知的漫遊紀行

雇用の常識「本当に見えるウソ」

私 ：著者は、 本当の成果主義というのは日本に存在しない としてデータで説明しているね。
　　せいぜい、 査定比例部分 を大きくした「 査定厳格化 」だという。

Ａ氏 ： 成果主義 は一時ブームのように言われたが、最近は、静かだね。

私： 年功序列賃金 では、次第に中高年層が多くなる １９９０年代 に企業負担が増加する。
　そこで、 企業が熟年者の給与上昇カーブを下げたいために「 成果主義 」のスローガン に便乗 したと著者は言う。
　データではそれは 成功 しているという。
熟年者の給与 が上がり続けなくなり、緩くなったというデータとなっている。

Ａ氏 ： 成果主義 については、このブログの「 成果主義がソニーを破壊した 」でもとりあげているね。

私 ：このブログでは、 城繁幸 氏著の「 内側から見た富士通『成果主義』の崩壊 」（光文社刊）が引用されているが、この話題に関連して、そのブログの中身を再録しておこう。
　　この 城 氏の本は ２００４年発行 だね。
　　当時のビジネス書のベストセラーの上位にあった。
　著者は、 富士通の人事部 にいた人だ。
　　著者が、書いているのは 正確には「成果主義」の批判や否定でなく、成果評価のために用いた 目標管理への批判 だね。

人事部担当 として、その推進の中心にいただけに 生々しい弊害例 があげられている。

　例えば、著者本人は 人事部でルーチンワーク をやっていたので、 確固たる「目標 」はない。
　　しかし、「 目標シート 」を書かなければならない。
　　そこで「 退職に関する稟議が上がってきたら ３日以内 に処理する 」「 退職金の計算を間違えない 」など、まるで 小学生のような目標 を「 目標シート 」に記入し、上司の了解を得たという。
　　著者が出席したある部の 評価会議 では、部長の前に、 約千枚の「目標シート」 が積まれ、 その山を見た部長は、評価が嫌になり、個別に見なかった という。

Ａ氏 ： 紙のお遊び だね。
　皆、やる気を無くすね。

私 ：この本の著者は、 その無意味な「成果主義」の推進の根底 には、それを 推進した人事部やコンサルタントの「 机上理論 」にあることを指摘 して、次のように述べている。

　　「『机上理論』の特徴は、それを振り回す人間に、生身の人間に対する洞察力が欠落している点にある。
新しい『評価システム』をつくり、そのマニュアルを従業員に配布しさえすれば、あとは従業員がそれにしたがって完璧に作動するはずだという思い込みである。
人間は部品ではない。
だから、理論やマニュアル通りには動かない。
そんなことは誰にもわかっているはずなのに、彼らにはわからない」

Ａ氏： 成果主義の「成果」 が「 仕分け 」られているね。
コンサルタント団体 にとっては、 一時的な売上増 となって、「 成果 」を出しただろうがね。

私：その コンサルタント団体 は、「 修正された成果主義 」を新しく売り出していると言うよ。
　　こりないね。

ＪＡＬ 再建 のトップに立った 稲盛和夫 氏には 成果主義とは違った 有名な アメーバ経営 があるね。

目標管理 は、有名な デミング が反対している。
　　デミングはその 14原則の3番目 で「 目標管理をはじめ、数字で示された個人目標やノルマを排除せよ 」と言っている。
　　そして、 航空会社の電話予約係の女性の例 、 交通警官の駐車違反のチケットの例 、 連邦調停官の業績評価例 、 郵政公社の購買担当者の例 などいくつかの 弊害例 をあげ、 プロセスよりも結果に重きをおくとして批判 している。
企業はシステムで動いている。
　　その中の 個人目標 は意味が無い。
　　システムが問題なのに、個人目標にしわ寄せするのは矛盾だね。
デミング は「 システム志向 」だから、「 個人目標志向 」を嫌うんだね。
デミング のような考えを「 システムアプローチ」 という。
   これと 反対のアプローチ を 目標管理 のような「 個人責任プローチ 」という。
ＪＲ西日本 の「 日勤教育 」は 典型的な「「個人責任アプローチ 」だね。

　　ちょっと本題からずれたね。

　　明日は大卒者の増加、そして女性大卒者の増加と雇用の関係をみてみよう。