2024年02月09日
カテゴリ： カテゴリ未分類
退職して仕事を離れると全く関係がなくなるのが人事考査だが、まずは従業員自らが自身の評価をするケースが一般的になっており、人事考課は従業員一人ひとりの能力や勤務態度だけでなく業績を一定の考課要素に従って上司が査定することで、査定は年2回とする企業が多くその結果が賃金管理や異動配置に能力開発などに生かされている。考課するための基準内容は経営方針や目標だけでなく経営計画とも連動するため、目標管理の強化や部下育成にもつながる面があるという。人事考課のメリットはさまざまな判断材料から従業員を一定の基準で公正に評価できることで、日本の多くの企業は能力評価を重視する傾向にあるのだが、能力そのものは客観性に乏しく正しく評価するための要素が必要だとされてきた。
人事考査において業績の評価といってもただ「いい仕事ができているね」などと伝えるだけのものから詳細にレポートを作成して正式に面談を行うものまでやり方には幅があるわけで、誰もが自分の仕事について評価を知りたいのは当然だが、年に1〜2回にはなるが振り返り面談が設定され、そこで業務状況を話し合うというように正式な手順の規定があるのが望ましいという。形式が決まっていない場合にはやらなくても変わらないような意味のないものになりがちだからだといわれるが、上司の側は「部下とはよくコミュニケーションできているので、部下は現在の立ち位置をきちんと理解できているはず」と自信を持っていても、部下の側に話を聞いてみるとコミュニケーションが足りないと感じていることがよくあるそうなのだ。
経営に関わる人こそトップが自分の仕事をどう評価しているかを確認する必要があって、業績評価はマネジメント上の強力なツールなのだがうまく使えないまま無視されがちで、はっきり言って業績評価をするのが苦手なマネジャーは多いという。それで下手な評価や面談をした結果部下も業績評価で嫌な思いをすることになるわけだが、業績評価をうまく使えばリーダーとして成果が上げられるのに、きちんと活用しないのはチャンスを無駄にしていることだという。そればかりか組織が要らぬ法的責任を負うリスクさえあって、業績評価を定期的に設定して漏れなく実施するのは自分のためなのだという。もし面談中や査定のあと部下に「評価に納得できません」と言われたならマネジャーの仕事をできていないということだからだという。
年間を通じて部下ときちんとコミュニケーションが取れていて部下に本人の現在地をきちんと伝えていたのであれば、査定が寝耳に水ということはあり得ないはずで、部下に査定で驚かれないように何度も非公式に振り返り面談を行っているマネジャーも多いという。これはコーチングの一種でマネジャーと部下とで定期的に業務状況の振り返りを行い話し合うものだが、これは正式な業績評価のプロセスではないため部下の希望があれば資料に残してもよいし資料は無くてもかまわないという。こうしたコーチングの場を活用すれば部下に対して目標の修正し、新たな目標の追加やタスクの追加に削減などの業務調整が可能になるという。従業員の期待値と査定に齟齬が生じないよう四半期ごとの振り返り面談を五個なっているところもあるという。
業績評価について管理者の中には頭の中で評価を決めてしまってから、その数字を作るために各項目の数値をいじる人がいるが、これは「制度の悪用」にあたりたいていは上司が部下に「要改善」をつけたくなくてこれをやるのだが、厳しい判断を先送りにしていると今後ますます厄介なことになるという。さらに問題のある部下との面談についてたいていは事前準備を怠らないのだが、面談はスムーズに進まないだろうし査定の根拠を説明できるよう用意しておくべきだとわかっているからだという。また仕事のできる部下についても同様に入念な準備をしておきたいもので、そして優秀な従業員はこれまで黙っていた問題を面談の場にぶつけて解決しがちなので、この意見を尊重すべきだという。
人事考査において業績の評価といってもただ「いい仕事ができているね」などと伝えるだけのものから詳細にレポートを作成して正式に面談を行うものまでやり方には幅があるわけで、誰もが自分の仕事について評価を知りたいのは当然だが、年に1〜2回にはなるが振り返り面談が設定され、そこで業務状況を話し合うというように正式な手順の規定があるのが望ましいという。形式が決まっていない場合にはやらなくても変わらないような意味のないものになりがちだからだといわれるが、上司の側は「部下とはよくコミュニケーションできているので、部下は現在の立ち位置をきちんと理解できているはず」と自信を持っていても、部下の側に話を聞いてみるとコミュニケーションが足りないと感じていることがよくあるそうなのだ。
経営に関わる人こそトップが自分の仕事をどう評価しているかを確認する必要があって、業績評価はマネジメント上の強力なツールなのだがうまく使えないまま無視されがちで、はっきり言って業績評価をするのが苦手なマネジャーは多いという。それで下手な評価や面談をした結果部下も業績評価で嫌な思いをすることになるわけだが、業績評価をうまく使えばリーダーとして成果が上げられるのに、きちんと活用しないのはチャンスを無駄にしていることだという。そればかりか組織が要らぬ法的責任を負うリスクさえあって、業績評価を定期的に設定して漏れなく実施するのは自分のためなのだという。もし面談中や査定のあと部下に「評価に納得できません」と言われたならマネジャーの仕事をできていないということだからだという。
年間を通じて部下ときちんとコミュニケーションが取れていて部下に本人の現在地をきちんと伝えていたのであれば、査定が寝耳に水ということはあり得ないはずで、部下に査定で驚かれないように何度も非公式に振り返り面談を行っているマネジャーも多いという。これはコーチングの一種でマネジャーと部下とで定期的に業務状況の振り返りを行い話し合うものだが、これは正式な業績評価のプロセスではないため部下の希望があれば資料に残してもよいし資料は無くてもかまわないという。こうしたコーチングの場を活用すれば部下に対して目標の修正し、新たな目標の追加やタスクの追加に削減などの業務調整が可能になるという。従業員の期待値と査定に齟齬が生じないよう四半期ごとの振り返り面談を五個なっているところもあるという。
業績評価について管理者の中には頭の中で評価を決めてしまってから、その数字を作るために各項目の数値をいじる人がいるが、これは「制度の悪用」にあたりたいていは上司が部下に「要改善」をつけたくなくてこれをやるのだが、厳しい判断を先送りにしていると今後ますます厄介なことになるという。さらに問題のある部下との面談についてたいていは事前準備を怠らないのだが、面談はスムーズに進まないだろうし査定の根拠を説明できるよう用意しておくべきだとわかっているからだという。また仕事のできる部下についても同様に入念な準備をしておきたいもので、そして優秀な従業員はこれまで黙っていた問題を面談の場にぶつけて解決しがちなので、この意見を尊重すべきだという。
お気に入りの記事を「いいね！」で応援しよう
【毎日開催】
15記事にいいね！で1ポイント
キーワードサーチ
▼キーワード検索
まだ登録されていません
コメント新着
© Rakuten Group, Inc.
