2004.10.30
カテゴリ： マネージメントとコンプライアンス
よく言われていることですが、中国人はチームワークが苦手です。サッカーでなかなか勝てないのも、個人個人の能力は高くともチームワークがうまく行かないからだと思います。
北京に来たばかりの頃、ウチの会社は日本式システムでやっていました。組織のヒエラルキーよりもチームワークを求めたのです。でもやっぱり無理です。
同じようなポジションで同じような待遇の社員が数人集まってプロジェクトを組んでも、チームワークは期待できません。責任の所在が明確でないので、総無責任になっちゃいます。チームの中で突出した成果を挙げようとする社員が出る場合もありますが、それは個人技であって稀なことでしたし、むしろ失敗した際に責任を問われることのほうを恐れて、皆そこそこの働きしかできないのです。
それでいまは、完全にヒエラルキー組織で動かしています。総監(Director) - 高級経理(Senior Manager) - 経理(Manager) と明確に上下関係をつけるのです。それぞれの責任範囲と待遇もはっきりさせ無ければなりません。さらに昇格･昇給の頻度も多くしなければなりません。日本でもそうですが、上司より有能な部下は必ず存在しますから、そうした人材を引き上げるシステムが必要です。
ウチの会社では月毎にパフォーマンス･レビューを行い、3ヶ月に1回待遇の見直しをしています。
北京に来たばかりの頃、ウチの会社は日本式システムでやっていました。組織のヒエラルキーよりもチームワークを求めたのです。でもやっぱり無理です。
同じようなポジションで同じような待遇の社員が数人集まってプロジェクトを組んでも、チームワークは期待できません。責任の所在が明確でないので、総無責任になっちゃいます。チームの中で突出した成果を挙げようとする社員が出る場合もありますが、それは個人技であって稀なことでしたし、むしろ失敗した際に責任を問われることのほうを恐れて、皆そこそこの働きしかできないのです。
それでいまは、完全にヒエラルキー組織で動かしています。総監(Director) - 高級経理(Senior Manager) - 経理(Manager) と明確に上下関係をつけるのです。それぞれの責任範囲と待遇もはっきりさせ無ければなりません。さらに昇格･昇給の頻度も多くしなければなりません。日本でもそうですが、上司より有能な部下は必ず存在しますから、そうした人材を引き上げるシステムが必要です。
ウチの会社では月毎にパフォーマンス･レビューを行い、3ヶ月に1回待遇の見直しをしています。
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ぺきんのぐっち
8年10ヶ月ぶりに中国･北京から帰還。これからは、日本と中国のビジネス上のギャップなどを取り上げてみたいと思います。
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