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2005年05月の記事
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コーチは、ダイアログを実践できる
「２２人で創りだすワークショップの輪の中で、皆の心が共鳴している。」ＣＴＩのコーチング養成講座は、２２人が輪になって、お互いの感じ方、疑問について、輪の中心に向かって話をすることが基本になっています。同じメンバーで３日間学んだ後には、安全で安心な場が創り出されるのです。 「学習する組織」を学び始め、「ダイアログ」という場の存在を知りました。そして、内容を調べるほどに、コーチ養成講座で起きていた心の共振と新しい気づきの発見が、「ダイアログ」の効果だったことを知りました。 牧野元三さんが「人材教育」２００５年１月号から３月号にかけて紹介している「チームに学習をもたらす『ダイアログ』の進め方」の内容を、私なりにまとめてみました。・ダイアログでは、参加者が「今」という瞬間に意識を集中すると、場のエネルギーが大きく変化し、 語る人の言葉が、聞く人の思いに邪魔されずにそのまま相手に伝わるということが発生する。・ダイアログでは、参加者の持つ見解が、話し合いを通じて、より良いものになることを目的にしている。・自分の見解を主張する時は、自分が何を考えているかを明確に示し、 そのような見解に至った思考のプロセスを開示します。・椅子だけで丸く並べて座ることによって生まれるエネルギーは、 一体性や共同探求をもたらすのに適している。・話す人は輪の中心に向かって語ると同時に、自分自身の意識の中からくる声に耳を傾けるように心がける。・人の話を聞く時は、最後まで聞くようにし、「意味」「感情」「エネルギー」を受取るように聴く。・ダイアログを始める時には「チェックイン」を行う。 参加者が順番に「今、ここでの思い」を、心に浮かんだままに語っていく。・ダイアログの根底には、量子物理学的世界観であり、全宇宙はすべてつながっていて、 一部分で起きたことは、全体に影響を及ぼすという考え方に基づいている。・自分の感じ方を防御することも、他者に押し付けることもせずに、ただ人の話に耳を傾ける。・無意識のうちに繰り返されている思考や行動のパターン（メンタルモデル）に 自動的に動かされている自分を意識して、その状態に注意を払い、 意識的に自分がより本心から納得できる行動を取るようにする。・ダイアログが生まれる４つのプロセス(1) 丁寧：個人の考え方の相違点よりも、全体の調和を優先するため、互いに共感する部分を 強調し合って丁寧な場が生まれる。(2) 混沌：全体の調和よりも、それまでに抑えられていたさまざまな問題に関する見解の相違が 大事に感じられ、対立が起きる。(3) 探求：不具合の原因を自分以外に求めていた参加者が、自分の内面を向き始める。 参加者が、批判や非難抜きで、発言者のありのままの声に耳を傾け、共に探求を行う場ができる。(4) 一体：他者の経験を自分の経験のように感じたり、自分が考えていることと同じことを、 他の人が発言したり、自分が知りたかったことを、期せずしてだれかが口にだしたりといった、 一体性と共時性の体験が生まれる。ダイアログは、頭で理解するものではなく、チーム全体で感じるものだということが分かりました。
2005/05/06
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改革推進リーダの育成は小さなチームから
「プロセス改革の形骸化と、やらされ感を無くするためにはどうしたらいいのだろう。」４年間に及んだ組織プロセス改革活動は「やらされ感」という壁に行き着いた。特定のグループがプロセス改革を推進していたのでは、継続的活動として隅々まで浸透することが出来ないことに気がついた。組織の内部にプロセス改革を推進するリーダを育成してはどうだろうか。 人材教育（2005年3月）の中に、本間正人さんがある手法を紹介している。『「チェンジエージェント養成研修」の考え方 メンバーの自発性を引き出す能力を伸ばすプログラム』という文献です。 要点を自分なりにまとめてみました。 ・細胞レベルでの新陳代謝として、持続的な組織改革を考えるためには、 組織の中に、数多くのチェンジエージェントが存在し、活躍することが不可欠である。 ・チェンジエージェントは、幹部から命じられるだけでは機能せず 「自ら組織を改革しようとする意志」が必須となる。 ・チェンジエージェントの役割は「組織の潜在力を引き出すために自らが学習し、 組織の学習を促進し、変化し続ける環境への適合力を高めること」と定義する。 ・「個人の学習」と「組織の学習」をつなぐ役割を持つ自発的なプロセスマネージャーとして チェンジエージェントを定義することが可能。 ・アメリカでは一般的な「学習する組織」が、日本では広まっていない。 ・何千人、何万人の大企業を、いきなり一気に「学習する組織」に転換することは不可能に近い。 ・最初は７人の小さなユニットで学習チームを結成し、チェンジエージェントを育成することを提案する。 ・学習するチームを育成するリーダは、レクチャー、ペアワーク、グループワーク、フリーダイアログ、 コーチングという５つのコミュニケーションモードを効果的に使分ける能力が必要。 本間さんの提案を小さなメンバーで実現してみたい。細胞レベルでの組織改革を現実のものとし、組織の潜在能力を引き出すことができるように。
2005/05/06
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「学習する組織」に関する図書、参考資料
・最強組織の法則―新時代のチームワークとは何か：ピーター・M. センゲ著・なぜいま「学習する組織」が求められているのか：高間邦男（ユーマンバリュ）：人材教育 2005.1 P16・「学習する組織」導入のための実践１０カ条：香取一昭（ＮＴＴ西日本）：人材教育 2005.1 P22・「学習する組織」創造戦略 ＯＪＴの実践：遠藤哲哉（ふくしま自治研修センタ）：人材教育 2005.1 P30・バリューアップ＝価値創造で「学習する組織」を推進する：西沢正昭（日産自動車）：人材教育 2005.1 P36・「リーダシップ・ジャーニー」で、「ＤＯ」から「ＢＥ」のリーダシップを実現：由佐美加子（リクルート）：人材教育 2005.1 P41・ラーニング・オーガニゼーションの米国最新事情：川口大輔（ヒューマンバリュー研究員）他：人材教育 2005.1 P46・チームに学習をもたらす「ダイアログ」の進め方：牧野元三（Ｒ．Ｈ．インターナショナル）：人材教育 2005.1 P52、2005.2 P80、2005.3 P52
2005/05/06
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