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2004.01.22
カテゴリ： カテゴリ未分類
売上が全盛期の半分に急減し大幅赤字決算となるまでに、
すでに従来型チャネルの販売不振によって返品在庫をかかえ、
資金繰りがすでに相当悪くなっていた。
おまけに得意先の要望に応えるべく、流通センターへの資金調達
のための多額の惜金を抱えていたのである。
それなのに間違った対応を繰り返したから、「大きく体力を消耗
させる結果となり」非常事態をむかえてしまった。
資金調達のために打った手を順を追ってあげてみると、
大幅な赤字が予測され資金不足が明らかとなって、
①金融機関に返済繰延（リスケ）を要請
②それから３ヶ月後、手形割引の前倒しで決済資金の帳尻を合わせ
③それから１ヶ月後、メイン銀行に月中の決済不足資金を借入
④さらに不足分を子会社、社長個人、二人の役員の個人資金より調達
⑤それでも不足するので東京支店の土地・建物の売却を決意するも、
間に合わず自己破産
ということになる。
①のリスケを銀行に認めてもらうためには、Ｌ社としても
血を流さなければならなかったはずだ。
それが「物流の統合と年末に向けてのリストラの実施」であったろう。
しかし返品と在庫増は、さらに資金を圧迫していく。
②から④は、まさにバタバタである。
身につまされるような窮状だ。
融資対策のために、急遽、コンサルタント会社に中期経営計画を
つくってもらったというが、まるで見当はずれの計画では実現性に欠け、
融資を受けられるはずもない。
こうなる前に、東京支店をなぜ売却しなかったのかと思われる方も
いるだろう。
しかし銀行に担保されている不動産を売却すると信用に差し支えると、
最後の最後まで抱え込むものである。
自己破産を目前に何が信用だとは、第三者だから言えるのかもしれない。
私は、日頃から
「粗利の低い卸売業が土地や建物などの固定資産を持ってはいけない。
それも借金してまで所有するなどもっての外」
と指導している。
ところが多くの社長が、万一の時に売れば資金の余裕となると反論される。
実際はＬ社の例でもわかるように、いざという時になっても
売るに売れないのである。
Ｌ社長の資金対策は常に後手を踏んで、手遅れになっていたのだ。
Ｌ社長の文面には、前々年に「在庫の評価損を計上した」とある。
どの程度の不良在庫を捨てたのかはわからないが、そこで反省せずに、
減った分だけ新商品を仕入れている。
ところが売れないので返品されて、不良在庫をさらに膨らました結果、
急に資金繰りが悪くなったという。
そこから浮かび上がってくることは、Ｌ社長は典型的な
損益計算書（Ｐ／Ｌ）発想の経営者だということである。
目先の売上増と利益増だけを追って在庫増大には関心がない。
利益額を追求するだけで、実際に使えるおカネ、つまり
キャッシュフローがいくらあるのかには関心が及ばない。
そして販売不振が続いたり不渡りをつかまされたりすると、
すぐに資金不足に陥って万事窮してしまうことになりかねないのである。
（「カネ回りのよい経営」井上和弘著より）
すでに従来型チャネルの販売不振によって返品在庫をかかえ、
資金繰りがすでに相当悪くなっていた。
おまけに得意先の要望に応えるべく、流通センターへの資金調達
のための多額の惜金を抱えていたのである。
それなのに間違った対応を繰り返したから、「大きく体力を消耗
させる結果となり」非常事態をむかえてしまった。
資金調達のために打った手を順を追ってあげてみると、
大幅な赤字が予測され資金不足が明らかとなって、
①金融機関に返済繰延（リスケ）を要請
②それから３ヶ月後、手形割引の前倒しで決済資金の帳尻を合わせ
③それから１ヶ月後、メイン銀行に月中の決済不足資金を借入
④さらに不足分を子会社、社長個人、二人の役員の個人資金より調達
⑤それでも不足するので東京支店の土地・建物の売却を決意するも、
間に合わず自己破産
ということになる。
①のリスケを銀行に認めてもらうためには、Ｌ社としても
血を流さなければならなかったはずだ。
それが「物流の統合と年末に向けてのリストラの実施」であったろう。
しかし返品と在庫増は、さらに資金を圧迫していく。
②から④は、まさにバタバタである。
身につまされるような窮状だ。
融資対策のために、急遽、コンサルタント会社に中期経営計画を
つくってもらったというが、まるで見当はずれの計画では実現性に欠け、
融資を受けられるはずもない。
こうなる前に、東京支店をなぜ売却しなかったのかと思われる方も
いるだろう。
しかし銀行に担保されている不動産を売却すると信用に差し支えると、
最後の最後まで抱え込むものである。
自己破産を目前に何が信用だとは、第三者だから言えるのかもしれない。
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「粗利の低い卸売業が土地や建物などの固定資産を持ってはいけない。
それも借金してまで所有するなどもっての外」
と指導している。
ところが多くの社長が、万一の時に売れば資金の余裕となると反論される。
実際はＬ社の例でもわかるように、いざという時になっても
売るに売れないのである。
Ｌ社長の資金対策は常に後手を踏んで、手遅れになっていたのだ。
Ｌ社長の文面には、前々年に「在庫の評価損を計上した」とある。
どの程度の不良在庫を捨てたのかはわからないが、そこで反省せずに、
減った分だけ新商品を仕入れている。
ところが売れないので返品されて、不良在庫をさらに膨らました結果、
急に資金繰りが悪くなったという。
そこから浮かび上がってくることは、Ｌ社長は典型的な
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目先の売上増と利益増だけを追って在庫増大には関心がない。
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すぐに資金不足に陥って万事窮してしまうことになりかねないのである。
（「カネ回りのよい経営」井上和弘著より）
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2004.01.27 00:20:42
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終わりのない夢に向… イッちゃんＥ３２０さん
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