乱読・積んどく・お買い得!?

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　そして、争い事は始めることより、終わせることの方が難しい。
　そう、一旦動き始めたものを、制止することはそう易しいことではない。
　何事も始めることより、終わらせることの方が、随分と難しいものらしい。

　だから、撤退戦が難しいということはよく分かります。
　そして、それを上手くできるかどうかは、大きな違い生む。
『ビジョナリーカンパニー３　衰退の五段階』でも、
　そのことには、きちんと記されていました。

　　　＊＊＊

　　そして、日本海軍は真珠湾で飛行機で大成功を収めた。
　　マレー沖でもそう。
　　その大成功にもかかわらず、海軍は大鑑巨砲主義と艦隊決戦主義から抜け出せなかった。
　　ここに、三代目エリートの持つひ弱さと特権意識が表れています。
　　海軍のエリート中のエリートは砲術科であり、
　　その序列を崩したくなかったのだろうと思います。
　　日本の商社でも、昨日までの主産業、鉄鋼閥がトップを出し、
　　先端技術を扱う部門を補助機関としか見ていなかった会社がザラにある。
　　そういうところがいまリストラで苦しんでいる。
　　もう一つは半藤さんのおっしゃる成功体験の復讐です。
　　日露戦争では、無敵といわれたロシアのバルチック艦隊を東郷平八郎が破りました。
　　その成功体験が海軍を縛ったということでしょう。（中略）
　　成功したければ、過去の成功体験を捨てることです。
　　成功体験を捨て、新しい時代に適応するシステムと人材の登用を真剣に考えることです。
　　それをしないことを、アンラーニングと言います。（p.44）

「新しい時代」の到来と、それに適応する「システムと人材」に気付くこと、
それが出来るかどうかにかかっているわけですが、簡単なことではありません。

　　秀抜なアメリカの経済学者レスター・サローは、
　　「マネジメントとは、結局のところ、失敗する前に方針を変えるよう説得することだと思う。
　　失敗して変えるのは当然、
　　うまくやっている間にいかに変身を図るかである」と言っています。
　　誰が誰を”説得”するのか。
　　説得する人間は経営者しかいません。
　　その意識転換の出来ない経営者、説得できなかった経営者が撤退の時期を失い、
　　結局、企業を潰してしまう。
　　たとえば、ダイエーや西洋環境開発、そごうなどです。
　　中内功さんや堤清二さんはさんは攻撃はそれなりにうまかったが、撤退戦ができなかった。
　　そごうの水島廣雄さんなど、
　　二十世紀最後の年まで高度成長の夢が捨てられなかった。（p.127）

中内さんや堤さんが「攻撃はそれなりにうまかった」レベルとは、とても思えませんが、
「撤退戦ができなかった」のは確かでしょう。
それほどに、攻めることより、引くことの方が難しい。
「攻撃が最大の防業」とも言いますが……。

さて、著者の半藤さんは、戦史に学ぶリーダーの6つの条件として、
第3章の中で、次の事柄を掲げています。

１．権威を明らかにすると同時に責任をしっかりと取ること
２．組織の目標を明確にするための決断をすること
３．焦点の場に位置せよということ
４．情報を自分の耳で確実に聞くこと
５．規格化された理論にすがらないこと
６．部下に最大限の任務遂行を求めること

さらに、江坂さんの方は、ダメな経営者のタイプとして、
次の6つを掲げています。

１．目的がはっきりしていない官僚的経営者
２．時代性のない経営者
３．問題を先送りする経営者
４．部下の人気取りばかり考えている経営者
５．運の悪い経営者
６．いまだに「全員頑張れ」と言っている経営者

その後の第4章では、軍部の人事のまずさが敗戦へと繋がっていった様子が、
第5章では、半藤さんが、日本が太平洋戦争に突入していった５つのポイントを示しています。

１．日本型タコツボ社会における小集団の弊害
２．理性的な判断の目を曇らせる情緒的、ムード的な思考の支配
３．国際社会における日本の位置づけを客観的に把握していなかったこと
４．現象面での成果を急ぐ短兵急な発想
５．自民族の利益のみを追求する国際的エゴイズム

　　ビスマルクは人は失敗から経験を学ぶが、
　　私は歴史からそれを学ぶと言った。（p.7）

人の経験を自分のものとして取り込む、
これぞヒトの知恵というものですね。

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