レベルの保険金が２年連続で支払われるという異例の事態になりました。 地球温暖化の影響で将来はさらに台風による被害が多い状況に拍車がかかる恐れがあります。 ICPP（国連気候変動に関する政府間パネル）は温室効果ガスの排出状況に応じた、将来の世界平均気温上昇推移シナリオを公表しています。2021年の第６次報告書によれば2021-2040年の間に気温が1.5℃上昇する（1850-1900年を基準）可能性があるとされています。10年に１度発生するような大雨が降る頻度は気温が1.5℃上昇すると1.5倍、2℃上昇すると1.7倍、４℃上昇すると2.7倍も大雨発生の可能性が高くなると見込まれています。 損害保険機構によれば地球温暖化が進むと年間の台風発生数は減少が見込まれる一方、台風の中心気圧が低下して強い台風が襲来することになり、その結果、台風による全体の損害額はさらに増える可能性が高いと考えられています。 アメリカ海洋大気庁（NOAA）によると2024年に大西洋上で発生する熱帯低気圧のうち命名熱帯低気圧（風速約17m/s以上）となるのは17-25個、このうち8-13個がハリケーン（約33m/s以上）に発達、さらにこのうちの4-7個が非常に強いハリケーン（約50m/s以上）に発達すると予測しています。NOAAの予測ではエルニーニョ現象は収束に近づき、ラニーニャ現象へ急速に移行するとしています。ラニーニャ現象ではウインドシア（風の急変域）が減少し、これに大西洋の海水温の異常な高温、貿易風の弱まりなどが複合して熱帯低気圧の発生・発達が促進します。さらに今期は強力で長期的な大西洋暴風雨を発生させる西アフリカモンスーンが平年以上に活発であると予測されています。 ウェザーニュースは2024年の台風発生数は平年よりやや少ない23個前後と予想しています。また、日本気象協会の独自の予報モデルによると７月～８月は平年並みか少なく、９月から10月は平年並みの発生数と予測されています。本土への接近数は７月までは平年並みが少なく、８月から10月は平年並みか平年より多い予想です。ラニーニャ現象の影響で日本の南の比較的近いところで台風が発生しやすくなり、台風発生から短い期間で日本へ接近する可能性があります。 地球温暖化の影響で自然災害による資産価値損害のリスクが高まっています。保険会社は一部の自然災害を保険対象外に置き、保険金の免責金額を上げる可能性が高まっています。今後、私たちはどこに住み、どう対策するかが求められてきます。自治体にとって自然災害による損害は長期化し、税収も落ちることが続きます。自然災害に備える政治的対応は政治家の評価を大きく左右します。未曾有の自然災害リスクに対しては官民で自然災害への対応に備える必要が高まっています。
2024.07.24
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「投資なくして成長なし、株価は信頼と期待の表れ」伊藤忠商事の石井社長
業績好調の伊藤忠商事の石井社長のテレビインタビューをテレビ東京「モーニングサテライト」で見ました。同社は1858年の創業で麻布の行商が原点にあります。今も繊維部門を抱えている唯一の総合商社です。売上高で14兆円、営業利益で7000億円を稼いでいますが、さらなる高みを目指しています。 経営方針のテーマは「利は川下にあり」です。社会の変化に伴いお客様のニーズは多様化しており、これまでのビジネスモデルだけでは通用せず、利益を生み出すための手がかりは常に川下にあると考えています。160年超の歴史の原点である、より消費者に近い川下ビジネスの強みを深化させ、事業領域を拡大しています。 世間を騒がせた中古車販売のBIG MOTORを買収し、WECARSを設立しました。乾電池ブランド「デュラセル」の買収などハンズオン経営で立て直していきます。ハンズオンとは買収先企業のマネジメントに深く関与していくことを示しています。伊藤忠のリソースを使って指示を出すだけでなく、人も派遣し、実地で体験し、実務に携わり、現場で実践します。海外事業では伊藤忠商事は日中友好の象徴的な商社ですが、今期は北米の事業に注力します。 2024年度の経営計画については連結純利益は8000億円のステージから力強い右肩上がりの成長を示す水準として過去最高の8800億円としました。また、当社の強みである、経営の効率性を示すROEは、依然一桁水準にとどまる日本の上場企業平均を大きく上回り、商社最高水準である16％としています。当社は時価総額で９倍・労働生産性で５倍・株価で９倍を達成しましたが、新たな高みを目指して基準となる指標を示しているのが他の日本企業との大きな違いと感じました。他の日本企業も時価総額・労働生産性・株価を経営計画の目標値として公表し決算時に株主に対して公開してもらいたいものです。 もうひとつの印象に残った言葉が「投資なくして成長なし」です。成長投資に舵を切り、前中期計画期間での余資も含めて１兆円を上限に投資を促進し、業績向上のために手を打っていく姿勢です。ウォーレン・バフェット氏が率いるバークシャー・ハサウェイ社との協業を行っており、投資家との対話を定期的に行っているのも印象的でした。 営業から管理部門に至る全社員が常にマーケティング力を磨き、創業以来160年超にわたって築き上げてきた川上・川中における資産・ノウハウを駆使し、より消費者に近い川下ビジネスを開拓・進化させ、企業価値の持続的向上を目指すことを指標や数値で示し、実践する姿には感服しました。これまで積み重ねてきた先進的な取り組みにより、外部からの高い評価を通じて企業ブランドを築きあげ、財務面の成長と相乗効果を生み、企業価値を向上させてきました。マーケットインの発想を全社員が行い、市場・社会・生活者の声に耳を傾け地道な定性面を磨き上げてきた結果、築き上げてきたブランド価値ですが、当社は更なる向上を目指しています。 伊藤忠商事が学生から選ばれる企業No.1の地位を堅持し優秀な人材確保を継続できているのは、こうした歴代経営者の一貫した姿勢から生まれたものであることを確認しました。夜の残業を禁止し、朝方勤務の奨励を行って厳しくとも働き甲斐のある会社を実現し社員の貢献意欲を向上させ、さらなる労働生産性を追求しているのは流石です。日本企業はダラダラ長時間残業で給与をかさ上げしているところが多いのでこれを改善する必要があります。給与と成果がリンクする人事評価・人材育成などHRについては特に日本企業が欧米企業に比べて劣っている課題は改善しなければなりません。
2024.07.23
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米国企業の価格戦略に注目
ロスリーダーとはスーパーや家電量販店での目玉商品などより大きな注文を得るための「客寄せ」として特定の商品にきわめて安い価格を設定することです。コストより安い価格で販売することは一定期間またはその商品単体では赤字となります。それでもロスリーダー価格は非常に安い商品を購入するために人々を呼び込みます。その間に予定していなかった定価の商品も買ってくれるかもしれないので元の商品の損失は補って余りあることになります。 米国ではインフレから低所得層を中心に消費は慎重になってきています。そこで日米中でファーストフード企業が価格戦略を見直しています。米国マクドナルドやスターバックスは５ドル前後のセットメニューを導入しました。中国では大手チェーンが低価格店を立ち上げ、日本もケンタッキーなどが値下げをしました。インフレ疲れや雇用情勢の低迷など様々な事情から各国で外食離れが進んでおり、外食業界でロスリーダーで顧客を呼び戻す戦略をとる企業が出てきています。 マクドナルドはニューヨーク州北部で行った５ドルメニューのプロモーションが低所得層から好評を得ただけでなく、比較的裕福な顧客からの追加購入にもつながりました。しかし、マクドナルドにとって４週間続けるこのキャンペーンは売上を伸ばすだけが目的ではありません。マクドナルドは値段が高くなりすぎたという顧客の印象を払拭するためのキャンペーンでもあったのです。SNS上ではマクドナルドの商品は今年に入り、過去数年で値段が２倍になったとの説明とともにコネティカット州の店舗でビッグマックセットが18ドルで販売されているとの画像が拡散しました。 米国経済はなお活況を呈しており、失業率が上昇してきたとはいえ、まだ低い水準です。実質可処分所得の伸びは停滞しており、コロナ禍に積みあがった貯蓄はほぼ底を尽き家計の借金は山積みになってきています。その結果、外食は減り、多くの消費者にとってファーストフード店でさえ特別な機会のために利用することになることが増えました。マクドナルドではスマホのアプリ経由で注文する顧客に無料のフライドポテトを提供するなどのプロモーションも行っています。アプリを利用する顧客は注文頻度が高く、ドリンクやデザート、その他の商品を追加注文する傾向も強いので同社の成長戦略の重要な柱の一つになっています。 マクドナルドは秋以降の販促計画について明らかにしていませんが、５ドルセットの販売を終えても引き続きバリューと手ごろな価格で競争力を維持するとみられています。現在の顧客が求めているのは新商品や独創的なアレンジではなく、値ごろ感や金額に見合った価値になっています。売上高で全米最大の外食チェーンであるマクドナルドはその規模とマーケティング力で競合他社に対して優位に立っています。マクドナルドの原材料購買力や価格交渉力は競争優位に立っているので競合他社との闘いにおいて価格競争力優位は揺るがないでしょう。バーガーキングを運営するレストラン・ブランズ・インターナショナルのパトリック・ドイル会長は「バリュー」をさらに重視すれば業界全体を支えることにつながるとみています。「価格が少し高くなりすぎたという認識がある」と６月下旬の投資家会合でこう認めたうえでバリューセットを巡る話題によってファーストフード業界に対する消費者の印象が変わり、客足が戻ってくることを戦略として進めている価格設定動向について注目です。
2024.07.22
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賃金上昇、日本と海外で大きな差
米国では州や市・町によって最低賃金が定められていますが、その格差は大きいです。カリフォルニア州のファーストフードで働く従業員の最低賃金は時給20ドルです。ニューヨーク州のフードデリバリーの最低賃金は時給19.95ドルです。１ドル＝160円換算で時給3200円です。日本の最低賃金は、最高は東京で1113円（令和5年10月発効）、最低は岩手で893円です。全国加重平均で1004円ですが、日米で比べると３倍以上の開きがあります。 人件費の高騰は価格転嫁につながり、売上や利益を圧迫しますが、米国の最低賃金は日本の３倍以上あるにも関わらず、企業業績は堅調です。ここにきて失業者や見通しに陰りが見えてきているとは言え、日本とは比較にならないほど経済は底堅さを見せています。そもそも日本の最低賃金は先進国の中でも低い方で、昨年は韓国にも追い抜かれました。岸田首相は地域間是正に取り組むとしていますが、地域間格差が問題ではありません。人手不足も問題ではないと思います。最低賃金額そのものが問題なのです。 海外の最低賃金はインフレ率に連動する最低賃金の設定をしていますが、日本はデフレ脱却を理由に最低賃金に手を付けてきませんでした。消費者物価上昇率を引いた実質賃金はマイナスのままで日本は最低賃金が低いだけではなく一般の会社員の平均賃金も実質的にマイナス成長のままなのです。日本は海外のようにインフレ率に応じて自動的に賃金が上がるシステムがないため、今後もインフレ率に賃金の上昇率が追い付かない可能性が高いです。日本の賃金が一向に上がらない理由として政府による賃金と物価連動によるサポートがないことが海外と比較して挙げられます。 二つ目は正規雇用と非正規雇用の賃金格差が激しすぎることが理由として挙げられます。時給換算で２倍の格差があります。同一労働・同一賃金は掛け声だけで実際は非正規労働者を増やして賃金を抑制してきたことで日本の賃金が一向に上昇しない風土を作り上げてしまいました。国際比較でみると、正規雇用に対する非正規雇用の時間当たり賃金の比率は、日本が64.8％に対して、英国は85.1％、フランスは81.1％、イタリアは78.8％、ドイツは73.6％となっています。日本は海外と比べて正規雇用と非正規雇用の賃金格差が大きいことがわかります。 三つ目は男女間格差が絶望的に拡大していることが理由として挙げられます。OECDのデータによれば日本の男性賃金の中央値を100とすると、女性賃金の中央値は77.5です。OECDの平均は88.4，ニュージーランドやノルウェー・デンマークといった90を超えている国と比較すると日本の男女間賃金格差は大きな問題ですが、歴代政権はこれを放置したままです。海外と比べて男女間格差を解消するだけでも平均賃金は上昇していくはずです。上場企業が役員の男女比率の実態（2022年7月末で9.1％）を変えていくなど企業や社会全体が男女間格差を是正しない限り、日本は海外と比べて男性と女性の賃金格差が大きいままであることがわかります。 四つ目は全労働者の８割超が労働組合に加入していないのも理由として挙げられます。とりわけ日本の労働組合は企業別の単体の労働組合であり、欧州のように業種別の組合組織になっていないため、労働者の権利は守られず、労働組合は企業に忖度してしまい、いつまでたっても賃金が上がらない仕組みが出来上がってしまっています。業種別労働組合に転換するには連合など大きな労働組合が先頭に立って運動を進めていく必要がありますが、日本では大企業の労働組合も自分の地位を守るだけで精一杯の状況です。このように労働組合が変わっていかない限り、日本は海外と比べて労働者の権利が守られない土壌にあることがわかります。 特に日本の場合は賃金格差が海外と比べて大きいために大企業中心の春闘のベアが過去最高といっても全企業数の約９割・従業者数の７割を占める中小企業の賃金上昇とは大きな乖離があるため、賃金と物価の好循環は不可能です。最低賃金が業種によっては時給1500円になったとしても難しいと思われます。そもそも現在の為替レートから考えても1500円は１日８時間働いて暮らしていける最低限の数字ですが、最低賃金上昇率がインフレ上昇率に連動していないとすぐに意味をなさなくなります。価格設定・賃金設定は立法府や行政の手が届きにくいと言われていますが、海外の状況を見る限り、そうとも言えません。
2024.07.21
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ビバレッジ曲線（UV曲線）
ビバレッジ曲線（UV曲線）とは、雇用失業率（U）と欠員率（V）の関係を示す右下がりの曲線で失業と欠員（Unemployment・Vacancies）の頭文字をとっています。失業者（求職者）が多ければ多いほど企業は欠員を埋めやすくなることを示しており、労働市場の非効率性を理論的に含意しています。 ビバレッジ曲線（UV曲線）はUV分析において失業率を需要不足失業率と構造的・摩擦的失業率に分解することもできます。摩擦的失業とは仕事と労働者が完全に一致しないために生じる一時的な失業で労働者が新しい仕事を探す時や雇用者が適切な労働者を探す時に発生します。 リーマンショック後の2009年8月、我が国の有効求人倍率は過去最低の0.42倍を記録しましたが、その後2012年11月から始まったアベノミクスにより回復し、2014年頃から１倍を超えました。その後、いったん低下はしたものの１倍を超えて現在は1.3倍の高水準を続けています。 一方、完全失業率は2009年7月に過去最悪の5.6％を記録し、2019年12月には2.2％にまで回復したものの「人手不足」と称される割には頭打ち感があり、現在は2.6％の水準にとどまっています。有効求人倍率が１を超えているにも関わらず、失業率がそれほどの水準にまでしか低下しないのは景気拡張により需要不足による失業は減少しても労働市場の非効率性が原因の失業は解消されず、ある一定水準存在しているからと言われています。 失業を需要不足によるものと市場の非効率性によるものに分解するために有用なツールがビバレッジ曲線（UV曲線）です。歴史的には1960年代後半の英国において活用が始まりました。ケインズ的な総需要管理政策の拠り所であったフィリップス曲線（失業率とインフレ率の関係を示す右下がりの曲線）が崩壊するにおよび、その原因を解明するため、労働市場の超過需要の大きさを測るより適切な指標として欠員を把握する必要から発展したものとされています。 マクロの労働供給量をS・労働需要量をD・失業数をU・欠員数（未充足求人数）をV・雇用数をEとすると、S=E+U, D=E+Vで表されますが、労働市場が効率的に機能し求人と求職が結びつくことに何の障害もないのであれば労働市場が超過供給で人手が余っているときにはE=Dとなって欠員は生じず、労働市場が超過需要で人手が不足しているときにはE=Sとなって失業は生じないはずです。したがって、このときには失業と欠員はどちらか片方にしか存在しません。 しかし、求人と求職の間に情報が不完全であったり物理的に離れていたり職種や職能にミスマッチが生じたりすると求人と求職が結びつくのに時間がかかり、労働市場が超過供給であっても欠員が残ったり、超過需要であっても失業が残ったりします。こうして現実には失業と欠員は常に併存し、実証的にも右下がりで原点に向かって凸の形状をもつ曲線が両者の関係として観測されます。 米国の失業率は2020年3月に4.4％だったのが同年4月に14.7％と急上昇し、リーマンショック時を超える高水準となりましたが、その後、急速に低下し、2021年12月以降は4％を切っていました。2024年6月には前月より0.1ポイント悪化の4.1％となり、１年前よりも0.5ポイント悪化しました。これは2021年11月以来の高水準となっています。一方、求人件数は2022年3月に1218万2000件でピークを付けましたが、2021年以来の最低水準となった5月には失業者１人当たりの求人件数が1.22件でした。また、労働者がより良い職を求めて自発的に離職する動きを示す自発的な離職率は2.2％と2020年9月以来、およそ3年ぶりの低水準でした。米国の労働市場は変曲点を迎え、解雇が加速するリスクも高まってきているようなのでFRBの金融政策、利下げをいつ行うのかに注目です。
2024.07.20
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Z世代のキャリア観と採用基準の変化で米国企業が変わる
米国の若い労働者の間で「Lazy-Girl Job（怠け者の仕事）」という新たなキャリア観が現れており注目を集めています。Lazy-Girl Jobとは自宅で仕事が可能で上司も厳しくなく午後５時に必ず終わる年収が６万ドルから８万ドルの仕事を指します。Lazy-Girl Jobは一見するとネガティブな印象を与えると思いますが、この背景にはポジティブなメッセージがあります。それは自分の時間を大切にし、過度な労働から自由になることを目指すというメッセージです。 Lazy-Girl Jobはコロナ・パンデミック後の「生活と仕事の曖昧な境界線」を描きなおすZ世代の最新表現であり、少し前まで話題になっていた「Quiet Quitting（静かな退職）」の後に続くトレンドとして注目されています。このLazy-Girl Jobが流行する流れはZ世代の新たなキャリア観を示しており、企業としてどのようにうまく付き合っていくべきか、重要な示唆を与えています。 米国企業は景気後退の懸念が高まるとレイオフや大量解雇を繰り返してきました。これらを繰り返すたび、社員のモチベーションが低下、士気の低下が起こります。米国企業はスキル重視の採用を行ってきましたが、最近は人柄で採用を決めるところが出てきました。人柄採用とは候補者の学歴や経験・スキルよりもその人の性格や価値観・考え方・コミュニケーション能力などの「人柄」を主な採用基準とする採用手法です。企業文化やチームとのフィット感・将来の成長性など長期的な視点で採用を行う企業にとっては有効な方法とされています。 米国企業は新卒枠を設けず、即戦力を求めてスキル重視の採用を行ってきました。現在のAI革命で仕事のスキルは今後、AIに代替されると言われています。しかし対人スキルやコミュニケーション能力は当面、AIに代替できないと言われています。企業が人柄採用に踏み切る背景にはAI革命後の世界があるのです。スキルはいずれ陳腐化します。職場の雰囲気を盛り上げる、対人スキルの高い人を採用したほうが企業の成長発展にとってむしろ良いと考えるようになってきました。そのため、人柄採用をするソフトウェアがあり、企業はこれを利用し候補者の性格を診断します。 Z世代は前の世代をみて学習します。自分の時間や心身の健康、第三者を犠牲にしてまでお金を稼ぎ、名声を得ることは虚しいことだと感じるようになりました。仕事を３つ掛け持ちしてもギリギリ家賃を払えるぐらいの物価高になっている状況で、バリバリ稼いで消費しまくる生活が果たして自分の幸せなのか、頑張り続けるだけがすべてではないと考え、提示された価値観がLazy-Girl Jobなのです。社会的に成功している人を見ても実は親のコネや世襲がある現実や超富裕層の資産が100億ドルから1000億ドルに増えているのに労働者の環境は変わらないどころか悪化している事実をZ世代は見ています。そうした理不尽な格差社会がSNSを通じて浮き彫りにされ、自分たちは搾取されている側だという自覚がこの理不尽な構造を変えようと連帯して突き動かしているのです。 人手不足から労働者が就職先を選べる売り手市場から若年層の働き方は変わってきています。長い人生、仕事でしか幸せを感じられないのはとても危うい。燃え尽き症候群になって空っぽになってしまったり、体を壊すほど働き詰めになってしまう前に自分の幸せにフォーカスし仕事への向き合い方を考えるようになったのは良い兆候です。実際、大企業に勤めていることが勝ちで高所得者が成功者とは必ずしも言えません。働き方を人と比べず、人生における幸せについて個々人が自分で考えるのは自然の流れと言えます。今後、企業はこの価値観に対応していくことで企業自体が変わっていかなければ企業は人材獲得競争で生き残ることはできません。
2024.07.19
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米国のゴルフ最新事情
今、米国ではゴルフブームに沸いています。企業ではビジネスゴルフが復活し、採用ではセミプロ級のゴルフの腕前を持つ人が引っ張りだこになっているそうです。そして芝生でやるゴルフがすべてではありません。これまで手付かずだったマイノリティや女性に対するアプローチが功を奏し、今、複合型ゴルフエンターテインメント施設が人気になっています。 ゴルフの練習にゲーム感覚と飲食・カラオケなどを加えて全米で90以上に施設を増やし世界にも進出している「TOP GOLF」が注目です。施設に入ってみると１階には大画面でバスケットボールの試合中継を流すバーカウンターがあります。２階にも同じようなバーカウンターがありますが、日本の練習場にこんな立派なバーカウンターがあるのは見たことがありません。１打席に６名まで同時にプレーでき、フードやドリンク類の充実したメニューがおいてあり、音楽もガンガンかかっています。お酒を飲みながら仲間でひとつの打席を囲んで楽しむのが「TOP GOLF」のスタイルのようです。 打席には大画面モニター、場内には的になっているターゲット・グリーンがありゲームを楽しめるようになっています。ゲームの種類はいくつも用意されていて、例えば的に落ちた位置によって点数が表示され他のプレーヤーと対戦することができたり、モニター内に表示されたバーチャル建物にボールを当てて崩してみたりと飽きさせない工夫がされています。この点数を表示させるためにマイクロチップ入りのボールが使用され、トップトレーサーの弾道計測システムと連携し正確なボール初速・距離・弾道の高さ・曲がり幅が表示されます。ゲーム感覚で楽しむだけでなく練習にも役立つシステムが配置されています。 料金は１打席あたり平日の昼までは１時間47ドル、17時までは57ドル、17時以降は67ドルで６名までプレーできます。さらに飲食を含めると１万円くらいはかかってしまいます。日本でも飲食を楽しみながらプレーできるインドアゴルフ施設がありますが、設備が整っていることや大画面で楽しめることを考えると日本のインドアゴルフ施設の料金よりは高めの価格設定がなされています。日本では道交法があるので屋外の練習施設で飲酒は難しいと思いますが、昭和のボーリングブームを彷彿とさせるゴルフの新しい楽しみ方は幅広い層に楽しんでもらう方法として学ぶべきところがあります。米国のゴルフ人口は芝生でゴルフするオンコース派は1210万人ですが、「TOP GOLF」のようなオフコース派は1800万人とオンコース派の人口を上回っています（オンコース・オフコース両方を楽しむ派は1450万人）。トッププロゴルファーもこのようなゴルフのエンターテインメント施設をビジネスとして立ち上げるケースが出てきています。 ゴルフのトッププロにも新しい波が来ています。タイガー・ウッズやローリー・マキロイが立ち上げたゴルフの新リーグ「TGL」です。「TGL」は巨大スクリーンを使用したシミュレーターと会場特設グリーンで試合が行われる団体戦です。具体的にはPGAツアーの選手が対象、３人一組で１チームとなりティーショットなどはシミュレーター、ショートゲームやパットは会場特設グリーンを使用します。すべてのショットは生中継され試合時間は２時間以内に終わるように進行します。ゲームのようにエンターテインメント性が強くサッカーや野球のように観戦することができて、今までのゴルフとは全然違う楽しみ方になるようです。 シミュレーターはこれまでインドアゴルフの練習やレジャーとして使用されていましたが、ついに実際のトッププロのゴルフトーナメントで利用されることになりました。プロやファンの期待に応えられるほどの精度が上がりコースバリエーションも豊富になっています。最先端テクノロジーの活用で歩かなくてもいいゴルフが登場し、これまでとは全然違う楽しみ方ができるようになったのが米国のゴルフブームの要因です。新しい技術で市場を創造する米国の波が日本にもやってきますが、日本でこの波がどうなっていくのか楽しみです。
2024.07.18
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物流DXで2024年問題を克服し運送会社の収益向上を
物流DX（デジタルトランスフォーメーション）とは物流業界の企業がデジタル技術を活用してビジネスモデルや製品・サービスを変革し競争上の優位性を確立することを指します。物流DXの推進により物流業務の効率化や高速化・コスト削減・サプライチェーンの最適化（サプライチェーンマネジメント）などが実現でき物流業界全体の生産性向上が期待できます。また顧客と物流企業の接点強化による事業推進も期待できます。 2024年4月より働き方改革関連法が適用されトラックドライバーの時間外労働時間の上限が年間960時間に制限されることになった為、ドライバーの労働時間が短くなり輸送能力が不足する可能性が懸念されています。具体的には１日に運ぶことができる荷物の量が削減され長距離でモノが運べなくなると考えられています。またドライバー不足が懸念されるため給料を上げて人材確保に対応すれば人件費が増え物流コストが増大する可能性もあります。物流コストの増大は荷主の支出が増加し利益や売り上げの減少につながり事業経営に直接的に影響します。 2024年問題は運送会社の利益の減少、トラックドライバーの給与の減少やそれに伴う離職などがあり、運送・物流会社としては従業員の労働時間を削減する一方で業務効率化を図り会社の利益も維持していく対策を講じることが求められます。ドライバー不足の原因には少子高齢化や長時間労働・年収の低さが挙げられます。今後はECサービス等の増加によりさらなる人材不足や労働力の過酷さが加速する可能性も考えられます。この状態を打破するためには業務効率の改善を図ることが欠かせません。 八大株式会社は食品・青果等の輸送を主に取り扱い、社員数が68名、保有車両台数が57台の運送会社ですが、物流DXに注力しています。車両の稼働状況を表すデジタルタコグラフを導入、案件・配車・請求書管理から経営の見える化まで一気通貫の運送管理システム「ロジックス」で荷主との交渉力を改善しました。システムはアセンド株式会社が開発したものを利用しています。ドライバーごとの収益分析を行い、売上が高くても長時間労働を強いられる案件からは撤退を決めました。また需給にあわせて運賃価格を設定するダイナミックプライシングを導入し収益の改善を行っています。 株式会社ホーコーはトイレットペーパーなどの紙製品の輸送を主に取り扱い、従業員数が80名、保有車両台数が50台の運送会社ですが、配車をAIの力を借りて効率化を図っています。株式会社ログポーズテクノロジーズのAI配車アシスタント「LOG」は最先端のAIが各社の事情を考慮した配車結果を学習して納得できる配車結果を自動で出せるようしています。配車の効率化により燃料コストや積載率を２割改善しました。 物流業界には人手不足やトラックの積載効率の低下、再配達による非効率化といった課題が顕著になってきています。物流DXでは荷物のピッキングを行うロボットや自動運転技術・ドローンなどを導入することで人手不足の解消や従業員の業務負担の軽減や労働時間の改善が期待できます。また従業員の業務負担の軽減や労働時間の改善ができれば若い人材確保にもつながります。物流DXの推進には物流企業だけでなく顧客の理解や協力も必要です。顧客にとっては運賃や物流の作業費値上げは自社の売上や利益を圧迫するからです。デジタルデータをどう使って効率化するかは大企業だけでなく中小企業でも効果が見え始めてきています。デジタル化を進めて効率化を推進することで物流業界の稼ぐ力を持続的に高めていけるのでしょう。
2024.07.17
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アフリカ・カッパーベルトをめぐる各国の思惑
アフリカ内での銅生産の第1位はDRコンゴ、第２位がザンビアであり、この２か国の産銅地域は古くからカッパー・ベルトとして知られています。コバルトが付随する上に世界の銅生産量の１割ほどを占めるポテンシャルがあると言われている、この２か国の銅の生産動向は注視されています。 中国は紫金鉱業がコンゴの「カモア・カクラ鉱山」の第２期プロジェクトを稼働させており、また五鉱資源は海外鉱山の買収を通じて銅関連事業の比重を高めています。さらに中国はザンビアの銅生産拠点とタンザニアのダルエスサラーム港を結ぶ鉄道の改修にも10億ドル（約1500億円）を投じています。 再生可能エネルギーや電気自動車（EV）など脱炭素社会の実現に向けた技術に「銅」は欠かせません。中国はこの技術覇権に向けてアフリカの銅産出国に既に食い込んでいます。ザンビアでは中国向け輸出が７割を占めています。銅価格は５月に最高値を更新しました。中国が米中対立から鉱物資源のサプライチェーン独占に向けて歩みを加速させる中、世界の国々は中国支配のサプライチェーンに危機感を募らせており、経済安全保障に取り組む必要性が急速に高まっています。日米欧や多くの企業が銅の確保に向けてアフリカへの投資を加速させています。 日本は精錬によって得られる高純度の銅の生産量こそ世界４位ですが、原料となる銅鉱石は海外からの輸入に依存しています。輸入先はチリ・インドネシア・オーストラリア・ペルー・カナダの５か国で95％を占めており、現時点でコンゴやザンビアにまたがるカッパー・ベルトに進出している日本企業はありません。今後は銅を含む鉱物の需要は確実に高まるため、今から日本はアフリカの資源国と交流を深めていく必要があります。 2003年に中国は米国を抜いて世界最大の銅消費国となり、翌年には米国よりも46％多くの銅を消費しました。2006年には中国は鉱産物の戦略備蓄を設定し、ウラニウム・銅・アルミニウム・鉄鉱石およびその他の鉱物を貯蔵すると発表しました。備蓄構築により中国は重要な緩衝を得ることになり、市場の乱高下を調整し危機管理し資源供給確保を保証することができるようになりました。 アフリカは中国経済への主要鉱物の供給において重要な役割を果たしています。鉱物の場合、中国はコバルト輸入やマンガンに関してサブサハラ・アフリカに依存しています。サブサハラ・アフリカはまた木材、クロムの重要な供給国であり中国の輸入全体のそれぞれ約７分の１を提供しています。ただし鉄鉱石と銅の輸入についてサブサハラ・アフリカは増加しているもののまだ比較的貢献度は小さいです。中国はザンビア・タンザニア・モザンビークを含む南部アフリカ中央部の鉱山帯への関心を強めてきました。この地域は銅・鉄・マンガンやその他のベースメタルが潤沢です。 アフリカの場合、クーデターや内戦などのカントリーリスクもつきまといます。中国は部族対立や人権問題が起きても内政不干渉を貫き、国有企業がリスクを承知で鉱山権益の買収や開発投資を続けています。特に銅やコバルトを豊富に有するコンゴとの関係は深く、両国関係を全面的戦略協力パートナーシップに引き上げています。一方で中国企業は現地住民を雇用せず経済波及効果も小さいと現地での評判が悪いのも事実です。コンゴが中国との鉱山開発合弁事業について出資比率を32％から70％へ引き上げる計画があるとロイターが報じたのも自国にもたらされる利益が少なすぎることへの不満の表れとみられています。 ザンビアの担当大臣からは特定国への過度な依存を避け、パートナーの多角化を目指す資源国側の動きに呼応した発言がありました。日本がアフリカで鉱山開発に乗り出すのであれば相応の経済的貢献が求められます。素材（鉱石）のまま輸出せず自国で加工して付加価値を高めるための日本の技術や資本に期待しているとザンビアの大統領は注文を忘れませんでした。重要鉱物の獲得競争で先行する中国の後を日米欧が追いかけて今後は競争がより激しさを増すことになりますが、アフリカへ単なる投資ではなく人材育成や技術移転といった日本ならではの支援が必要で互いにWin-winの関係構築の先に鉱物資源の確保があることを忘れてはなりません。
2024.07.16
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米国が化学物質「PFAS」規制を強化
PFAS（ピーファス）規制とは炭素とフッ素の原子をもつ化学物質であるPFAS（ペルフルオロアルキル化合物またはポリフルオロアルキル化合物）の輸入や製造・使用を規制するものです。PFASは人体への有害性や分解されにくさ・自然界への蓄積性・長距離移動性などの特性があるため、環境への排出を継続した場合の将来への影響を未然に防止するために規制されています。 米国では発がん性や免疫力の低下など人体に及ぼす悪影響の可能性が指摘されておりPFASに対する国民の意識が強くなってきています。また日常製品に含まれるPFASを巡って大手企業が集団訴訟を受けるケースも発生してきています。国際的にもPFASを規制する動きが強まっていることから米国のEPA（環境保護庁）も規制強化に向けて動き出しています。化学品安全室・公害防止室による国家的なPFAS検査戦略や水道局による飲料水規制の確率があります。その他、国土危機管理局・航空放射線局などEPA内の各部署における具体的な施策が検討・実行されており、規制に応じて今後も取り組みが進んでいきます。 米国ではPFAS戦略的ロードマップに従って規制を進めており、2024年4月に飲料水の基準値を最終決定しました。米国連邦政府がPFASについて法的拘束力のある全米基準を定めるのは初めてのことで、PFOS・PFOAは4ng/L、PFHxS・PFNA・HFPO-DA(GenX Chemicals)は10ng/Lという、これまでの基準値より大幅な厳格改定をしました。また、全米の公共水道システムに３年以内に飲料水中のPFAS量測定と情報公開を求め、基準を超えた場合５年以内に削減対応を求めています。全米公共水道システムは老朽化しており、今回の規制対応を含めると2030年までに水道インフラ改善が必要となるので相応額の公共投資が必要となります。 日本においては化審法（化学物質の審査および製造等の規制に関する法律）に基づいてPFAS規制を推進しており、2010年にPFOS、2021年にPFOAの製造・輸入が原則禁止になりました。2020年には厚労省が飲料水中のPFOSとPFOAの合算値を50ng/L以下とする暫定目標値を定めていますが、米国の基準値（4ng/L）より12倍以上、規制は緩く設定されています。日本との関係性が深い米国の動向は今後、日本のPFAS規制にも大きな影響を与える可能性が高いため、企業は米国だけでなく世界各国の最新動向を確認しながら国内におけるPFAS規制の情報を確認していくことが必要となります。 米国コロラド州のジャレッド・ポリス知事はPFASの規制に関する法律に署名し同法は成立しました。この規制により同州では2026年から「永遠の化学物質」と呼ばれるPFASが含まれる日用品の販売が禁止されます。2025年1月以降PFASを使用した特定のアウトドア向けアパレル製品（透湿防水加工した製品）についてPFASを含む旨を開示する表示を付けない場合は販売または流通を禁止となります。2026年1月以降はPFASを使用したクリーニング製品（医療用床メンテナンス製品を除く）、デンタルフロス・生理用品・スキーワックス・調理器具の販売または流通を禁止、また州内のいかなる土地にもPFASを使用した人工芝を設置することを禁止します。2028年1月以降にはPFASを使用した医療用床メンテナンス製品・繊維製品・透湿防水加工したアウトドアアパレル製品・主に商業使用を目的とした食品器具の販売または流通を禁止します。 日本の水道水は安全とされてきましたが、米国のPFAS規制を見るとそうとは言えなくなってきました。PFASのうちPFOSとPFOAは毒性が高いとされ、自然界に流出すると土壌にしみこむなどして広範囲に環境を汚染します。環境省が国内の河川や地下水への含有量を調べた結果、2022年度は東京・大阪・沖縄など16都府県の111地点で国の暫定目標値を超えていることが判明しました。沖縄県では過去にも米軍嘉手納基地周辺の河川や浄水場で検出されており、健康被害への不安が依然根強いままです。昨年１月に米軍横田基地でPFASを含む汚染水の漏出事故は、日米政府で情報を隠蔽していたことがわかりました。日本も米国のPFAS規制に合わせて規制の見直しや国民への情報公開、公共水道システムを含めてインフラ改善が必要な時期に来ています。
2024.07.15
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中国が風力発電機の特許競争力で首位に
中国が2023年に風力発電機の特許競争力で初めて首位になりました。欧州最大手のべスタスを抱えるデンマークを逆転しました。風力発電関連の特許競争力において世界をリードしている中国勢はコスト削減につながる風車の大型化で技術力を高めており、６割に達する世界シェアのさらなる拡大が見込まれます。中国再生可能エネルギー学会によると中国は巨大な自国市場を活かしコスト競争力をつけて風力タービンの輸出を急増させています。また、中国は洋上風力発電の新規容量も世界一、2021年6月末時点で総容量は1110万kWを超えています。 中国では再生可能エネルギー発電容量は既に石炭発電を上回っています。うち風力発電は３億8900万kWと14年連続で世界一を維持しています。ここ数年、風力発電開発が急速に進み、環境的制約を克服して陸上から洋上へと建設範囲を広げています。世界最大規模の風力発電企業、国家能源集団は1994年に新疆ウイグル自治区に達坂城風力発電所を建設・稼働させて中国の風力発電所の商業運営を開始しました。2010年には江蘇省如東県沖合の潮間帯に風力発電所を試験運営し、風力発電所の陸上から洋上への展開を開始しました。2011年には安徽省来安県に低風速に対応する大型風力発電所を建設し低風速地域での実証実験を行いました。2017年に南アフリカで投資・建設したデ・アール風力発電所は新興５か国のエネルギー協力の手本であると評価されました。同社の沿革は中国風力発電産業の発展の縮図と言えます。 中国は洋上風力発電ユニット開発の大規模化が進んでおり、現在は10MWの洋上風力発電設備が量産段階に入っているほか、発電所のスマート化（デジタル技術を用いた点検・監視の導入）も進んでおり、国内初のスマート洋上風力発電所が江蘇省で稼働しています。IEAの予測によると中国の洋上風力発電容量は今後も拡大し2040年にはEUと同水準になると考えられています。 日本では2050年までに温室効果ガスの排出を全体でゼロにするカーボンニュートラルを目指すことが宣言されました。これを受け、洋上風力発電の導入目標（2030年までに1000万kW、2040年までに最大4500万kW）を定めた「洋上風力産業ビジョン」が掲げられ、その導入資金として約1200億円のグリーンイノベーション基金が創出されています。現在、秋田港や鹿島港に新たな洋上風力発電所の建設が行われています。今後それらの洋上風力発電所が稼働開始すれば、風力発電の導入量は飛躍的に拡大するでしょう。 AI革命により急増する電力需要をどう補うかは喫緊の課題となっています。データセンターを各所に建設・稼働するにあたり、電力はAIによりさらなる需要増加が見込まれます。温室効果ガスの問題もあり、再生可能エネルギーについてはまだまだ日本は世界の中で遅れています。自公政権は原子力発電の推進を行うつもりですが、地震多発国の日本にあって東日本大震災の記憶もまだ残る中、原子力発電所の建設は住民の理解が得られないでしょう。中国が太陽光発電に続き風力発電においても特許競争力で世界一に躍り出たというニュースは米中対立の間にあって日本がますます再生可能エネルギーから後れをとってしまう危機感を募らせます。
2024.07.14
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インフレ税と国の税収72.1兆円～４年連続で過去最高更新
インフレ税とは物価上昇（インフレーション）によってお金の価値が下がり、政府の借金の返済負担が実質的に軽くなることを指します。債務額にインフレ率を上乗せした値で割り、減った分がインフレ税にあたります。例えば100億円の債務があって10％のインフレが起きた場合、実質債務は約90.9億円、差分の9億円強がインフレ税となります。 インフレ税は税金ではありませんが実態として税金支払いのように資産が目減りすることからこう呼ばれています。政府には1270兆円もの借金があり借金なしではやっていけない状況と言われていますが資産も豊富です。金利が上がると莫大な借金に対する金利も挙がってしまうので大変なことになると財務省は大騒ぎするので金利上昇は何としてでも避けたいはずです。 一方でインフレになれば物価上昇に伴って自然に税収がアップするので借金の負担は目減りします。つまり、国が莫大な借金を返済するためにはインフレが続く中で金利を低いままにしておくのが得策だということになります。しかし、預金金利がまったく上がらずモノやサービスの値段が上がるということは私たちにとっては非常に不利な話です。このような状況を「金融抑圧」と言いますが誰が抑圧されているのかというと私たち国民が抑圧されているのです。 インフレでお金の価値が下落して国の借金負担が減ることは「インフレ税」と呼ばれます。インフレが起きても私たちはさほど騒ぎません。フランスなどでは暴動が起きたりしていますが、そもそも日本ではデモが起こる気配もありません。これがもし消費税の話なら1％でも上がれば大騒ぎになるはずですから政府にとって「インフレ税」は恩恵が非常に大きいと言えます。物価上昇に賃金も金利も追いつかないというのは私たち国民にとって非常に過酷な状況なのです。官僚に搾取されていると言っても過言ではありません。 2023年度の国の一般会計税収が72.1兆円になる見込みです。過去最高だった2022年度の71.1兆円を上回り４年連続で過去最高を更新します。企業の好業績を背景に所得税収や法人税収が好調だったことに加え、歴史的な物価高を反映して消費税収も増えたとみられます。2023年度の税収は想定を2.5兆円程度上回ることになります。70兆円弱と見込んでいる2024年度も上振れる可能性があります。2024年度も引き続き高水準の税収を確保するには賃上げや企業の好業績を維持できるかどうかが焦点となります。 過去最高の税収の背景には消費税収の増加と国民全体の負担の増加があります。物価高と円安によって企業や消費者などの支出が増えたことで消費税収が増加したことが主な要因です。企業業績も良いとされていますが、物価高を上回る賃金の伸び率とはなっていません。政府は今年度から法人税・所得税・たばこ税などを段階的に増税することを決めており、安全保障や少子高齢化から国民負担がさらに増える可能性があります。税収が増えたことで政治家や官僚の懐に入れるのではなく国の借金を減らす財政健全化に回していただきたいです。ましてや資産の処分もかなりあるのですから。 現在のように「高債務」「低金利」「円安」の状態が続くと世界最悪と言われる1200兆円超の日本の政府債務残高は少しずつ減少していくでしょう。財政再建する手法としては、1.歳出を減らす、2.歳入を増やす、3.インフレが進むがあり、それぞれの組み合わせもあり得ます。直近５月の消費者物価指数は前年同月比2.8％上昇、日銀が物価安定目標とする２％を上回り、今後さらに円安の影響による物価上昇・インフレ率の高止まりが想定される現在、3のインフレによる政府債務残高の圧縮に注目が集まるのは当然と言えます。しかし、財務省が煽る財政赤字対策増税は逆側にある膨大な資産について触れない天下り資産について何もしないための方便としか思えないのですが。
2024.07.13
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完全自動運転を開発するのは人なのかAIなのか
生成AIを活用した完全自動運転車両の開発に取り組むスタートアップ企業のTuring株式会社（以下：チューリング社）はAI開発の先駆者である山本一成氏と最先端自動運転開発に携わってきた青木氏が2021年に共同創業した会社です。「完全自動運転に必要なのは良い眼ではなく良い頭である」というコンセプトを基に多くのセンサーや高精度地図を用いるのではなくカメラの画像情報を適切に判断し、実際に運転制御を行うAIを開発しています。 チューリング社は2024年に自社EV100台の販売、2025年に完全自動運転車のプロトタイプ完成、2028年に量産開始、2029年にレベル5自動運転達成。2030年に１万台生産を目指しています。「テスラを追い越す」をミッションに掲げています。自動運転はLiDAR（レーザーセンサー）方式とカメラ方式がありますが、チューリング社の自動運転アプローチはカメラ方式です。実際に道路を走行することで学習データを集めており、そのためには約125万kmの走行距離が必要と考え、データ収集車も開発して実際に走らせています。カメラ画像と加速度系GPS・ハンドル操作データなどと合わせてマルチモーダル学習を実施、すべて自分たちで行うことを重視しています。 米国や中国では数多くのEV・自動運転のスタートアップ企業が登場し、実際に車を開発・販売しています。既にレベル4の自動運転タクシーが街中を走行し始めています。自動運転レベルは0-5の６段階に分類され、手動運転に相当する「レベル0」から完全自動運転を示す「レベル5」に進むにしたがって運転支援・自動運転の程度が上がります。レベル1はシステムが前後左右のいずれかの車両制御を実施する運転支援、レベル２は特定条件下での自動運転機能（高機能化）、レベル３はシステムがすべての運転タスクを実施するがシステムの介入要求等に対してドライバーが適切に対応することが必要な条件付き自動運転、レベル４は特定条件下においてシステムがすべての運転タスクを実施する特定条件下における完全自動運転になります。 チューリング社が目指す完全自動運転車を作るにはセンサーだけでは不十分だと言います。私有地での自動運転では事前に高精度マップを使うことが基本ですが、すべての場所で高精度マップを作るのは事実上不可能であり、仕組みも様々でルール化も難しいです。人間なら難なくできるところも現在の技術では突破が難しくセンサーが良いからといって自動運転ができるわけではありません。人間はこの世界に詳しく、いろいろな文字やジェスチャー指示を見て判断できますが、自動運転車にはこの世界を理解した大規模なニューラルネットワークを必要とし、複雑な世界の認識を解決するためにチューリング社では大規模言語モデル（LLM）の活用を戦略として採用しています。 LLMとは大量のテキストデータから学習し、人間のような自然な文章を生成したり質問に応えたりすることができるAIモデルです。画像生成AIのStable DiffusionやChatGPTがよく知られておりLLMの本質は言語を通じてこの世界を認知・理解していることだと言われています。チューリング社は従来の車の技術者とソフトウェアの技術者が仲良くならないと自動運転はできないと考えています。車づくりそのものに関して日本は優れているがハードウェアとソフトウェアの融合がうまくいっていないことからチューリング社はLLMの活用でブレークスルーを狙っています。 米国や中国では500社を超えるEVメーカーが登場し、自動車は100年に一度の変革期にあります。Googleやテスラのように米国ではゼロからスタートして大きくなった企業がこの数十年間に数多く出てきており、新しい企業が新しい技術で既存企業を凌いで大きくなれることが米国経済の強さの源泉にあります。日本からもっと新しいチャレンジャーが生まれてこないと日本経済の活力は生まれないと思います。チューリング社はEVの完全自動運転車を作るためにやるべきことをすべて自社でやることを目指しています。そのためにはソフトウェア・製造・販売・充電網の構築なども行います。国内において市販されている最高性能のソフトウェアを目指しており、ソフトウェアで自動車業界を変革するという野心を持って取り組んでいます。 クレイトン・クリスチャンセン氏が著書「イノベーションのジレンマ」で述べた破壊型技術革新やアイデアによって既存の事業を打破し、その事業の業界構造をガラッと一変させてしまったことを私たちは度々目撃してきました。既存事業の持続的技術革新は新興事業の破壊的技術革新に敗れることになります。既存の大手自動車メーカーは完全自動運転車を作ることに実は悲観的でAI活用を取らず、従来通りの人による開発アプローチを取っています。しかし、中国の百度、米国のテスラに代表される新興EV企業はAI活用による完全自動運転車を作るアプローチで野心をもって取り組んでいます。日本企業が得意としてきた「改善」「改良」は持続的技術革新で、既存市場において顧客に求められている価値をさらに向上させることで顧客満足を向上させる技術革新ですが、既存の概念にとらわれず、新たな発想を積極的に取り入れる破壊型技術革新が生み出す新製品や新サービスはこれまでに存在していた製品やサービスの価値を低下させ、まったく新しい価値を市場に作り出すものです。 既存の市場や顧客というよりも全く新しい顧客に向け新しい市場を創造する破壊的技術革新は既に自動車の分野で成功している日本の自動車メーカーにとっては現時点では未知数であり魅力がないように見えているのでしょう。企業は冒険を避け、守りの姿勢をとるようになり、現状の商品の改良のみに終始し、結果的に新たな需要や未知の市場に目が向かなくなります。これを「イノベーションのジレンマ」と言うのです。これまで音楽や携帯電話の世界などで度々目撃してきた「イノベーションのジレンマ」を近いうちに自動車の世界で目撃することになるのではないでしょうか。
2024.07.12
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最先端技術でスマート化が進む中国の港
スマートポート、港のスマート化とは港の競争力と魅力を高めること全般を意味しています。ここに中国が猛烈な勢いで推進しており、貨物の取扱量も世界トップ10のうち6つまでがランキング上位に入るようになりました。港のスマート化は中国の輸出競争力向上に寄与するのは間違いないと思われます。 IoT・ AI・ビッグデータなどを活かしたデジタル技術によって効率化・最適化を図ることだけでなく同時に環境の持続可能性を増し、背後圏の都市や住民に対してもスマートであることを意味しています。中国はスマートポートを長期目標とする港湾計画の策定、あるいは港湾運営のペーパーレス化・デジタル化、さらにはDXを目指す課題抽出とプラットフォームの開発、港湾活動全体にわたる脱炭素化構想など幅広く取り組んでいます。スマートポートは主としてSDGsの目標８（働きがいも経済成長も）、目標9（産業と技術革新の基盤をつくろう）、目標11（住み続けられるまちづくりを）、および目標13（気候変動に具体的な対策を）の達成に貢献します。 スマートポート化の中核にあるのが完全自動化ターミナルです。コロナ禍により一部の港湾のコンテナ処理能力は低下したままです。人手不足の解消も含めて自動化ターミナルは従来のターミナルと比べて入力効率が高い・人員が少ない・遠隔操作が可能・非接触型などのメリットがあります。深圳港では自動運転トレーラーが走行、人の介入は2％程度です。既存のトレーラーを改修し、26台が稼働しています。クレーンは無人操作です。中央制御室から2人で26台のクレーンを操作しています（貨物の持ち上げのみ）。残りはすべて自動化されており労働環境が大幅に改善されています。コンテナターミナルゲートは入場時に貨物の損傷状況を確認するだけです。手続きはオンライン化されており、約10分で完了します。以前は紙の書類手続きに約2時間もかかっていたので大幅な改善です。移動中のコンテナはカメラで自動追跡します。 LiDARはレーザー・GPS・INS技術を組み合わせてデータを取得し正確なDEM（デジタル標高モデル）を生成するシステムです。中国のスマートポートはLiDAR方式と高周波画像取得・処理機構を採用しています。サンプリングやスキャンレートは調整可能で仕様に合わせたカスタマイズが可能です。港湾設備の自動化技術は現在のニーズで、港湾業務のあらゆる場面でLiDARを活用することで複数の方法により効率を向上させ運用コストを削減します。 中国でスマート化を完了させた港は18港あります。スマート技術によりパフォーマンスと経済競争力を向上させる自動化された海上施設は従来の港湾よりもスムーズに機能しています。貨物量の増加と船舶の大型化に伴い、世界の港湾の80％がデジタル化を大幅に加速させています。世界では政府の取り組みや海上貿易の急激な増加によりスマートポート数は急速に増加しています。 二酸化炭素排出量の削減や効率化に役立つ新技術の導入を余儀なくされ、現在のデジタル化の取り組みに伴い、世界中の政府はビッグデータ・AI・IoTなどの様々な技術を港湾分野に導入しています。IoT分野はその変革能力によりスマートポート市場で最も高い成長率を達成する見込みです。様々な港湾コンポーネント間のシームレスな接続とデータ交換を可能にし、運用の最適化と効率の向上を実現します。IoTソリューションは貨物・設備・インフラのリアルタイム監視を容易にし、資源配分の改善・予知保全・セキュリティ強化につながります。これらの進歩はスマートポートにおけるIoTの採用を促進し、大幅な成長を促進します。翻って、日本の港はスマート化に出遅れています。早急に巻き返しを図らなければ日本の輸出競争力に大きな悪影響を及ぼすことになります。
2024.07.11
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社会保障費削減に動き始める自治体
ソーシャル・インパクト・ボンド（SIB）とは行政機関と民間団体が成果指標を定めて契約を結び民間団体が実施するサービスの成果に応じて行政が支払う事業スキームです。民間企業のノウハウや資金を活用して国や自治体が抱える社会課題の解決を図る官民連携の仕組みです。SIBは2010年に英国で始まった社会的インパクト投資のひとつで21世紀の新たな財源調達手段として注目されています。日本では2017年度から本格導入され、医療・健康、インフラ維持修繕、防災、リサイクル、子供の教育、まちづくりなどの幅広い分野で活用されています。 SIBのメリットとしては単年ごとの予算消化を求められる行政サービスに対して長期的な取り組みができること、費用の削減が行えること、民間の評価や知見を公共事業に導入することで効率化が促されることなどが挙げられます。一方で適切な評価指標の設定などの課題もあるためSIB活用の支援が期待されています。 豊田市の事例では、社会保障費の削減が起因となり、介護給付費削減せざるを得なくなったため、元気な健康高齢者を増やさないと市民も自治体も窮する事態に陥りかねないと危機感を持った結果、SIBを活用した介護予防の取り組みとして令和３年７月から「ずっと元気プロジェクト」を行っています。運動・趣味・エンタメ・就労など様々なテーマの社会参加プログラムを提供し、当初は37人の参加でしたが、現在は5800人まで拡大しました。その効果として、ひとりあたりの介護費が9万円も削減できました。 三重県東員町では健康と要介護の中間にあるフレイルを検知し、自治体が介入し、生活習慣改善をアドバイスすることを行っています。フレイルとは医学用語で年齢とともに心身の活力が低下し介護が必要になりやすい状態を指します。病気ではないものの健康と要介護状態の中間の段階に位置し生活の質を落とすだけでなく合併症を引き起こす危険性があります。フレイルの原因は加齢による身体的機能の低下や社会とのつながりの減少などです。筋力や筋肉量が減少すると活動量が減りエネルギー消費量が低下します。その結果、食欲がわかなくなり食事の摂取量が減りたんぱく質などの栄養が不足して低栄養の状態になります。低栄養の状態が続くと体重が減少し筋力や筋肉量がさらに減少する悪循環に陥り、転倒や骨折、慢性疾患の悪化をきっかけに要介護自体になる危険性が高くなります。 中部電力が三重県東員町に提供しているのは電力スマートメーターの電力使用実績データを活用しAIがフレイル検知する国内初となる自治体向けフレイル検知サービスの提供を行っています。高齢化が進み医療費や介護給付金の増加が社会全体の課題となる中、自治体は限られた要員で効率的かつ早期にフレイルを発見し適切に介入することが求められています。これまでの取り組みによりフレイルリスクの高い方を100人中11人、早期に発見することができました。フレイルであることに早めに気づき適切な対策を行うことで元の状態に戻ることもできます。フレイル対策の３つの柱は栄養（食・口腔ケア）、運動、社会参加です。フレイルには「可逆性」という特性があり予防することで進行を緩め健康な状態に戻すことが可能です。中部電力は今後、全国の自治体を対象にサービスの提供・拡大を行っていくとのことです。 成果報酬という特徴からソーシャルインパクトボンドに適している分野とそうでないものがあります。適しているのは「将来発生することが予想されるが、予防によって回避しやすい分野」です。具体的には教育・生活困窮者支援・認知症・依存症支援などが挙げられ、これらは課題解決のために長い時間がかかりますが適切な対策を行うことができれば定量的な成果を得やすいです。また、こういった課題は一般的に資金的余裕の少ない社会的企業やNPOが担うことが多いです。単なる成果連動型の委託契約だと資金繰りが厳しくなりますがソーシャルインパクトボンドであれば資金提供者による資金調達が可能となります。 ソーシャルインパクトボンドは自治体・サービス提供者・市民のそれぞれにメリットがある「三方よし」の仕組みです。成果報酬型なので従来の業務委託よりも高い成果が期待でき費用も事前に決められた範囲内でほとんどの場合が収まるため行政のコスト削減にもつながります。医療・教育・生活支援など改善に長い時間がかかる社会課題はソーシャルインパクトボンドとの相性が良いです。今後もまちづくりの分野でソーシャルインパクトボンドの事例が増えていくことを期待します。社会の発展は企業の発展や個人の幸福に寄与します。このような事例がもっと増えてくれば日本全体がもっと良くなっていきます。
2024.07.10
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初任給バブルが子育て世代に嘆きをもたらす
人手不足を背景に企業が新卒者の初任給の大幅引き上げに踏み切る動きが目立っています。2024年の春闘は32年ぶりの高い賃上げ率となりましたが、企業が人材獲得競争から賃上げの原資を新卒者や若手社員に重点配分する賃金シフトが進んでいます。その結果、教育や住宅にお金のかかる40代社員の子育て世代への配分が細る状況を生んでいると言われています。 マイナビが2023年10月から2024年3月まで大学３年生へ行った調査によると企業選びで重視するポイントを２項目まで挙げてもらったところ「給料の良い会社」が23.6％と３年連続で増えました。就活生の間では企業選びに初任給を重視する動きが強まっているようです。新卒採用では売り手市場が強まり20代では転職も活発化しています。企業は対策として若手の処遇を高め人材確保競争で優位な条件を示す必要に迫られています。 民間シンクタンクの産労総合研究所が４月に公表した調査によると2024年4月入社の大卒新入社員の初任給は平均月22万6341円、前年比では4.01％増と1991年（5.2％）以来の高水準となりました。引き上げの理由は「人材確保のため」が最も多かったとのことでした。リクルートワークス研究所が４月に公表した大卒求人倍率調査でも2024年4月入社の初任給が前年より増えると回答した企業は49.1％と半分近くに上りました。 厚労省や東京労働局の調査によれば大卒者の初任給はこの30年間、20万～21万円程度で推移してきましたが2022年以降、サイバーエージェントやファーストリテイリングなどが初任給を大幅に引き上げて話題となりました。2024年4月入社ではNTTグループ、第一生命ホールディングス、長谷工コーポレーションなどでは初任給が月30万円以上になりました。 初任給は新卒採用市場の企業間競争から今後は30万円が一つの目安として意識される可能性があります。月30万円には満たなくても東京ガスなど前年より20％前後の高い上昇率としたところもあります。こうした初任給急上昇の動きは初任給バブルと呼ばれるようになっています。 企業の賃金政策で初任給の引き上げは既存社員の賃上げと表裏一体です。賃上げは基本給の水準を引き上げるベースアップ（ベア）と勤続年数や評価などに応じて定期的に引き上げる定期昇給からなります。初任給はとりわけベアと密接な関係があります。単に初任給を引き上げるだけでは新入社員の給与が20代の若手社員と変わらなくなったり、場合によっては逆転が生じたりして若手社員のモチベーション低下や離職につながりかねません。 このためベアを伴う調整は必須になります。逆にベアを実施する際は通常初任給の底上げが伴います。ベアは職級や勤続年数に応じて基本給を決める賃金テーブルの見直しをすることが多いです。その手法には社員全員に同額を上乗せする一律定額や同率を上乗せする一律定率配分のほか、特定の等級・職位の賃上げを重視する重点配分方式があります。かつては一律の配分が基本でしたが近年は限られた賃上げ原資を効果的に使うという考え方から重点配分方式が増える傾向にあります。 年功序列型賃金体系は勤続年数に対する賃金水準をグラフに示すと50代を頂点とする山形の賃金カーブを描きます。この30年をみると賃金テーブルの見直しを通じ勤続年数による賃金差は縮小しつつあります。厚労省の賃金構造基本統計調査によれば2022年の賃金カーブを1995年と比較するとカーブの山はなだらかになっています。 経団連が会員企業に実施している人事・労務調査によるとベアの配分方法は一律定額配分が約半分を占めるが30歳程度までの若手層に重点配分すると回答した企業は2016年の24.4％から2023年には30.2％に高まりました。対照的に45歳程度までの子育て世代への重点配分は5.2％から0.4％へ、45歳程度以上のベテラン層は1.9％から1.1％へと低下傾向にあります。 個別企業の賃金政策をみると若手社員の賃上げや初任給の増額に原資を多く配分したという説明が多いです。賃上げ率は社員一律とは限りません。20代若手社員に手厚くした分、子育て世代社員が割を食っている可能性があります。また、初任給には固定残業代を含む場合があります。固定残業代を初任給に含めると額がかさ上げされて高くみえる効果があります。 固定残業代がある場合、企業は固定残業代を除く基本給・固定残業代の労働時間数・固定残業時間を超える時間外労働の扱いなどを明示する必要があります。また、年俸制を採用している企業では年間の額を月ベースに配分して記載する場合、賞与の額が含まれているか別枠かを確認する必要があります。高額の初任給を示している企業は固定残業代を含んでいたり年俸制としていたりするところも多いので表面の額だけに惑わされないようにしなければなりません。 初任給よりまず、この企業の成績や資産状況が健全なのかどうかを確認したほうが良いです。初任給だけで会社を選べば、入社後の給与が上がらないなどの問題が出てきます。私は初任給よりこれからの成長見通しや給与額を左右する労働生産性といった指標を調べて会社を選びます。しかし、情報開示すら不十分な企業が日本にはまだまだ多いのでそのような会社は除外するのが賢明です。稼ぐ力が欧米企業より弱い日本企業が無理して人材獲得競争を行った証左として初任給バブルがあるのだと思います。
2024.07.09
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そもそもSFA/MA/CRMは必要なのか
MLBやWBCを見ていてもメジャー・リーガーがすぐにタブレットをみてデータをチェックしています。スポーツではデータ活用で個々人のパフォーマンスを上げることが米国で進んでいることがわかります。大谷選手が米国で毎年大活躍しているのはデータ活用による自己成長・進化が大きいと言われています。データ収集・データ分析・アナリストと現場の共有からチーム戦略・戦力の対策を立てることが当たり前のようになっています。翻ってビジネスの世界でこのようなデータ活用は進んでいるのでしょうか。実際、営業やマーケティングの現場で個々人のパフォーマンスを高めるデータ活用がスポーツ界のようにできていないと感じます。 営業やマーケティングの領域で使われているITツールは代表的にSFA, CRM, MAがあり、ほとんどすべてが欧米からの輸入となっています。SFAはSales Force Automationの略で営業活動を可視化・効率化し売り上げの拡大を実現するツールと言われています。CRM（Customer Relationship Management：顧客関係管理）やMA（Marketing Automation）などのツールと併せて使用することで社内の基幹システムとして活用の幅を広げることができるという触れ込みで日本企業へ流行りのように導入されました。 SFAは営業活動の効率化と効果の向上を目的としています。対象ユーザーは主に営業担当者としています。SFAの主要機能は営業プロセスの管理（リードから契約までの追跡）、顧客とのコミュニケーション履歴の管理、営業パイプラインの可視化と分析、タスクとスケジュールの管理、売上予測とレポートの作成があります。営業活動の日常業務の管理や売上予測、営業担当者のパフォーマンス向上に利用されます。 MAはマーケティング活動の自動化と効果の向上を目的としています。対象ユーザーは主にマーケティング担当者です。MAの主要機能はメールマーケティングの自動化（メール配信・フォローアップ）、リードの獲得と育成（リードスコアリング・ナーチャリング）、キャンペーン管理（マルチチャンネルキャンペーンの設計と実行）、顧客データのセグメンテーション、パーソナライズされたコンテンツ配信があります。マーケティングキャンペーンの計画と実行、リードナーチャリング、顧客のエンゲージメント向上に利用されます。 SFA, MAとも顧客関係管理（CRM）活動を支援するツールであり、顧客との関係を深めることが最終的な目的です。また、顧客データの収集、管理、分析を行い、より良い意思決定と戦略立案をサポートします。担当者の日常業務を効率化し、生産性を向上するために設計されています。SFAは営業プロセスを、MAはマーケティングメッセージをパーソナライズすることで顧客に対してより適切なアプローチをします。SFAとMAを統合して使用することで営業とマーケティングのシナジー効果を最大化し、顧客との関係をより深めることができます。例えば、MAで獲得したリードをSFAで追跡・管理することでより効果的なクロージングが可能となります。 これらの違いと共通点を理解することで企業はSFAとMAを適切に選択・活用し効果的なCRM戦略を構築できるというのが米国から輸入されたツールのセールス・トークです。SFA/CRMツールの最大手であるセールスフォース・ジャパンが公開している情報によると2018年の実施した調査ですが、大手企業になるほど、従業員規模が膨らむほどSFAの導入が進んでいることがわかります。営業担当者数が増えれば増えるほど営業のマネジメントを行い、組織として生産性を高める必要がより強くなってくるからだと思われます。 セールスフォース・ジャパンの公開情報によれば従業員が1000人以上の日本の大手企業は2018年時点で既に90％以上がSFAを導入しているようです。コロナ禍前には大手企業の９割が既に導入していたという事実は驚きました。これが本当であれば2018年時点で日本企業は大手を中心に既に営業DXのエントリーができていたと認識できるからです。それにも関わらず、日本企業の生産性が欧米企業と比べて低いのはなぜなのでしょうか。 それでは米国企業はSFAをどれくらい活用できているのでしょうか。営業ITツールベンダーの株式会社MerがSFAを導入している米国企業の営業担当者104名とSFAを導入している米国企業の部長・課長79名を対象に日本企業と比較して定点調査をしたところ、SFAを導入している米国企業の部長・課長の58.2％、営業担当者の41.3％がSFAに顧客情報や商談情報を漏れなく正確に入力できていると回答しました。 SFAへの入力タイミングについて部長・課長の54.4％が商談後すぐに入力できていると回答したのに対し、営業担当者は34.6％に留まっています。SFAに顧客情報を漏れなく正確に、商談後すぐに入力できていない理由としては、部長・課長では操作画面が複雑でわかりづらいからが83.3％、営業担当者では余分な機能が多すぎて使いにくいからが44.4％で最多を占めています。 また部長・課長の46.8％、営業担当者の33.6％がSFAでもれなくネクストアクションの管理ができていると回答し、現場側は管理側より13.2ポイントも低いことがわかりました。さらに導入・利用しているSaaSツールに数について11個以上を使用していると回答した日米企業で比較すると米国企業の63.0％に対し、日本企業は53.7％と下回る実態が明らかになりました。ここからわかることは、まだ、ビジネスの現場ではパフォーマンスを上げる使い方はできていないがデータ収集は行っているということです。 SFA/MA/CRMツールについて使いにくい、活用できていないという声は実際、現場からよく聞こえてきます。データ・ドリブン・マーケティングはITプロジェクトとして開始されており、ビッグデータの活用によって今もマーケティング・プロジェクトとなっていないのが残念です。ソフトウェアツールの選定やインフラ投資、データ・サイエンティストの採用に重点を置きすぎています。データ量が増えたからといって必ずしも良い知見が得られるとは限りません。重要なのは明確なマーケティング目的を持つことによって情報の海の中で何を探すべきかを理解することです。その為にはマーケターがプロセス全体を決定し設計しなければならないのですが現実はそうなっていません。 先日、「そもそもSFA/MA/CRMは必要なのか」という座談会をネット視聴したら最初にセールスフォース出身の人が必要だと言明していました。しかし、その根拠についてはデータを蓄積すれば何かがわかるだろうということしかありませんでした。この座談会は市場の声を反映したから企画されたものだと思っていましたが、SFA/MA/CRMツールを販売するための企画だったようで残念でした。売れる仕組みを考えることから始めるべきが、システム構築ありきのITプロジェクトで始まったのが活用できていない原因と思います。結果、業務日報にしか使えず、パフォーマンス向上の活用ができていないのは底流にあるべき思想がないからです。米国では当たり前のツールであると流行りから導入し活用しようとIT担当者が息巻いて導入したものの、使えない高価なおもちゃとして会社に眠っているのが案外実態なのではないでしょうか。 データをどう個人のパフォーマンス向上・自律的成長に生かせるのか。どうも先行しているのはスポーツ業界の方であるように感じます。ビジネス界、特に営業やマーケティングの現場はスポーツ界でのデータ活用をよく見て学び、個々人のパフォーマンス成長に使えるように考えなければなりません。ただ、米国からツールを輸入し見様見真似では活かせるとは思えません。最大手のセールスフォース社は優良企業で米国株式をけん引する注目銘柄のひとつであることから期待は大きいのでしょうが、残念ながら使い方についてはユーザー企業にかかっているということだと思います。
2024.07.08
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女性就労と年金制度の在り方
2025年の年金制度改定に向けて様々な議論が行われていますが、そのひとつが女性への年金支給についてです。配偶者手当が企業にはありますが、年金にも同じような加給年金という厚生年金版の家族手当があります。1954年に創設されたもので、夫が働き、妻を養うことが一般的だった時代は夫の引退後は家族構成に応じて年金で生活保障していました。 年金受給者に65歳未満の配偶者がいる場合、年金に年額23万4800円が加算されます（生まれ年によって特別加算もあり）。しかし、加給年金は画一的な夫婦像がモデルになっていた時代につくられたので時代にそぐわない面があります。例えば、会社員の夫に年下の専業主婦の妻がいる場合は支給されます。しかし、専業主婦の妻が年上で会社員の夫が年下の場合は支給されません。会社員の妻に年下の専業主夫の夫がいる場合は支給されます。専業主夫の夫に年下の会社員の妻がいる場合は支給されません。 高校年代までの子供がいる場合は子手当に相当する加給年金もあります。年金に年額23万4800円を2人目の子供までそれぞれ加算されます。3人目以降の子供は7万8000円が加算されます。歳の差夫婦ほど加入年金が多くもらえる仕組みがあります。10歳差夫婦の加算総額は年23万4800円の10倍がもらえますが、2歳差夫婦の加算総額は23万4800円の2倍と年齢差に応じて格差がつきます。 これらは専業主婦の多かった昭和の時代の世情にあわせてつくられたものですが、当時の女性は結婚すると寿退社が当たり前で、30歳を超えると正社員の道は狭くなるという事情があったので、女性の生活保障に合理性がありました。 遺族厚生年金も女性に手厚く支給される仕組みになっています。約570万人の受給者のうち97％は女性が占めています。女性が再婚や籍を変えない限り支給されます。年齢に関わらず、子の有無にかかわらず、妻には支給されますが（29歳以下の場合は5年間支給）、男性の場合、年齢は55歳以上で支給されますが、子のない夫は60歳を超えるまでは支給が停止されます。 現在は50歳から60歳代でも女性の就業率は60％を超えており、昭和の時代の女性の就労環境とは大きく異なっています。60歳未満の遺族厚生年金受給者の8割は働いています。しかし、女性の就労環境は男性の就労環境とまったく同じではありません。実情は、パートや非正規雇用者が多く、賃金格差があるのは明らかです。 欧米では現在の日本と同じような状況にあった1980年代に先を見越して先手で制度改正を検討しました。日本も2025年の年金制度改定に向けて早めに改革の方向性を打ち出す必要があります。年金制度の改定は国民生活に大きなインパクトをもたらすので20-30年間は経過措置が行われるのが通常です。しっかりと議論を重ねて実情にあった改定を行っていただきたいものです。 高齢者でも年金だけでは生活できない人が多く、定年後も働き続けていかざるを得ないことも実情としてあります。過酷な労働条件の仕事しか高齢者にはないことも考えなければいけない問題ですが、若年層も齢を重ねるごとに厳しくなるのは必至です。根本に横たわる問題は日本企業の稼ぐ力と持続性の改善です。ジェンダーギャップ指数が世界の最低レベルにあるのも国力衰退化の一因にあります。社会が伝統的な価値観を重視するだけでなく、時代に見合った価値観への転換を行わなければ不平等な社会、活力のない社会からは、日本企業の持続的な成長は生まれません。
2024.07.07
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Z世代が掲げる仕事価値観「ブルーカラー・クール」
電気技師、配管工、建設作業員などのブルーカラー労働の技能職が米国のZ世代に人気です。インフルエンサーの動画が発端となっており、同世代の共感を招いています。背景には、ブルーカラーの収入が伸びていることがあり、逆に大学へ行くにも学費が増加し、物価上昇で生活費も増加しているので経済負担の大きい４年制大学へ行くよりも即戦力となれる技術を学べる専門学校などへの進学が注目されているのです。 人工知能（AI）がホワイトカラーの仕事を奪うと危惧されているなか、ブルーカラー職はAIに仕事をとられる恐れがないと言われており、若い世代を惹きつけています。これまで大学で学位をとることがキャリア成功への最良の道であるという伝統的な認識がこれからはそうならないのではないかという考えが広がりつつあります。全米学生情報センターのデータでは建設専門課程、機械工・修理工コースといった職業訓練プログラムを提供する専門学校への入学者数が顕著に増えていることが明らかになりました。その一方で4年制大学や2年制大学への入学者数は減少傾向でした。 この傾向は多くの家庭、今日の若者の大多数が高等教育への投資対効果に疑問を抱いていることを示していると専門家は述べています。実際、4年制大学の経済的負担は大きく、学生はローンを抱えて卒業する場合が多くなっています。それにもかかわらず明確なキャリアの方向性や実務経験がないため、学生は卒業後の働く場所を確保することに苦労することになり、就職しても転職を余儀なくされているのが実情となっています。 多くの若者が4年制大学のコストや価値に対して懐疑的になっており、その結果、職業訓練プログラムへの入学につながっています。多額の借金をする必要がなく、デスクワークなしで自分自身のボスになれる高収入な仕事を若者たちは求めています。Z世代の54％が高卒でも安定した高収入の仕事が数多くあると思っており、実際、55％は副業をもって働いています。ブルーカラー職はまさにそういった仕事の一つと言えます。 米国のブルーカラー労働者の平均時給は約4000円と日本と比べても非常に高いです。また、大学で学位をとるよりもブルーカラーの仕事に就くほうが早く稼ぐことができるので生涯賃金は大学卒より高くなる可能性があります。さらにブルーカラーの仕事には一般的に権威ある資格は不要で参入が容易です。 これまでになくブルーカラーの仕事は現在、需要が高いです。米国のインフラ整備は遅れており、熟練した職人の半分以上が55歳以上で数年以内に退職すると予想されています。もし若い世代がその穴を埋めなければ深刻な人手不足になると指摘されています。米国のインフラ整備は喫緊の課題となっており、若年層の獲得は業界にとって最重要です。ブルーカラー職の需要は高く、年収もホワイトカラーとそん色なければ生涯賃金を稼ぎたければ若者の職業選択肢に入ってくるのは当然と言えます。 SNSに電気技師・配管工・建設作業員といった技能職のインフルエンサーが作業の様子やコツなどを投稿し、肉体労働の厳しいイメージを覆す格好いい動画が若者の関心を集めています。米国で年間約1580万円以上を稼げるブルーカラー職は発電所作業員・放射線療法士・エレベーターの設置や修理作業員と言われています。速く稼げること・安定性・教育費の安さといった要素を兼ね備えたブルーカラー職は若い世代にとってますます魅力的な選択肢となるでしょう。多様な教育やキャリアの道がより広く受け入れられるようになれば、社会にとって健全なトレンドになってきたと言えます。
2024.07.06
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円の国際価値が過去最低、主要通貨の地位が揺らぐ
国際決済銀行（BIS）は円の国際的な価値を指数で示す「実質実効為替レート」（2020年＝100）が５月は68.65となり過去最低を更新したと発表しました。海外と比べ物価や賃金の伸びが鈍いことと長引く円安が要因とされています。1970年代前半より低く、ピーク時の1995年4月の193から約3分の１まで低下しました。ドルやユーロ、人民元との差も拡大し、円の主要通貨としての地位が揺らいでいます。5月の米国ドルは109.58、欧州のユーロは102.11、中国の人民元は91.12でした。 実質実効為替レートは外国為替市場でドルや円が取引される一般的な為替レートとは異なり主要国の物価上昇率や貿易額といった経済指標を考慮して通貨の総合的な実力を表しています。円通貨の実質実効為替レートの下落は円の価値が減価することを意味しています。円安・ドル高になれば米国の商品を購入するのにそれだけ多くの円が必要になり円の購買力は低下します。米国の物価が上昇すれば米国の商品を購入するのにそれだけ多くの円が必要になり円の購買力は低下します。 円の購買力低下の背景には海外との物価格差や賃金格差があります。日本の物価や労働者賃金は米国やドイツと比較してこの約30年間ほとんど上昇していません。米国の物価は約２倍になっているため、本来、円の価値が２倍に上昇して初めて購買力が維持されます。しかしこうした通貨価値の調整は近年では起こりにくい状況です。 昔は円安で輸出企業の売上が増えていましたが、今は企業の海外移転が進み必ずしも円安になっても輸出量は伸びません。また日本が海外に保有する資産から生み出される収益も海外で内部留保され、海外企業の買収など直接投資が増えているため昔に比べれば外貨を円に交換する需要はあまり生じません。 物価や賃金が諸外国に比べて低い伸びを続けてきたことが実質実効為替レート低迷の背景にあります。円安進行は物価高を受けて金融を引き締める米欧と2％物価目標が未達として超金融緩和を続ける日銀の金融政策の違いが起因となっています。円安が続く背景には金融政策の違いだけでなく貿易赤字、円買い圧力に直結しない第１次所得収支の黒字、恒常的なデジタル赤字など明らかに構造的な要素があります。 円の需要はインバウンド客の増加がカギです。コロナ禍から回復しているインバウンド客増加により旅行収支の黒字が円転需要の増加に寄与すると思われます。一方、企業の海外直接投資によって円を投資用の外貨に交換する「円投需要」が増加したことが円の下落要因になっています。企業がより成長の見込める海外へ生産や販売拠点をシフトさせたことに加え、原油価格の高止まりで円の実需が減少しています。 欧米との比較でいえば賃金低迷は日本企業の稼ぐ力が欧米企業に比べて低いことに起因しています。賃金の原資となる企業の稼ぎである付加価値が伸び悩んでいることが最大要因です。人件費が増加しても当然、付加価値の増加率より低く抑えられています。日本企業は労働分配率を低下させ、その分を配当や社内留保率の上昇にあてています。 日本経済にとって最も求められているのは賃金の上昇です。企業が生産性を高めて付加価値を増加させ、従業員に適切な利益増加分の還元を行えば実質賃金のプラスが持続的となるでしょう。賃金の持続的上昇が確認されれば経済の好循環が起こり予想物価上昇率の上昇や需給ギャップの改善を通じて物価上昇率も底上げされます。持続的な物価上昇と賃金上昇を受けて日銀や金融緩和の出口戦略を開始すれば実質実効為替レートの持ち直すことが期待されますが、根本的な課題は日本企業の稼ぐ力を持続的に高めることです。
2024.07.05
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マンガ輸出、言葉の壁にAIが挑む
政府はクールジャパン戦略を改定しました。コロナ禍によりクールジャパンを取り巻く環境が大きく変化し、新たなフェーズに移ってきています。第一の環境変化としてアニメやゲームを中心に日本のコンテンツ人気が世界中で高まっていることがあります。世界的に動画配信サービスが普及していく中で日本のアニメや漫画が海外において一部の層だけでなく一般的な若者を惹きつけています。アニメそのものに限らず実写化したドラマやテーマソングも人気です。家庭用ゲームもデジタル配信に適応し海外展開が伸びています。ゲームのキャラクターを活用した映画や字幕付きの実写映画もヒットしています。 コンテンツ産業は輸出額などの海外展開において鉄鋼産業に匹敵し、半導体産業に迫る勢いで4.7兆円規模まで成長し、今や多くの外貨を獲得する基幹産業として位置付けられるようになりました。コンテンツ人気がインバウンドにも大きな波及効果をもたらしています。コンテンツ分野ではデジタル配信の世界的な拡大により消費行動が変化し世界のコンテンツ市場の成長が見込まれています。これらの変化に応じて日本はアニメ・漫画・ゲーム人気を足掛かりに海外市場に対応したビジネスモデルへの構造改革が求められています。 日本におけるデジタル化の取り組みは大変遅れています。コンテンツ分野におけるデジタル配信への対応や制作体制のDX化、生成AIを活用したクリエイションの支援や効率化は特に急務です。漫画の翻訳版は全体の２割を占めるに過ぎません。漫画に特化したAI翻訳技術の研究開発を行うMantra株式会社は「世界の言葉で漫画を届ける」をミッションに掲げ、言葉の壁を突破して漫画をいち早く世界中のファンに届けるためのサービスを展開しています。 2020年に公開した漫画のクラウド翻訳ツール「Mantra Engine」は出版社、翻訳会社、漫画配信事業者を含む10社以上のパートナーに導入され月間20,000ページ（単行本換算で約100冊分）以上の多言語化に貢献しています。また2022年に集英社協力のもと、リリースした英語学習アプリ「Rangaku」は公開初日にApp Storeの「教育」カテゴリで１位を獲得するなど新しい言語学習の手法としても注目を集めています。 絵とテキストの不規則な配置、独特な話し言葉、ストーリーの背景にある複雑な文脈など漫画には翻訳を難しくする要素が多く含まれます。この会社は課題解決のため漫画に特化した画像認識と機械翻訳を統合し、世界で最も高精度な漫画の機械翻訳を開発しました。この成果は人工知能分野のトップ国際会議AAAIに採択され、アジア太平洋機械翻訳協会からAAMT長尾賞を授与されるなど学術的にも高く評価されています。 しかし現実としてAI翻訳だけでは伝えきれない部分があり、現地の海外翻訳家が修正しなければならないことは残ります。それでもすべてを人間に翻訳するより時間が３割から５割短縮されます。今では月間100,000ページ（単行本換算で約500冊分）以上の翻訳ができるほどスピードアップしています。そしてさらなるスピードアップがAI翻訳に求められています。 AI翻訳について日本翻訳者協会がAIに職を奪われると危機感を募らせています。また、AI翻訳によって翻訳の質が落ちることを懸念しています。それでも集英社は海外配信サービスに力を入れており、日本とほぼ同時期に新作をリリースするとしています。翻訳に許される時間は短く限られているのでAI翻訳は大変な手助けになります。 日本のアニメ等の世界における人気拡大によって他分野とのコラボ効果も高まっています。外国人の関心が高い「アニメ/漫画」や「食」を入口としてインバウンドの誘致、農林水産物の輸出プロモーションを行うことが有効と考えられています。コンテンツ分野では動画配信におけるサブスクリプション型ビジネスが主流となる中でグローバルなコンテンツ流通チャネルの重要性が高まっています。配信プラットフォームは海外の大手事業者に依存しており独自のグローバルな流通チャネルを有していないため、自らの判断に基づいて戦略的に海外需要開拓を進めることができていません。日本のコンテンツ業界にとって今後、海外への流通チャネルをいかにうまく活用できるかが課題となります。
2024.07.04
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TOPIX銘柄の定期入れ替え実施へ
日本取引所グループのJPX総研はTOPIX（東証株価指数）の一段の見直しを進めると発表しました。これまでプライム市場の上場銘柄が対象でしたが、スタンダードやグロースにも対象を拡大し、浮動株時価総額や売買代金回転率など流動性に基づいて定期入れ替えを実施します。これにより構成銘柄は2025年1月見込みの1700から1200程度になる見通しです。 初回の定期入れ替えは2026年10月に実施される見通しです。初回入れ替え時に継続採用されない銘柄は移行措置銘柄として四半期ごと８段階でウエイトを低減、2028年7月にゼロとします。２回目の定期入れ替えは2028年10月とし、以後は毎年10月最終営業日に定期入れ替えを行います。基準日は８月最終営業日とします。 今後は年間売買代金回転率で0.2以上を構成銘柄に追加する際の基準とし、既存の構成銘柄については0.14以上を継続の基準とします。浮動株時価総額の累積比率の観点からは追加基準を上位96％以内、継続基準を同97％以内とします。 TOPIXの見直し第一弾として2022年10月末から2025年１月末まで四半期ごとに10段階で構成比率の低減を進めており構成銘柄数は2024年４月時点の2100超が2025年１月に1700程度に減る見通しです。今回、新たな見直しによって2028年にはさらに1200程度まで減ります。一方、TOPIXに選定されない銘柄を対象に一定の流動性のある銘柄で構成するTOPIX Next-tierの算出を2026年10月に開始します。 米国ではS&P500構成銘柄の選定基準は明確に定められており公開されています。時価総額が180億ドル以上、浮動株時価総額が41億ドル以上や流動性以外に、浮動株が発行済株式総数の50％以上であること、４四半期連続で黒字の利益を維持していること、IPOから最低６か月が経過していることなど複数の条件を満たす必要があり、かつ独自のセクターバランスも考慮されることが基準になっています。S&P500は米国の主要産業を代表する500社で構成されており、米国株式市場の時価総額の約50％をカバーしています。この基準でTOPIXを構成すれば100銘柄を下回ります。そう考えると日本の基準はまだまだ緩すぎると言えます。 証券アナリストがカバーする割合は50％超で欧米のように100％カバーできていません。企業の情報公開も未だ不十分な銘柄があり、情報公開が不十分な銘柄をTOPIX構成銘柄に入れるのはおかしいと感じます。そもそもPBRが1倍割れという上場に値しない銘柄が多い日本の証券市場は抜本的な構造改革が必要です。市場からの声によってTOPIX構成銘柄の見直し基準の厳格化に着手したと思いますが、国際基準からみればまだ遠いと言わざるを得ません。収益性や成長性の観点からも基準については今後の検討余地がまだまだ沢山あります。東証要請で企業が重い腰を上げて資本コスト経営に取り組み始めましたが、PBRが1倍割れ企業については上場する意味がなくなるので厳しく対処すべきです。そうしなければ日本人でさえ日本株に投資は危険に映り、米国株に投資したほうが良いと感じるのは当然です。
2024.07.03
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税金無駄遣い与党の飲み食い政治家に投票するのはもうやめましょう
自民党の政治資金パーティ問題に端を発した改正政治資金規正法が自民党・公明党による賛成多数により成立しました。立憲民主党・共産党・国民民主党は政策活動費の透明化や国会議員の監督責任強化が不十分として反対しましたが、自民党だけで絶対安定多数議席を有する状況では歯が立ちません。また、衆院での採決で賛成した日本維新の会は国会議員に月額100万円支給されている旧文通費（調査研究広報滞在費）の透明化について自民党と合意したものの今国会での実現が見送られたことに反発し、衆院では賛成でしたが参院で一転反対に回りました。 可決されたのは問題を起こした自民党が作成・提出した法案で事件の再発防止のために国会議員の一部責任強化を盛り込み、自身の政治団体の収支報告書を確認する義務を負わせ確認を怠って不記載や虚偽記載があった場合には処罰され公民権停止となる条項を盛り込みました。一方、野党が求めていた連座制の導入・企業団体献金の廃止・金額の多寡に関わらず献金者リストの開示については踏み込みませんでした。自民党内では岸田首相が責任を被ることで政治資金問題の幕引きを図り、秋の総裁選で禊としようとする声が出ています。 政治資金の透明性向上策としては政治資金収支報告書等のオンライン提出の義務化などデジタル化や監査の拡充を盛り込みました。政治資金パーティについてはパーティ券の購入者公開基準を現在の購入額「20万円超」から「５万円超」まで引き下げました。政党から議員に支出されこれまで使途公開義務のなかった政策活動費については上限額を決めたうえで10年後に領収書等により使途公開するとし第三者機関のチェックを義務付けました。公開に関する詳細は今後の検討事項とされました。企業団体献金の禁止も盛り込まれませんでした。実質は形だけで何も具体的なことは決まっていません。 政治に金がかかるという言葉に騙されてはいけません。政治にお金がかかるとされている中のひとつは印刷費で無駄な印刷物がたくさんあります。機関紙をいろいろ作り、薄っぺらな内容の本を出して印刷費がかかると言われていますが、デジタル化が当然の世の中にあってホームページに自らの政策について毎日、ブログでも書けば済むことです。それを有権者が読みにいけばいいだけの話で、選挙の時しか目にしない公約や考えをあまり読むところもない薄っぺらな内容のビラ・チラシをばらまいて税金の無駄遣いをしています。 また、人件費もかけています。ろくな政治活動もしていないのにとにかくスタッフの人数を多くしようと地区別に秘書を置き、税金の無駄遣いを行っています。それから非常に大きいのは飲食費・会食費です。政治家同士のぐうたら話を情報交換と称して会合ごとに高価な豪華弁当を食べ、高級料亭で酒を飲むのが政治だということを決して認めてはいけません。日本政治の劣化の象徴がこの無駄な飲食です。飲食政治家が与党の過半数にいるために日本の政治経済が劣化し今日にいたっています。昨年の岸田首相の政治資金収支報告書によれば66回も会合を重ね、約1920万円が計上されています。支払先は高級ホテルや寿司屋・有名焼肉店が並び１回の支払額が10万円以上のものは47回も上っています。飲み食い政治家の代表格である麻生太郎氏はこれ以上なのでしょう。 政治家の習性として会合の飲食費を割り勘にせず、どちらかが負担する構造になっています。そこに貸し借り関係ができ、何かあった時にお互いに使うということをしているのです。政治家としてコミュニケーション能力の低さは問題であり、酒が入らないと本音が言えない、コンパニオンがいないと場が盛り上がらないことから宴席や会食を数多く設けています。世襲議員以外は有権者との会合では徹底的に男芸者になり酌をしまくり盛り上げ役として人の懐に入ることで成功したというケースが多いです。それゆえに会食に対する過剰ともいえる価値観を持っている政治家が現職に多くいます。税金で会食習慣は政治活動そのものとして今も続いています。 言論の府である国会に在籍している国会議員は弁がたたない、SNS等での発信もできないにも関わらず、なぜ国会議員でいられるかというと、ひたすら公認権を持っている党の権力者との飲食を繰り返し、地元で飲食を伴う会合を重ね、地元の飲み屋で合法的に地元経済の貢献と言って私たちの税金で飲食会合費を湯水のごとく使っているからです。スナック周りは夜の個別訪問、カラオケは夜の街頭演説といって朝の街頭演説には姿を現さず、別のところでひたすら自らの存在をアピールして当選を勝ち取る政治家が一定数、存在しています。合法的に飲食会合を繰り返す財源のひとつが旧文通費（調査研究広報滞在費）なのです。与党である自民党と公明党は維新の会の旧文通費（調査研究広報滞在費）改革に対して拒否したのは飲み食い政治を続けたいからです。 そんな政治家を送り込んだのは有権者の責任でもあります。やめられない会食のほとんどが議会の打ち上げや地元議員との会合といった内輪のものです。ここには赤信号、一緒に渡れば怖くないという甘えがあります。共犯関係をもつことで国会という村社会は成り立ってきたのです。海外視察と称して観光やお買い物の連続、コンパニオンがずっと帯同のお遊びとか、その視察についておかしいのではないかと声を上げた議員には「団の結束を乱した」として役職からその議員を外し、希望する委員会に入れなくするなどの制裁が行われています。議員が視察で羽目を外すということが度々報じられますが実はこれは現職政治家の村社会体質そのものなのです。 どんなときでも会食もコンパニオン入り宴会や外遊・海外視察をやめられない政治家たちを選んでいるのは私たち有権者です。こんな政治が嫌だからといって投票を棄権するのはおこぼれにあずかる地元の一部有力者を利するだけです。絶対安定多数の議席を有する自民党の一強体制を許してしまった今の政治状況は、裏金問題もうやむやの対策で済ませ、自民党は何をやっても大丈夫なやりたい放題が来年夏の衆院選までずっと続きます。私たちはこの腐敗政治を止めさせることを忘れずに衆院選の投票を待つしかありません。私たちの血税を無駄遣いする政治家を当選させないことは少なくとも私たち自らの身を守ることにつながります。飲み食い政治習慣を続けることを決めた与党（自民党・公明党）や現職与党議員に投票することはもうやめましょう。選挙区から輩出される議員はその有権者の民度を表すことになります。特に飲み食い大物議員を出している選挙区選挙はその選挙区の有権者の民度を今回は試されているのです。
2024.07.02
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アクティビストが企業を洗濯する
アクティビストとは「物言う株主」とも呼ばれます。アクティビストは投資先企業の株式を一定以上保有することで経営陣に対して経営改善策などを積極的に提案し、その企業価値を高めてキャピタルゲインなどの利益を得ようとします。国内外の投資ファンドがアクティビストの代表格です。アクティビストの活動によって株価に少なからず影響が出ることから多くの投資家の注目を集めています。 アクティビストで有名なのはバリューアクト・キャピタル・マネジメント、エリオット・マネジメント、サード・ポイント、ダルトン・インベストメンツ、キング・ストリート・キャピタル・マネジメント、が世界的に有名です。主な活動内容は取締役の選任や解任、役員報酬の引き下げ、増配要求、自社株買いの要求、声明の発表などがあり、経営陣に対してこれらを提案する際、よく使われるのがホワイトペーパーです。ホワイトペーパーは様々な業界で使われていますが、アクティビストの世界では投資先の経営陣に対して提案や要求を伝える文書（経営改善提案書）をホワイトペーパーと呼んでいます。 アクティビストは大きく分けて３種類あります。能動的アクティビストは高い利益の実現を目指すために経営陣に積極的に要求を突きつけます。少数の企業に集中して投資し保有率を高め、経営者との対話を図りながら株価重視の経営政策の実現を目指すのが特徴です。受動的アクティビストは年金基金や機関投資家に多く受動的な権利行使を行います。長期投資を基本として投資している企業の経営改善を図っていくのが特徴です。社会運動型アクティビストは直接的な収益の獲得ではなく企業のESG対応の改善を図ることで企業価値につなげていくことを目的として活動しています。ESGは「環境（Environment）」「社会（Society）」「ガバナンス（Governance）」を意味しています。 海外での活動が多かったアクティビストですが近年では日本でも存在が注目を集めるようになりました。そのきっかけの一つが世界的な金融緩和による投資状況の変化と言われています。日本の上場株式に投資する国内外の機関投資家が「責任ある機関投資家」であるための有用な諸原則、いわゆる日本版スチュワードシップコードを2014年に金融庁が策定したことや企業の持続的な成長と中長期的な企業価値向上のために定めた諸原則であるコーポレートガバナンス・コードを2021年に東証が定めたことより風向きが変わり、アクティビストの活動が活発化しました。 サード・ポイントは米国を代表するアクティビストファンドで大企業に対して臆することなく強気な要求を繰り返すのが特徴です。日本での主な投資先はセブン＆アイホールディングスやIHI、ソニーがあります。ソニーへの投資で２度にわたって大量の株式を保有し半導体事業の分離・独立やオリンパスなどの株式売却を求めました。現在はほとんどまたはすべてのソニー株を売却したとみられています。 バリューアクト・キャピタル・マネジメントは2000年にジェフリー・アッペン氏によって設立されサンフランシスコに拠点を置くアクティビストファンドです。最近では同社のメーソン・モーフィット氏を役員として送り込んでマイクロソフトやセールスフォースに投資して株価を上げ利益を得ました。日本では2018年から投資を始めており、オリンパスの株価を2020年12月に３倍まで上昇させました。他の日本企業への投資先には任天堂があります。 エリオット・マネジメントは1977年にポール・シンガー氏が設立した米国のファンドで世界最大のアクティビストと言われており、その運用資産は2022年8月時点で500億円を超えるとされています。最近はテキサスインスツルメンツに投資しており、半導体の過剰設備投資に対して是正を要求しています。2026年には50％の過剰生産となり、設備投資計画を見直せば36％のフリーキャッシュフローが改善されると提案しており、同社がこれを飲めば、他の半導体企業もアグレッシブな設備投資の見直しの契機になると言われています。2021年に香港の拠点を閉鎖し、人員をロンドンと東京に移すと発表しました。そのため今後は日本企業への投資が増えるのではないかと考えられています。 アクティビストの影響は日本企業に及んでいます。歴史的に企業は借入に依存していたので企業に対し最大の影響力を持つのは株主より銀行でした。株主は黙って経営陣を支持するものでした。象牙の塔のように情報開示もしない閉鎖的な日本のビジネス界はアウトサイダーに抵抗を示すだけでしたが、政府と東証が連携し日本企業が株主還元に注意を払うようになったことで状況は変わりました。PBR１倍割れの企業が多く、東証改革要請もあり、日本企業の経営は時価総額を上げるための計画立案を迫られています。日本の経営者は米国とは違い、プロフェッショナル経営者ではないため、アクティビストの提案をよく考えざるを得ない状況に追い込まれています。しかし、こういった提案・要求は理不尽なものではなく、投資先に対する責任を果たすものでもあるので、日本企業を資本コスト経営重視に方針転換させるには良い機会となります。
2024.07.01
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韓国のペット市場拡大は少子化による国力衰退の現れか
少子高齢化の影響から韓国でペットを飼う家庭が増えています。韓国のペット市場は2014年の1430億円から2027年には1兆7000億円と急成長すると予測されており、全世帯の４分の１がペットを飼うとみられています。現在、ペット用カートの販売台数がベビーカーの販売台数を上回っており、ペット関連産業も急成長を遂げるとみられています。 韓国の出生率は世界最低水準で年々低下を続けています。2023年の合計特殊出生率（１人の女性が生涯に産むと予想される子供の数）は0.72で前年の0.78をさらに下回りました。これは少子化に直面している日本（2022年の合計特殊出生率は1.26）と比べても低水準なのです。 韓国の出生率が低い主な原因として、1.若者の経済的状況が悪い、2.総人口と就業者の過半数が首都圏に集中している、3.若者の結婚や出産に関する意識が変化している、4.育児政策が子育て世代に偏っている、5.男女差別がまだ残存している、6.子育ての経済的負担感が重い、7.物価高や経済面での不安、8.教育費の負担増、9.晩婚化や未婚化の増加、が挙げられます。これらの原因は日本に少子化をもたらす原因と共通点がほとんど同じであることに気づかされます。 出生率の低下は国力につながります。世界的に先進国では出生率の低下がみられますが、韓国ほど極端な例はほかにありません。50年後には韓国の生産年齢人口は半減し兵役に適した人は58％減少します。そして人口の半数近くは65歳以上の高齢者となります。この見通しは韓国経済や年金・安全保障にとって非常に悪い兆候といえます。政治家は国家の非常事態と言明しています。 20年近く歴代政権はこの問題に対処するために72兆8700億円もの資金をつぎ込んできました。子供をもつ世帯には毎月の補助金、政府補助の住宅、さらにはタクシーの無料利用、医療費支援も行ってきました。結婚しているカップルには体外受精の治療費まで支給しています。こうした経済的インセンティブは機能していません。そのため、政治家は東南アジアから子供の面倒をみるシッターを雇い最低賃金以下の給与を支払うとか30歳までに3人の子供をもった男性には兵役免除などの解決策まで思いつくようになりました。 問題の本質はもっと深いところにあります。日本も同じです。それは社会的伝統的価値観です。子育てを男女平等に取り組むこと（育休取得では男女に大きな違いがあるのは日本も同じ）、女性からみた男性の魅力減少（草食男子の増加など結婚しなくても良い男子が増えているのは日本も同じ）、シングルマザーに対する差別、長時間労働、ジェンダー不平等（日本は韓国より下）、妊娠したら退職勧奨という無言の圧力、などが挙げられます。こういった社会的伝統的価値観のなかで女性はキャリアを持つか家庭を持つかの二者択一を迫られているのが実態なのです。女性は子供を持つ、面倒を見るために自分のライフスタイルを犠牲にすることもあります。 首都ソウルには様々なチャンスがあるため、韓国の人口の半数以上はソウルとその周辺に集中しアパートや資源はかなり切迫した状況に陥っています。ソウルでの出生率は0.55にまで落ち込んでいます。日本も東京都の出生率は0.99と全国平均の1.20を下回って過去最低を記録しました。1を下回ったのは全国で東京都だけです。首都ソウルや東京都は住居費のほかに学校以外での子供教育にもお金がかかります。３歳から高額な習い事に通わせることになります。こうした慣行は広く浸透しており、これをやめれば子供が落ちこぼれてしまうと韓国人や日本人はそう思っています。韓国が育児面では世界で最もお金がかかる国となっているのはこのためですが、日本にも似たような状況にあると思います。子供に過剰に高額な習い事をさせる社会の仕組みはそのコスト以上に深刻な問題をはらんでいます。東大生の家庭環境は東大が行った調査によると世帯年収の半数近くが950万円以上と回答しており世間と比べてスタンダードの高いのは日本も同じと考えます。 過去50年間にわたり韓国経済は猛烈なスピードで発展してきました。女性たちは高等教育を受けるようになり労働力となり野心を広げてきました。しかし一方で妻として母親としての役割は経済とほぼ同じペースでは発展してきませんでした。少子高齢化は社会現象です。ジェンダー指数では韓国より下位に甘んじている日本は共働き世帯を増やし子育てにかかる金銭的時間的費用を企業が積極的に支援しようとしていますが、それだけでは不十分です。韓国の問題を他山の石とせず、ジェンダー平等指数のトップにいる北欧諸国のような国や社会的価値観を目指してほしいと思うのは私だけでしょうか。
2024.06.30
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米国の底堅い消費を支えるリッチシニア層
高金利が続く中、個人消費が底堅い米国経済を支えているのはリッチシニアです。米国勢調査局によると米国の人口に65歳以上が占める割合は2023年8月に17.7％となりました。65歳以上が占める割合は1920年以降で最大となり2010年の13％から急上昇しています。シニア層は数が多いだけでなく、財務状況は比較的健全で住宅購入などでの借り入れの必要性が低く他の世代より解雇リスクが低いのが特徴です。 そのため、シニア層の消費力は侮れなくなってきています。米労働省が発表した消費者支出調査によると2022年の支出に65歳以上が占めた割合は22％で1972年の統計開始以降で最大となりました。2010年は15％に過ぎませんでしたがシニア層の消費力は急上昇しています。 米国の家計純資産は2000年から2018年まで年平均4.8％の伸びでしたが、2019年から2023年は年平均8.3％と大幅に伸びています。米国の場合は株式投資が多いため、米国株式の上昇と連動した伸びとなっています。70歳以上の家計純資産が米国の家計純資産に占める割合は2018年には25％でしたが、2023年に30％に達しています。このように米国は資産効果から消費に回ることになり、消費先はレストラン・旅行・エンターテインメントが主となっています。 リッチシニアの消費として注目されるのがクルーズ船です。2022年に約76億7000万米ドルの市場規模で2023年から2030年にかけては11.5％以上の成長率で成長すると予測されています。コロナ禍からクルーズ業界の回復が進み、2022年には229隻のクルーズ船がロサンゼルス港に寄港し、2008年以来で最多となっています。2026年までにより多くの乗客を運ぶ大型船も含め、推定250隻に増加すると予想されています。 旅行の中でクルーズ船利用が占める割合は2％に過ぎないのですが、過去2年で初めてクルーズ船を利用したと回答した割合が27％も占めており、クルーズ船利用者のすそ野は急速に広がっています。また、ホテル宿泊費用が上昇しており、クルーズ旅行は宿泊費を考えると30％超も安く値ごろ感が出ているのもクルーズ船人気のひとつの理由となっています。 クルーズ船の大型化は乗客一人当たりのコスト低下につながり、乗りやすい価格を提供することが可能になりました。値ごろ感のあるパッケージはリッチ層だけでなく幅広い層までクルーズ船旅行を利用できるようになり、市場規模拡大に寄与しています。しかし、環境保護意識の高まりもあり、巨大クルーズ船に対して否定的な見方をする人もいます。 地政学リスクもあります。世界で紛争地域の影響を受け、旅行先に制約があります。原油価格の高騰でコストを増加させることもあります。これらのリスクを踏まえてクルーズ船による旅行市場がどこまで拡大するのかを見なければなりません。日本は円安の影響もあり、インバウンド客が増加しており、クルーズ船の寄港数も増加しています。日本の港に海外のクルーズ船がより多く寄港すれば更なるインバウンド客の増加が見込めます。 しかし、日米の65歳以上の消費を比較検討すると大きな差があります。米国は資産効果が働いて消費が活発です。日本は現金資産が中心なので長らくゼロ金利に置かれていたため消費は低調です。低所得に甘んじる高齢者も多く、年金だけでは暮らしていけない実態から消費も生活費（食料・光熱費・水道）のウエイトが高いです。逆に米国は消費でも外食のウエイトが高いです。 日米で個人消費に違いがあるのは高齢者の資産効果と消費の違いに起因するところが大きいことがわかりました。日本の政治は65歳以上の高齢者次第と言っても過言ではない状況ですが、必ずしも高齢者の幸せにつながる政治とはなっていないのではないでしょうか。企業の儲けは海外直接投資に回り、国内の環境は劣化し社会を不平等にし、活力が衰退している中で企業は繁栄できません。実際に日本企業の稼ぐ力は欧米企業に比べ低いこと考えれば、社会の健全化への投資（国内投資）がなければなりません。
2024.06.29
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「平和サミット」共同声明採択、インド・サウジアラビア・南アフリカ・インドネシアなどが署名せず
ウクライナの和平案を協議する「平和サミット」がスイスに開かれ2日間の日程を終えて閉幕しました、西側主要国や同盟国はロシアによる侵攻を非難しましたが、一部の新興国などは共同声明への署名を見送りました。サミットには90か国以上が参加し、ウクライナは新興・途上国の支持を得てロシアを孤立させたい狙いでしたが、中国が欠席したことにより達成が困難になりました。共同声明は幅広い支持を得るために異論のある問題が一部は削除されたにも関わらず、インド・インドネシア・メキシコ・サウジアラビア・南アフリカなどが署名を見送りました。 ロシアのプーチン大統領はロシアがウクライナでの戦争を終結する唯一の条件としてロシアが自国領と主張する4州（ドネツク・ルハンスク・へルソン・ザポリージャ）からのウクライナ軍の撤退とウクライナのNATO加盟申請の即時取り下げを挙げています。加えてウクライナの非武装化や欧米諸国による対ロシア制裁の解除も要求しています。ロシアは当初、開戦後数日で首都キーウ、数週間でウクライナ全土を奪取できると踏んでいましたが、2年4か月近く過ぎた現在、ロシアの占領地は10年前に併合したクリミア半島を含め、ウクライナ領の約5分の1に留まります。この状況は当初のロシアの戦争目的を達成できなかったことを示しています。 プーチン氏は「ウクライナの部隊や組織の安全な撤退を保証する」と約束し、ロシア政府はウクライナが世界の安定に果たす役割を認めていると説明、プーチン氏の挙げる戦争終結の条件を国際協定に明記することも求めました。しかし、ウクライナのゼレンスキー大統領はプーチン氏の「最後通告」を「信用していない」と述べ、プーチン氏の以前の提案と大差ないとの認識を示しました。 6月初めに開催されたアジア安保「シャングリラ会合」でもロシアの裏に中国の支援があると指摘されていました。欧米諸国の経済制裁にも関わらずウクライナ戦争を継続してきたロシアの背景には中国の後方支援と協力があります。今回の「平和サミット」でも中国が欠席したというのはロシアが招かれていないことに呼応したものです。中国がロシアのウクライナ侵攻を長引かせ、ウクライナの「平和サミット」を妨害しているというゼレンスキー大統領の示唆は正しかったのです。プーチン大統領は中国に対して台湾問題支持を表明し、有事の際にロシア参戦も匂わせています。北朝鮮も同様です。ロシア・中国・北朝鮮は軍事同盟を結んだと言われています。 インド・インドネシア・メキシコ・サウジアラビア・南アフリカなどが署名を見送ったのもロシア・中国の影響があります。インドは国益最優先からロシア・中国との関係悪化を避ける狙いがあります。インドネシアはイスラム大国であり、ガザへのイスラエル侵攻を受け、支援する米国に対する反発があります。ゼレンスキー大統領の警告通り、近い将来起こる台湾を巡る西側諸国とロシア・中国・北朝鮮との対決が来るのであれば、ウクライナ侵攻問題は台湾進攻の裏返しと言えるのではないでしょうか。中国・ロシア・北朝鮮は完全な同盟というかたちで国際社会に挑んでくるのでしょう。今回の採択に署名しなかったインド・インドネシア・サウジアラビア・南アフリカ・メキシコなどに対する対応策が自由・民主主義陣営は今後求められてきます。
2024.06.28
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世界初の海洋深層水を利用した牡蠣の完全陸上養殖
牡蠣の種苗生産・養殖、卸売販売、オイスターバーの運営など牡蠣の6次産業化を展開する株式会社ゼネラル・オイスターのグループ会社である株式会社ジーオー・ファームは沖縄県久米島で海洋深層水を活用した牡蠣の完全陸上養殖に世界で初めて成功し、ノロウィルスフリーのあたらない牡蠣の養殖を発表しました。 2006年のノロウィルス流行以降、貝類、なかでも牡蠣は食中毒感染リスクが高い食品として敬遠されることが多くなりました。ノロウィルスは感染力を長期間保持できることも特徴です。感染者の糞便などにより排出されたノロウィルスが下水処理場で完全に浄化されないまま河川へ排出され海域に流れ込み、それを牡蠣が体内に取り込み汚染された牡蠣を人が食べるという循環で感染力を維持し続けています。 牡蠣は餌である海水中の植物プランクトンを取り込もうと海水を吸い、吐き出しています。牡蠣は海をきれいに浄化する貝類と言われており、海水状況により牡蠣自体にも影響が及びます。この会社はより高い安全性を求めて海洋深層水に注目しました。海洋深層水とは太陽光が届かず表層の海水と混ざらない水深200m以深の海水で、きわめて清浄性が高い海水です。清浄な海洋深層水を確実に牡蠣の体に廻らせることで牡蠣は浄化されます。 海洋深層水を養殖海水に使用するにあたり、課題となったのは海洋深層水には人に害を与えるウィルス・細菌がない代わりに牡蠣の餌となる植物プランクトンが存在しないことでした。そこで東京大学と共同研究で海洋深層水を活用した植物プランクトンの大量安定培養技術を確立、完全陸上で成貝まで生育させる飼育技術を確立したことで、ノロウィルスフリーの「あたらない牡蠣」の養殖が実現しました。 完全陸上養殖により生育した牡蠣の味については甘味の強い牡蠣である特徴が挙げられました。北海道から九州まで29の海域で養殖された牡蠣の成分分析結果と比較したところタウリン・グルタミン酸・アラニン・プロリン・遊離アミノ酸トータル量が高値を示しました。アミノ酸はそれぞれ栄養機能性を持つものとたんぱく質を構成しているものが多いため、栄養価値も高いと評価されました。 牡蠣の生育段階によって適する水温は異なります。今回の「あたらない牡蠣」は沖縄県久米島の海洋温度差発電後の海水を二次利用しています。発電に使用された海洋深層水は清浄性や栄養性は保たれたまま水温が上昇し牡蠣の生育に最適な水温となっています。海洋深層水原水の水温は牡蠣にとって冷たい時期もあります。この問題について発電後海水を利用することで克服することができました。 このようなクリーンエネルギーを中心とした海洋深層水の多段利用は「久米島モデル」と呼ばれ、現在世界の島々から注目が集まっています。発電後の資源をさらに陸上養殖で有効活用し環境負荷の低減に取り組んでいます。海洋温度差発電は太陽からの熱エネルギーにより暖められた表層海水と海洋を循環する冷たい深層海水との温度差をタービン発電機により電力に変換する、再生可能エネルギー発電のひとつです。くみ上げた深層水は発電に利用した後も水質は変わらず水温も10-12℃程度と低温であるため、この冷熱を水産業・農業・空調等に複合利用することができます。 沖縄21世紀ビジョン基本計画で示された低炭素島しょ社会の実現に向けて海洋エネルギーの研究開発を促進し沖縄の地域特性に合ったクリーンエネルギーの地産地消による環境負荷の低減を図り、持続可能な社会をつくる姿は他地域の取り組みにおいても参考にしていただきたいです。海洋国家である日本においては他地域でも適用可能ではないかと思います。
2024.06.27
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ソフトウェア企業のAI需要は業界再編・淘汰の幕開けか
生成AIへの関心が高まる中、実はIT業界にあって最も大きな影響を受けるのはソフトウェア開発だとの指摘があります。事業会社で内製化を加速する可能性もあり、請負型IT企業はビジネスモデルの転換を迫られることになります。 生成AIがIT産業の収益構造を瓦解させるという声が出ています。ソフトウェア開発工程の３～４割を占めるコーディング作業が生成AIに置き換わると言われています。事業会社各社も社内で生成AI活用の検証を進める中、生成AIをソフトウェア開発に適用し、内製化率を高めようとしています。 生成AIの活用によって生産性を向上させると各社の意気込みは強いですが、ソフトウェア開発の設計からレビュー・プログラム・テスト・納品までの工程においてより生産性など効果の高いアウトプットを得るためにはプロンプト（指示文）にどんな文章を入力すれば有効かといった正確なインプットが求められます。プロンプトを工夫すればもっと良くなる、使い慣れれば効果は高まるとの意見が多いことから各社の活用ノウハウの蓄積が急がれています。 生成AIは誰が書いたかわからないソースコードを参照しているため不都合なコードが含まれていないかを疑って使うことになります。生成されたコードを信じるためにはより丁寧な学習とITエンジニアによる確認作業が必要になり信頼性を担保するためのテスト工程を増やす必要も出てきます。 生成AIを使って生産性やコード生成の精度を高めるには過去のソースコードを積み上げて学習させる必要があります。そのため請負型のシステムインテグレーションに生成AIを使うには利用企業との契約が必要となってきます。納品後、ソフトウェアが手元に残らない契約では生成AIの活用効果が薄れてしまいます。 ソフトウェア開発費用を従来からの人月計算で見積もる限り、生成AIを使ってソフトウェア開発の生産性を高め短期間で開発が可能になれば請求できる金額も下げざるを得ないことになります。そうなるとソフトウェア開発費用の見積もりや請求指標などに関する議論が必要になってきます。そうしたリスクを補うために高付加価値ビジネスとして生成AIを使ったシステム構築を新たなビジネスモデルとして新規需要を開拓する動きもあり、生成AIを使ったコンサルティングや経営改革支援も開始されています。 新たな需要の取り込みに力を入れる背景には生成AIの活用がシステムインテグレーターを死滅させると予測する向きがあるからです。誰が詳細設計を担当し、誰がレビューするのか。あるいはプロンプトのチェックなど仕事量ではなくタスクが増えます。最後は人になるため専門知識をもったエンジニアとドメイン知識をもつIT企業、業界固有の知識を持つ協力会社がカギとなるでしょう。下請けとしてソフトウェア開発だけを請け負う受託開発会社には最も厳しい未来が待っているように見えます。産業構造や事業構造の変化を見極め、生き残り策を考えなければIT企業はこれから起こるであろう再編・淘汰の波に飲み込まれてしまうでしょう。
2024.06.26
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ジェンダーギャップ指数、日本はG7最下位
世界経済フォーラム（WEF）は男女格差の現状を各国の統計をもとに評価した“Global Gender Gap Report”の2024年版を発表しました。日本のジェンダーギャップ指数は146か国中118位で過去最低の順位だった前年（146か国中125位）から小幅に持ち直しました。しかし、政治・経済分野は低迷が続き、男女格差が埋まっていないことを浮き彫りにしたままの状態が続いています。 報告書は各国の男女格差を「経済」「教育」「健康」「政治」の４分野で評価し国ごとのジェンダー平等の達成度を指数にしています。「０」が完全不平等、「１」が完全平等を示し、数値が大きいほどジェンダーギャップが小さいことを示します。2006年に公表が始まり、今回が18回目となります。 世界全体の総合スコアは0.685で前年（0.684）からわずかに改善しました。日本の総合スコアは0.663で前年（0.647）から若干上昇したものの順位は118位にとどまりました。G7（主要7か国）を見るとドイツ（７位）・英国（14位）・フランス（22位）・カナダ（36位）・米国（43位）・イタリア（87位）と続き、日本はG7では断トツの最下位（118位）でした。 １位は15年連続でアイスランド、スコアは0.935です。ジェンダーギャップが93.5％解消されていることを示しています。２位がフィンランド、３位がノルウェーで上位を北欧諸国が占めました。アジアではフィリピン（25位）やシンガポール（48位）の順位が高く、日本は韓国（94位）、中国（106位）を下回る状況が続いています。 日本のジェンダーギャップ指数は2006年の第１回が0.645で115か国中80位でした。その後もスコアは横ばいが続き2024年は3年ぶりに改善しました。順位も２年ぶりに上昇したものの下位グループからは抜け出せていません。やはりジェンダーギャップ指数でみる日本は後進国と言わざるを得ません。 分野別スコアと順位を見ると特に深刻なのが政治で、次が経済という状況が継続しています。政治分野のスコアは0.118で順位は146か国中113位にとどまるものの前年（0.057・138位）からは改善しました。2023年9月の内閣改造で女性閣僚が過去最多に並ぶ5人となったことがスコア上昇につながりました。一方、衆議院の女性議員比率は約１割にとどまり、女性首相がひとりも出ていない状況も変わっておらず男女平等の実現への道は遠いです。 経済分野のスコアは0.568で順位は120位でした。スコアは前年（0.561・123位）からわずかに上昇しましたが、順位は政治分野に逆転されました。労働参加率の男女比、同一労働での賃金格差などどの項目を見ても大きな改善はありませんでした。特に女性管理職比率の低さは世界的にみても低水準のままであり、先進国はおろか世界的にも異常と映ります。日本の中でもジェンダーギャップ指数の算定自体に異議を唱える人がいますが国際基準でこの体たらくでは異議を唱えてもどう考えてもその人の良識を疑わざるを得ません。 健康は0.973の58位（前年は0.973の59位）、教育は0.993の72位（前年は0.997の47位）でスコアは前年から大きく変わりませんでした。WEFは現在のペースでは完全なジェンダー公正を達成するまであと134年かかると指摘しています。一方、2024年は世界各国で国政選挙が行われる選挙イヤーです。選挙結果によっては女性の政治的代表権とジェンダーギャップが全般的に改善される可能性があります。日本では今年、国政選挙はありませんので（おそらく！）来年のジェンダーギャップ指数はさらに後退する可能性があります。 岸田首相が内閣改造で上川氏ら女性閣僚5人を起用した際には「女性ならでは」などと発言し問題視されました。自民党から麻生氏をはじめわざわざ性別を強調する発言が連発される背景には女性の起用や擁立が大きく遅れている党の旧態依然とした体質があります。女性がほぼ半数の社会全体を反映し代表する政党とはいいがたいです。しかも麻生氏はこれまで２人の女性外相がいたにも関わらず「女性が日本の外務大臣になった例は上川氏以外に過去にないと思う」と誤認していました。政治家として基本的な認識さえ疑われる発言でした。もはや社会の問題として議員・閣僚・管理職・役員は女性枠として半数くらいを割くくらいの荒療治の対策が必要かもしれません。
2024.06.25
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サステナブル・シーフードと認証制度
中国でマグロが大人気となり、新興国でもシーフードが人気となってきています。これと同時に問題となっている違法・無報告・無規制な漁業が世界各地で問題になっています。日本の法的水域で外国船が無断で立ち入り漁獲を行い、実際の漁獲量よりも少ない量、もしくは全く獲れなかったと国や団体へ虚偽の申告を行い、定められた旗国を持たない船による漁獲が横行するようになりました。 日本に輸入されている水産物の約３割は違法・無報告による漁業だと言われています。種類別でみると特にウナギやイカ類が多くそのほかでも２割はくだらないと言われています。加えて乱獲による影響も深刻です。乱獲は成長が不十分な稚魚までも捕えてしまうため、新しい水産資源を増やすことができません。長期的に見ると私たち人間が食べるのに必要な生体数が減ってしまいます。このような実態は日本だけでなく世界中に起きています。一部の漁業に従事する人たちがルールを守らないために乱獲・漁業などによる生態系の減少やバランス崩壊につながり、私たちの魚に対する安心安全を脅かしているのです。 違法・無報告・無規制な漁業がまん延したため、世界ではこの数十年間で急激に水産資源が減少しています。国連食糧農業機関による世界の水産資源の推移を1974年から2019年についてまとめた報告書では、過剰な漁獲量は2019年までに10％から35％と３倍以上に増加しました。その種に影響を与えることなく漁獲が可能な水産資源の量は1974年に39％の水産資源が安全な状態にありましたが、2019年には9％にまで減少してしまいました。グローバル規模で過剰な漁獲を続けた結果、確実に海の生態系へネガティブな影響を及ぼし私たちが食べてもよい水産資源の量は近いうちに底を尽きようとしています。 乱獲以外にも温暖化や養殖による海洋の生態系への影響は深刻です。世界中で水産資源に関する様々な問題を抱えています。そこで生態系の崩壊や食糧危機の観点からサステナブル・シーフードの重要性が叫ばれるようになりました。現在流通している水産資源の中には違法・無報告・無規制な漁業を経由しているもの、適切な管理がされずに育てられたものが含まれています。これらの水産資源を消費することはやめるべきです。私たち消費者が厳格な審査をクリアした認証付きのアイテムやそれらを使ったアイテムで料理しているレストランを選ぶことは違法・無報告・無規制な漁業を排除できることに加え、海の生態系に配慮しつつ安心安全な魚介類を楽しむことができるのです。 MSCやASCといった認証制度の審査基準は非常に厳しく、一度取得した後も５年ごとに更新が求められます。加工や流通・販売に関わる事業者も別途でCoC認証の取得が必要です。認証を取得しようとしても漁業者によっては改善に何年もかかる場合があり、ハードルが高いのが現状です。そのため、まだ認証ラベル付きの商品を見る機会は少ないかもしれません。そのような状況でも既にサステナブル・シーフードに取り組む企業や飲食店が増えています。 日本のトップリーダーはG7サミットやG20ではこのような議題を率先して話し合うべきです。日本が率先して議題に上げるのはAIのルールではなく、持続可能な漁獲ルールを定め、適切な方法と漁獲量を遵守するよう世界のトップと話し合うことです。持続可能な方法によって漁業を行えば、魚介類の個体数を減らすことなく魚を獲り続けることができ、私たちの大切なたんぱく源としてこれからも長く関係を保つことができます。 国民１人あたりの魚介類の消費量が多い日本で暮らす私たちこそ、そして、世界に誇るべき「寿司」という食文化を有している日本人こそが科学的な根拠に基づいた管理計画を策定し、みんなが守っていく必要があります。決して漁業に関わる人たちだけでなく最後に口にする消費者も含まれます。購入の際はMSC・ASCのような認証ラベルのある商品があればできるだけ優先して選ぶようにするよう日本から世界に向けて率先して発信していきましょう。
2024.06.24
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認知症治療薬「ドナネマブ」承認へ
アルツハイマー病は最も一般的な種類の認知症であり、脳が適切に機能しなくなったときに発生する症状全体に対する用語です。アルツハイマー病では記憶・思考・行動に問題が起こります。初期段階では認知症の症状は極少しかもしれませんが、疾病は次第に脳に損傷を与えて症状が圧壊していきます。疾病の進行速度は個人差がありますが、アルツハイマー病の患者の平均余命は発症してから８年と言われています。 アルツハイマー病の進行を止める治療は現在のところありませんが、認知症を治療するための薬はあります。過去30年間の認知症研究からアルツハイマー病が脳にどのように影響するか、深い知見が得られました。現在ではより効果的な治療と完治およびアルツハイマー病の予防および脳の健康を改善するための方法を求めて研究が続けられています。 米食品医薬品局（FDA）の諮問委員会は米医薬品メーカー、イーライリリー社が開発するアルツハイマー型認知症治療薬「ドナネマブ」についてベネフィットがリスクを上回ると判断しました。年内に最終判断が下される見通しで市場投入に向けた長い道のりが終わりに近づいたようです。 ドナネマブが承認されればエーザイと米バイオジェンが共同開発し、米国で昨年承認された「レカネマブ」（商品名はレケンビ）と競合することになります。レケンビの商用化は想定より遅れていますが、いずれも病状の進行につながるとされる有毒たんぱく質「アミロイドベータ」を取り除き、臨床試験で病状の経過を有意に変化させた最初の薬でした。 ドナネマブとレカネマブでは臨床試験の設計に大きな違いがありました。ドナネマブの試験では１か月に１回投与し、PET検査でAβが一定レベルまで消失すると投与が中止されました。この結果、参加者の52％が１年以内、72％が18か月までの間に治療を中止しました。レカネマブの臨床試験は一度治療を開始すると治療を継続する設計になっていました。２週に１回の初期投与終了後もAβの蓄積は続くので治療の継続が必要と考えていました。一方で薬剤費が高額（レカネマブは米国では平均体重の場合、年間2万6500ドル＝約371万円の価格設定）であることを考えると「中止できる」ことに意義はありそうです。 イーライリリーの試験ではアルツハイマー型など認知症の原因となるたんぱく質「タウ」が脳内に全くないか、低レベルの患者は除外されており、ドナネマブがどの程度広く使用される可能性があるか疑念を生じさせます。 アルツハイマー型認知症にり患している人は年齢を重ねるごとに多くなるといわれています。実際、日本でも65歳以上の認知症の人の数は2020年時点で約600万人と推計されており、2025年には高齢者の約5人に1人が認知症になると予測されています。世界では約4400万人以上の人々が認知症を抱えて暮らしており、この疾病は対処しなければならない世界的な健康問題です。薬剤費が高額にもかかわらず、それでも使用を希望する家族が多いそうです。アルツハイマー型認知症治療薬の市場規模は2030年には130億ドルと現在の約50倍に膨れ上がると予想されています。こぞって世界の製薬メーカーが開発に鎬を削るのは良いですが、コストも考えてほしいところです。
2024.06.23
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EUが中国EV車に追加関税
EUは中国から輸入されるEVについて中国政府からの不公平な補助金を受け欧州企業に損害を与える恐れがあるとして最大38.1％の関税を上乗せする方針を発表しました。中国商務省は強く反発、報復措置を表明しました。中国に輸入されている大型エンジン搭載の高級ガソリン車の他、ブランデーや乳製品などを報復関税の対象として示唆しています。中国はEUからの輸入EVに15％の関税を課しており更なる引き上げの可能性も残っています。欧州の産業にとって利益と損害が同時に起こる悩ましい事態に陥りそうです。 中国政府当局と協議し、状況が改善されなければ中国から輸入されるEVについ既に課している10％に加え最大48.1％の関税が７月４日以降発動される見通しです。対象となるのは中国メーカーに加えて中国で製造する欧米メーカーも含まれます。 EUは2023年10月より調査を行ってきましたが、中国から輸入されるEVが中国政府からの補助金を受け、欧州市場での競争をゆがめていると結論付けています。供給網のあらゆる段階で中国政府からの補助金を受けていることが確認され、こうした中国EV車が欧州市場でのシェアを急速に伸ばしており、欧州の自動車メーカーは価格を引き上げることができず損失を出しているとしています。 欧州ではEVが急速に普及しています。ベルギーに拠点を置く交通分野の環境NGOの３月に発表した報告書では、欧州市場で販売されるEVのうち、中国から輸入される車の割合は欧米のメーカーが中国で生産するEVも含めて2023年は19.5％でしたが2027年には26％になると予測しています。また、中国メーカーのEVのシェアは2023年には7.9％でしたが、2027年には20％までシェアが伸びるだろうと予測されています。欧州市場で販売される中国メーカーのEVは欧州メーカーに比べて27％安いと指摘されていました。中国EVのコスト競争力は欧州メーカーと比べ30％程度高いと考えられています。特に2万5000ユーロ以下の低価格小型EVは中国勢が競争力を維持しそうです。 中国メーカーのEVをめぐっては米国のバイデン政権が５月に関税を25％から100％に引き上げると発表していてEUの方針はこれに続くものなので中国側は強く反発しています。スウェーデンのボルボは一部のEV車種の生産を中国からベルギーに移管をし始めました。ボルボは中国の浙江吉利控股集団が親会社のため追加関税の影響が大きくなると判断したようです。 欧州にEVを輸出する中国大手は上海汽車傘下の英国ブランドMGが最大です。浙江吉利がボルボと立ち上げた高級EV車ポールスターの他、中国EV最大手BYD、長城汽車、NIOなどがEV輸出に力を入れています。ただ足元で既に中国EVの伸びは鈍化しつつあります。４月の欧州市場での中国EV販売台数は前年同月比10.1％増でした、2023年4月の12.5％増より下がり、EV全体のシェアも9.7％と0.2ポイント下げました。 追加関税を避けようと中国EV大手にも欧州域内生産に乗り出す動きが出ています。奇瑞汽車は4月にスペイン企業と共同でEVの製造販売に乗り出すと発表し２社で４億ユーロを投じて日産自動車の工場跡地を活用する予定です。BYDは2023年にハンガリーで欧州初の組み立て工場を建設すると表明しました。上海汽車は欧州で自動車の組み立て工場の立地選定作業を進めており近く発表するとみられています。 中国メーカーが欧州だけで現地生産を進めることは考えにくく、世界中で現地生産を拡大する可能性が高いです。既に現地生産を進めている東南アジアや南米で一気に生産シフトを加速させています。東南アジアでシェアの高い日本車に影響は出てくると思われます。国内が景気後退で不振の中、中国企業は生産シフトしてまで輸出に活路を開くつもりです。中国EVは何が何でも世界中に低価格でEV普及を推し進めるでしょう。
2024.06.22
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