2007/01/26
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糸井重里のインタビューはスバラシイ、ということを前回書きました。今回も、糸井重里の別のインタビューの紹介です。
任天堂の岩田聡社長とのインタビュー です。このインタビューがまた、スバラシイ。
「こういう経営者のもとで働きたいなぁ」と強く思わせる言葉が満載です。
岩田社長は、40代で任天堂の社長になり、話題になりました。
当時は(任天堂も勢いがなかったこともあり）ぼく自身、それほど注目していませんでした。
「ゲーム業界だから、年を取った人だとつらい、ということかな？」
とか
「消去法で選ばれたのかな？」
しかし、最近の任天堂の好調ぶりを見ると、岩田社長の影響は大きいのだろうな、と強く感じます。
岩田社長のインタビューや、任天堂の決算説明会の動画を見ると、社員が活き活きと働いているのだろうな。というのが伝わってきます。
岩田社長は、もともとスーパー開発者だったそうです。
イトイ新聞のインタビューを見ると、それに加えて「人のポジティブなエネルギーを引き出す」天才なのだ、ということを強く感じます。
岩田社長は、前職のＨＡＬ研究所の時代から、半年に一度、社員との面談を行っているそうです。
「面談」という生易しいものではなく、ＨＡＬ研究所時代は、全社員とそれぞえ１対１で（30分～3時間）、任天堂に移ってからは管理職全員と面談をしているとのこと。
このインタビューには、「経営者や上司が、社員のホンネを聞き出し、社員のコミットメントを得るためのツボ」が満載です。
■そもそも、面談の意義について
「自分がかわったら、それをちゃんとわかってくれるボスの下で働きたい」
「最初に全員に話を聞いてみて『面談してはじめてわかったこと』がものすごく多かった。人は逆さにして振らないとこんなにもモノを言えないのかとあらためて思いました。」
「面談の中で、わたしはすごいたくさんしゃべります。いろんな角度から質問をします。逆に質問攻めにしないと、ほんとうに考えていることがききだせなかったりするから」
■そこには、岩田社長のコミュニケーションに対する一貫したこだわり（哲学）があるようです。「理解・共感」という言葉がインタビュー中に何度も出てきます。
「『この人が自分のメッセージを理解したり共感したりしないのは、自分がベストな伝え方をしていないからだ』と思うようにした」
「（相手が）間違っていることがわかったら、その人が受け取って、理解して、共感できるように伝えないと意味がないわけで…」
「相手との間に理解と共感がないなら、面談をやる意味なんてないですもん」
「成功を体験した集団を、現状否定して改革すべきではないと思います。その人たちは、善意でそれをずっとやってきて、しかもそれで成功してきている人たちなんですから。現状否定では、理解や共感は得られないんです。」
■任天堂の停滞状態を開放する時のメッセージは、一貫して以下のようなものであったのではないか、と思います。
「成功を体験した集団を、現状否定して改革すべきではないと思います。その人たちは、善意でそれをずっとやってきて、しかもそれで成功してきている人たちなんですから。現状否定では、理解や共感は得られないんです。」
「わたしももしも昔の時代にいたら、いま任天堂がやっているのと同じ方法をとったと思うよ。でも環境が変わったでしょう？周囲が変わったでしょう？ぼくらが変わらなかったらどうなる？ゆっくり死ぬ道を選ぶ？それともたくさんの人が未来にぼくらの作ったものを喜んでくれるようになるような道を選ぶ？」
コンサルタントから、事業会社に転職して改めて気がついたことのひとつに、上記の
ということです。コンサルタントの典型的なアプローチは、
「課題を見つける」→「原因を明らかにする」→「原因を取り除く打ち手を提案する」
ということなのですが、そもそも「課題を見つける」というのは「現状を否定する」ということになりやすい。
（もともと、これは「医学」のアプローチ（つまり「病人を治す」アプローチ）である、と読んだことがあります。だから、現状否定から入るのは当然なわけですね。）
転職してみて、「ぼく自信は、『現状を否定せずに課題を見つける』ための言葉を、殆ど持ち合わせていないのだな」ということを強く認識しました。イトイ新聞のこのインタビューを読み、そんな当時の記憶がよみがえり、それ以来、折に触れこのインタビューを読み返しています。
「社員から、どうして適切なタイミングで情報が上がってこないのだろうか？」なんて言っている経営者がいたら、まずこのインタビューを読んでもらいたいな、と思います。
というわけで、このインタビューの存在を教えてくれた、グロービスの生徒さんに感謝。
そして、今回のブログはそのまま、別のグロービスの生徒さんへのオススメになります。
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