-
1
ウィニング勝利の経営 別れ道、変化、危機管理、戦略
【中古】ウィニング勝利の経営/日経BPM（日本経済新聞出版本部）/ジャック・ウェルチ（単行本）価格：433円（税込、送料無料) (2025/11/29時点)楽天で購入8章 分かれ道 嘘偽りのない評価をいつもしていく 屈辱感を最小限にせよ 誰かに辞めてもらうときには、きちんとやろう。不意打ち禁止、侮辱禁止9章 変化 会社が変革運動を何度もやってきたのであれば、社員はあなたの事を臭いオナラのようなものだと思う。少し我慢して待っていれば、そのうち消えてなくなる。 チェンジ・エージェントはせっかちでエネルギッシュで、将来に関してかなり偏執症的で取り越し苦労をする。好奇心旺盛で前向きだ。10章 危機管理 血をみずに収取できる危機はない。11章 戦略 戦略についてじっくり考えるよりその分、体を動かせ 戦略なんて限られた資源をどう割り振るか、それだけのことだ ベストプラクティス、その先をいく。真似して改善をする。
2008/02/16
閲覧総数 81
-
2
富山から拡がる交通革命/森口将之
Amazonへ行く富山から拡がる交通革命 ライトレールから北陸新幹線開業にむけて （交通新聞社新書） [ 森口将之 ]価格：864円（税込、送料無料) (2017/12/16時点)□ 北欧諸国も自然条件は厳しいが、その中でじっくり腰を据え、環境に見合った産業を着実に育て、派手ではないが豊かな生活を送っている。□ 串団子型のまちづくり 公共交通軸を串、駅や停留所からの徒歩圏を団子に例えたのである□ 公費投入については、市民を対象にした説明会を数多く開くことで、必要性を伝えてきました。私自身も120回ぐらいこなしました□ ヨーロッパ各都市の公共交通は、税金の投入により施設や運行をするのが一般的になっていた。□ デザインの力□ 昼間は自動車を使ってステーション間で自転車の移動を行い、自転車の数に不足がないようにしている□ 高速鉄道と名前がついている以上、最短を理想とするのが常識的な考えではないかと思う
2017/12/16
閲覧総数 98
-
3
クリティカル・ワーカーの仕事力／赤堀広幸
【中古】クリティカル・ワ-カ-の仕事力 ワ-クスアプリケ-ションズ問題解決型人材の挑戦 /ダイヤモンド社/赤堀広幸（単行本）価格：298円（税込、送料無料) (2025/11/29時点)楽天で購入第3章 クリティカル・ワークの実際 納期や品質よりも、まずは機能を多く 競争相手に目がいっている間は、顧客を見ていない第4章 ブレークスルーの方法論 問題を見過ごさない姿勢 他責はNG わくわくできる目標をもつ 先に「いつ」を決める ブレークスルーを実現するためには「ゼロベース思考」をする力が必要だ 問題を論理的に分解・整理して分析する能力や、物事を筋道立てて説明する能力が必要だ。 相手のニーズを理解して動機付けの方法を見つける必要がある。 ゴールから逆算する クリティカルワーカーは、仮に自分がいなくなっても継続的に回りつづける仕組みを完成させることを目指す。クリティカル・ワーカーを目指す者への指針 プロセスを重視するからといって長時間労働は評価されない どんな人にも信頼される才能を持った人 リーダーが多数存在すれば、マネジメントは不要 他者と比較されない、自分の中にしか存在しないものを見つける。解説 ある年齢までに「0から1を創る」仕事にチャレンジしておくことが望ましい。 20代半ばから35歳までで
2008/02/20
閲覧総数 77
-
4
「日本の経営」を創る/三枝匡 伊丹敬之 （1章～6章）
「日本の経営」を創る「日本の経営」を創る第１章 アメリカ流経営、九つの弱み □ 再生に要するエネルギーは、会社が大きくても小さくても、結局大して変わらないんですよ。 １） 安易な多角化 ２） 高すぎる配当性向 ３） 短期リターン志向 ４） 組織の非継続性 ５） 品質よりも目先の利益追求 ６） ものつくりの弱さ ７） インスタント成金主義 ８） 社員の低コミットメント ９） 所得配分の過渡の偏り第２章 「日本的経営」も威張れたもんじゃない □ 歴史は跳ばない、しかし加速できる □ 日本の平均的な教育が他国よりも高かった □ 若手社員、中堅社員の平均点の高さは、日本企業の大変な強みでした □ 転職が一般的になり、優秀な人は優秀な人としての処遇をしないと会社から出て行くという風潮が急速に広まっている。 □ 形は年功序列で、実質は若い社員に任せるという折衷型 □ 本当にいい会社というのは、年功序列の形の中で、実質的に若い実力のある人にどうやって実質的な権限を渡すか権限を渡すかという隠れた努力をしている会社だ □ 職場社会の安定とその共同体としての安定と、経済効率の高い適切なディシジョンをきちんと行うというメカニズムの両立を懸命にやってきたところです □ 新しい日本流経営が出来上がるためには、一つ、二つでいいから、まず成功例を生み出さなければならないと思います。第３章 論理化する力・具体化する力 □ トップが提供する戦略フレームワークや戦略コンセプトを使って、若い事業責任者が自分の事業状況を「こうしたい」「ああやりたい」と組み立てる。 □ データを投げ入れ、事業の方向性を決めるのはあなたたち自身なんですよ。というやり方ですね。 □ プランニングというのは抽象・論理・仮説の世界ですよね □ 経営力を上げていくというのは、試行錯誤の回数だと思います。 □ 経営の具体策＝原理（理念）×環境 □ 原理＝経営の具体策÷環境 □ 過去のさまざまな具体策がどのような環境化で成果を上げてきたのか、その理由を考えるのである。 第４章 日本におけえる「経営の原理」 □ そこにいる人々に合わせるというのは、その人たちが考える範囲内の戦略という意味でない。 □ そこで働く人たちが消化できて、熱くなれるストーリーでありながら、彼らに身の丈に合ったジャンプを求めなければならない。 □ 事業が停滞しているのですから、革新的なもの、ストレッチ志向のものが入っていないと。第５章 「創って、作って、売る」サイクルの原理 □ 部署と部署の間で問題が停滞していることに気づいたんですね □ 「創って、作って、売る」のユニット組織は、それ自体がプロフィットセンターのタテ組織になります。 □ 機能分化には社員の「多能工化」の概念が必ず伴わなければなりません。 □ 組織内の「情報やノウハウの分断」です。 □ 「物理的近接性」を保つことが問題を緩和します。 □ うまくいくものにはいい原理がある。具合が悪いのは原理に反している。 □ トップだけが経営を先導するのではなく、一般社員を含む人間の心や熱さ、事業へのコミットメント、そして自律性が大きな意味を生んで、それによって社員の目の輝きが違ってくる。 □ それぞれの事業ユニットに、ビジネスプランのように仕掛けによって「戦略」の経営リテラシーを入れ込んでいくことです。 □ 同一機能の組織の職場を物理的に一つの場に集めておくこと。 □ その開発の技術交流か共通技術び管理のための選任の横串機能を作る □ 今の日本企業の機能別組織は、とにかく相当ムダがありますから、工夫すれば効果絶大だと思っています。 □ 部署としての一品の売上高に対して、一品のコストがちゃんとワンセットで示されているからですね。第６章 人の心を動かす戦略 □ リスクの高いやり方であっても考え抜いた戦略論で押し通せば、大きな報いを得ることができる。 □ ５つの連鎖 １）価値連鎖 ２）時間連鎖 ３）情報連鎖 ４）戦略連鎖 ５）マインド連鎖 □ シンプルなストーリー １）1枚目は現実の問題点への強烈な反省論を単純化して書いたものです ２）2枚目の戦略とか対策のストーリーが単純になってきます ３）3枚目は具体的に担当者と日付の入ったアクションプランです。 □ 問題の整理や本質の理解に納得いくことに加えて、「自分たちでもやれる」と思えるから、マインド連鎖につながる。 □ 自分たちの手に負える大きさまでに問題を分割しておくことがカギになると思います。 □ 「個」に迫ることで火がつく □ 勝ちがみえるということ □ 安心感を見せるような成果を、みんなに一定の間隔で見せていくことが大切です。
2009/08/24
閲覧総数 404
-
5
ウィニング 勝利の経営 ジャック・ウエルチ =13章社内ベンチャー=
【中古】ウィニング勝利の経営/日経BPM（日本経済新聞出版本部）/ジャック・ウェルチ（単行本）価格：433円（税込、送料無料) (2025/11/29時点)楽天で購入13章 社内ベンチャー 何かを新規で始めるときには、一か八でやるしかない。「損をしないようにする」といった選択肢は存在しない。 新規事業は通常より２レベル上の上司に直接報告させるべきだと思う。可能であれば、直接CEOに報告させた方が良い。 親会社から十分な資金をもらえず、いい人材を回してもらえないケースがほとんどだ。死に物狂いで戦うことだ。多少ごり押ししてでも。 14章 企業合併・買収 ほとんどすべての対等合併は、その前提そのもののせいで自滅する。 合併は変化を意味する。総じて非常に良いことだ。ウィニング勝利の経営 =1章 ミッションとバリュー 2章 率直さウィニング勝利の経営 =3章 選別=ウィニング勝利の経営 =4章 発言権と尊厳 5章 リーダーシップ=ウィニング勝利の経営 =6章 人材採用＝ウィニング勝利の経営 8章～11章ウィニング 勝利の経営 ジャック・ウエルチ =13章社内ベンチャー=
2008/02/19
閲覧総数 106
-
6
ウェブ時代をゆく／梅田望夫
ウェブ時代をゆく ーーいかに働き、いかに学ぶか【電子書籍】[ 梅田望夫 ]価格：770円 (2025/11/29時点)楽天で購入序章 混沌として面白い時代□ インターネットは私達の「時間」と「距離」と「無限」についての概念を揺さぶる。□ ITの歴史とは「個」の可能性を押し広げ「個」を開放する。□「好きを貫く」ことこそが競争力を生む力と考える。第一章 グーグルともうひとつの地球□ 与えられる利便性や自由の代償として、私達は「新しい強さ」を付けていく必要があるのだ。第二章 新しいリーダーシップ□ 精神的な充足を追及できれば無償でも「働く」知的レベルの高い若者が増え、その行為の総体が産業界を脅かすほど膨大になった。□ 広告を載せない理由は、一般のユーザーに対する信頼度を犠牲にするかもしれない。□「非貨幣経済における報酬は何ですか」と尋ねるとトフラーはこう答えた。「それも多様ですが、たぶん内面的なことですね。」□ ネットによって気持ちだけ参加が可能になったのです。第三章 「高速道路」と「けものみち」□ タダの高速道路ができたのに、なんでみんな歩いているんだよ。なんでどこに行こうとしないんだよ！□ 日本社会はエスタブリッシュ層の中枢に座る大企業経営者、官僚、マスメディア幹部の大半が一旦組織を辞めたという個人的な経験を全くもたない。□ 自分を信じ、好きを貫く人生を送ること。□ 無限から有限へのマッピングを上手にすること。□ 価格の相場が決まっていないところで「能力の取引」をして稼ぐ経験である。□ in the right place at the right time 正しい時に正しい場所にいる。第四章 ロールモデル思考□ 人生のありとあらゆる局面に関するたくさんの情報から、自分の波長とあうロールモデルを丁寧に収集するのである。□「人を褒める能力」とは「ある対象の良いところを探す能力」である。□ 信号をキャッチできたら「時間の使い方の優先順位」を変えて「勝負」□「時間の優先順位を変える」前に｢やめることを先に考える」第五章 手ぶらの知的生産□「プラットフォームの力」というのはすばらしい□ これからの知的生活には資産より時間□ ネットの不特定多数を信頼する。第六章 大組織vs小組織□ 情報共有が当たり前で、隠すものは例外とする」のか「隠すことが前程で、共有する情報を例外とする」のか□ やりたいと思う仕事に自発的に取り組む□ 社員全員が経営者のように行動することが求められる。□ 信頼が競争を刺激する。□ 小さな組織は情報共有で強靭になれる。□「小さな組織」は、学歴や経歴より「いま何ができるか」が問われる傾向がある。□ 三十歳から四十五歳という大切な時期を無自覚に過ごすな。□ 吸収できることを全て吸収する□ 突き抜け感のようなものを経験できると、「けものみち」を歩いていく準備がだいぶできたことになる。□ 自らの内部にカサンドラ（凶事の預言者）をもて。第七章 新しい職業□ ウェブリテラシーを持つ終章 ウェブは自ら助くるものを助く □ 勤勉の継続□ もうひとつの地球は基礎的な力を「吸い取り紙」になって吸収した先に大きく広がる自由な世界である。□ 志さえ持てば、ウェブは「人生のインフラ」として「個」を大いに助けてくれる。☆彡 こちらもどうぞ 梅田望夫さんの書籍シリコンバレー精神／梅田望夫ウェブ人間論／梅田望夫ウェブ時代５つの定理/梅田望夫[購入日：08/1/27 読了日：08/2/4]
2008/02/04
閲覧総数 54
-
7
ラッキーをつかみ取る技術/小杉俊哉
ラッキーをつかみ取る技術【電子書籍】[ 小杉俊哉 ]価格：704円 (2025/11/29時点)楽天で購入序章 そもそもラッキーとは何か□ Chance（運・偶然）を必然的にすることができるのです。□ 要は流れがきた時にそれを捕まえる準備ができているかどうか、それが運というものでしょう。□ 僕はいつも自分はツイテイル、ツイテイル、といつも念じているんだよ。□ 運の良い人は悪い人に比べて「外向性」「開放性」が高く、「神経症的傾向」が低い□ キャリア理論におけるラッキーの位置づけの変化 ・技術的/職業的能力 ・管理的能力 ・自律 ・保障 ・創造性 などからどこにいかりをおろすか ・好奇心 ・持続 ・楽観 ・リスクテイキング ・柔軟 「行動変容型」第２章 ラッキーを呼び込む□ 人はエネルギーの高い方へ引き寄せられる□ 常に元気にあふれていて、なにごとにも前向きで、話し方にパワーがあり、目力のあるような人□ 健康、体力はスキルや技術を提供するためのジェネレーター（発電機）でありインフラである。□ 苦手な人に対しては、その人を手を広げて全部受け入れるイメージを持ってから接すると全然違います。□ 率直にありのままの自分を表現する□ 人の評価を気にしない□ 周囲の期待に応えようとしない第３章 ラッキーを見つける□ 具体的に願う□ 本気で願う□ 相通ずる交友関係を作る□ どうしたら、相手の役にたつか考える□ 喜ばしたもん勝ち□ Give & Give□ マーケットアウトの発想はビジネスでも基本です□「直観」が研ぎ澄まされると、ラッキーを見つける可能性が高まる□ 原理原則に従う第４章 ラッキーを取りにいく□ 自分の好奇心に蓋をしない□ 人と違う事をやる□ あきらめている人には、決してラッキーは訪れません□ 自分が信じた事をひたすら実行する□ 自分がどうしたいかにエネルギーを注いでいる□ 発想を転換し、想像力をめぐらし、別の発想をする事が可能第５章 ラッキーをものにする□ あなたがあなたの役割として、仕事としてやらなければならないと考えている事だけやっていたのではいつまでたってもやらされ感」から開放されません。□ 自分の役割を超えて、本当にやった方が良いと考えること、これをやるのです。□ それが緊急ではないが重要なことなのです。□ 自分の言動が人に与えた影響 や 評価されたこと 褒められたことを残してください□「最後はうまくいった」と自分で自分を認めてあげる。☆彡 小杉俊哉さんの本起業家のように企業で働く/小杉俊哉
2008/02/16
閲覧総数 77
-
8
起業家のように企業で働く/小杉俊哉
起業家のように企業で働く起業家のように企...著者：小杉俊哉価格：1,490円（税込、送料込）楽天ブックスで詳細を見るCHAPTER 0 君はただ「会社」から言われた通りに働き続けるのか□ 企業で働くにしても、自ら仕事を作り出し、自らの責任において行う、すなわち「自律」が必要になったのだCHAPTER 1 志を持つ□ 人財は、組織ニーズに見合うエンプロイアビリティ（雇用されうる能力）を高めるために自己投資をし続けることが必要なのだ。□ プライベートの活動やネットワークがヒントとなったり、直接的に仕事に繋がることさえままある。□ ビジネスに必要な人財を集めてビジネスを行う。□ 自分の頭で考え動く□ 自分の金でを使ってビジネスをやっているとしたらどうするか□ 社会のために役立ちたいという志をを持っている経営者が成功するCHAPTER 2 起業家のように仕事をするうえでやるべきこと□ MUST、CAN、WILL/WANT TO□ ポジティブ・アプローチの４ステップ １）Discovery 強み、価値を発見する ２）Dream どうありたいか、最大の可能性を描く ３）Design 現実的達成状況を共有化する ４）Destiny 新しい取り組みを始める□ 焦らず我慢して継続すれば、いつか「組織の成功」と「自分の成功」が一致する□ 一流のプロ選手に共通する態度とは、いかにチームに貢献するか、の一点だ□ 経営指標はキャッシュフロー□ 成果をあげるための第一歩は、時間の使い方を記録することである□ 我々ビジネスマンは「愛社精神を持つ社員は仕事ができない」という厳しい認識をもつべきです。CHAPTER 3 大きな仕事は企業でこそできる□ 自分のやりたいことをやり、キャリアを作っていく□ 喜ばしたもん勝ち□ いままで生きてこなかったもう一人の自分を生きる□ 人間は、優れた仕事をするためには、自分一人でやるよりも、他人の助けを借りるほうが良いものだと悟ったとき、偉大な成長を遂げる。CHAPTER 4 転機をつくる□ 新しいステージに立つと、自然に新たな目標が見えてくる。その繰り返しです□ われわれは、リスクをとって可能性を示すことを恐れない人々を求めている□ リスクをとって難易度の高い仕事をやらない限りは、飛躍的な成功はない□ 相手には、会社の立場でものを言っても通用しない。自分個人の人間を全面的に押し出し、頭を下げることによってわかってくれた。□ 常に自分にチャレンジして、常に違和感がある環境にいて、常に学び続けるCHAPTER 5 企業内で勝っていくスキル□ 機会を逃すな。人生は全て機会である。一番先頭を行くものはやる気があり、思い切って実行する人間である。「安全第一」を守っていては、あまり遠くへボートを漕ぎだせない□ 職探しをしている人の共通点 １）学習しない ２）受け身で仕事をこなしてきた ３）組織に同化、同質化している□ アサーションは、相手に言うべきことを、率直に、きちんと表現することが重要だ□ アサーションにはも当然相手に対するリスペクトやその場に相応しい表現は必要だ□ コミュニケーションにおいて受けては非言語情報に大きな影響を受ける□ 肯定的、前向きな表現をする□ 怒り １）怒りは単独で表さなければならない ２）相手の特定の限られた行為を対象にし、全人格を対象にしてはならない□ 返報性：人は、相手から受けた物、恩、譲歩などに応えようとする□ 好意性：人は、好意を抱いた相手の頼みごとはつい受け入れてしまう。□ 上司が微笑み笑うと、部下はそれを感じ取り、つられるように笑顔をつくる□ 業績の高いリーダーが部下の笑いを引き出す回数は、平均的なリーダーの3倍□ 松下幸之助の最終面談 １）君は赤字の会社を黒字にできるか？ ２）君は女性（男性）にモテるか？ ３）君は運がいいか？□ 会社を黒字にするという「合理」と同時にリーダーには、運がいいというような説明のできない「非合理」を持ち合わせている必要があると、体験的に知っていたと思う。□ 君は会社で何を評価されていると思う？ １）能力 Having ２）成果 Performance ３）行動 Doing ４）存在 Being その人がいりだけで場が明るくなる、場が和むなど言語化しにくい要素□ リーダーが取り組むべき課題は、自分自身なのだ １）IQパーツ 経営戦略、マーケティング、研究開発、人事・人財育成、コンプライアンス、財務会計、営業、生産管理 ２）EQパーツ コミュニケーション能力、リーダーシップ、メンタル・タフネス、フィジカル・タフネス ３）イメージとビージャ 「自分が何であるか」を追求する、自分の心からの夢や欲求を思索する、人生で果たすべき使命を発見する□ 君は何のために働いているのですか？□ 君のギフトは何ですか？ ギフトとは、天から授かったもの□ 仕事においてクリエイティブにいるためには、仕事においてはもちろん、そしてプライベートにおいても、常に新しいことにチャレンジするという習慣をもつことが必要なのだ。□ ベンチャーを評価する４つの要素 １）ビジネスモデル ２）テクノロジー ３）市場 ４）経営者、経営メンバーの資質、コミットメント a）Coachable（コーチングすることが可能）かどうか b）人の話をきちんと聞くか C）Flexibleかどうか□ 経営幹部の早期識別に関する11の次元 ・学習機会を追求する ・誠実に行動する ・文化の違いに適応する ・変化をもたらすことに関わりあっていく ・広範囲の事業知識を追求する ・人の最も優れた部分を引き出す ・洞察力がある－新しい視点で物事を考える ・リスクを冒す勇気を持つ ・フィードバックを求めてそれを利用する ・失敗から学習する ・批判に耳を傾ける
2015/02/08
閲覧総数 168
-
9
夢を実現する戦略ノート/ジョンＣマクスウエル・齋藤孝
【中古】夢を実現する戦略ノ-ト/三笠書房/ジョン・C．マクスウェル（単行本）価格：270円（税込、送料無料) (2025/11/29時点)楽天で購入夢を実現する戦略ノート訳者の言葉□「やりがい」には「自分がやりたいこと」「社会的なやりがい」の二つあると思う。□ 5年、10年、20年のスパンで「自分は是ってい成功する、自分の時代は絶対くる」と神事続ける。□ 志とヴィジョンをもつ□ 成功したいのであれば、常に自分の「採集ヴィジョン」をイメージ□ 人生には「解決策」しか意味がない□ どんな仕事でも「最終的な決断を迫られているのだ」という気持ちで居る人は経営感覚がある人だと思う。□ 成功したい人に絶対欠かせない要素は「気配り力」である。□ 人のためを考えて気配りできる人が結局は成功している。□ 他人に喜ばれるようにやっていれば、結局はビジネスの世界でも成功する。□「変化を恐れるな」常に脱皮をしていけ。１章 必ず頭角を現す人の「人生戦略」とは？□ 冨は成功の付随物にすぎない□ 成功が単に目的地への到達することではなく、旅そのものである。□ 心の奥底の強い欲求を見つければよいだけだ。□ 今いるところでできる事をやれ。□ 成功の意思をもって今日1日を生きているか。□ ひとつのことに秀で、他専門家にならなければならない。□「成功」と「犠牲」は表裏一体である。□ 持続的な進歩□ 昨日は「昨日の夜のうち」に終わらせる□「先」を見ないものは取り残される□ 他人を助ける、育てる□ 部下の能力開発をすること。家族と過ごすこと。チームために自分の欲求を後回しにすること。2章 自分の力を効率よく活かす「集中力」□ 自分の夢を見続ける必要がある。□ 何が自分の宿命なのかを知り、実行をすることだ。□ 夢が大きければ大きいほど、潜在能力も大きく伸びるものだ□ 自分を向上させるためには何を捨てるべきか知っている。□ 重要なことだけに集中すると時間の余裕ができ、道に迷うことはない。□ 全てのことを秩序立てて考える。□ 頭の中に大きな絵を思い描くこと。□ 夢を持っていれば傍観者ではなくなる。 1. 自分は成功できると信念をもつ 2. つまらないプライドは捨てる 3. 不平不満を「建設的なアイディア」に変える 4. マンネリ週間から脱却する 5. いつも「やる気満々」で仕事にむかえ□「献身と忍耐」□ 勝者になれば何も怖くない□ 夢を共有する3章 不可能を可能にする「突破力」□ 積極的な心と夢をもった人の夢は、限りない可能性を秘めている。□ 40歳を過ぎれば、誰でも自分の顔に責任がある。□ 言い訳を言うたびに人間が小さくなる。□ どうせやるなら、勝つしかない。□ 心構え ・物事の最善の部分を引き出せる人にとって、物事は最善の方向へ向かっていく。 ・自分を信じる。 ・他人の長所に敏感に気がつく。 ・問題ではなく、解決策に意識を集中させる。 ・寛大な心を持っている人には非常に積極的ですばらしい生き方をしている。 ・自分の人生に責任を持つ覚悟。 ・権利ではなく、責任に意識をフォーカスさせる。 ・積極的な人たちと付き合うと、物事がもっとはっきりと見えてくる。 ・ユーモアセンスをわすれない ・行動すれば臆病な自分は消える4章 成功が倍増する「段取り力」□ 計画を立て、段取りをつけて、目標がはっきりすればよい□ スタートする前に、何が不足しているかを正確に見極め、それを克服する覚悟を決めなければならない。□ 理念を書く時には初めから完璧なものを書こうとしてはならない。□ 頭の中だけではだめ、必ず紙に書くこと□ 計測可能であること。□「制限時間」を必ずつけること。□ 目標を達成したらお祝いをしよう。□ 目標を達成しようとしてあなたが起きた変化の方が重要なのだ。5章 常に前進する人の「進化力」□ 肝心なのはこれからやろうとしていることではなく、今やっていることだ。□ 今日の成長は明日のための投資なのだ。□ 明日の成功の最大の敵は今日の成功だ。□ 成長は犠牲を払ってでも実現するだけの意義があるものだ。 6章 新局面を切り開く「成長力」□ 恐怖の原因は「感情の産物」にすぎない□ 恐怖は進歩の代償と心得る□ 最善の解毒剤はあなたの夢である。□ 成功するには、失敗しても諦めずに努力し続ける力が必要だ。□ 失敗したのは他人のせいか、状況のせいか、自分のせいか。□ 本当に失敗したのか、それとも非現実意的な要求に応えられなかっただけなのか。 7章 快進撃を続けるための「洞察力」□ 努力を止めないだけの勇気を持っているかによって判断される。□ 個人の潜在能力□ 将来の可能性を最優先□ 自分と人の人生に変化をもたらすことこそ意義ある人生の本質である。□ 十字路で、得るか・失うか・交換するか□ 先に支払った時の方が報酬も大きく、選択肢も増える。□ あなとの目標はレースを完走し「自分にできる最高の成果」をだすことだ。8章 自分の器を大きくする「指導力」 □ 本当に成功する人は他の人を立てる。□ 成功とは「人生の目的を知り、潜在能力を最大限に発揮できるように成長し、人のためになる種をまくことだ」 ・自尊心を高め自身を持たせてあげる ・励まされるとがんばる ・リーダの「地位」ではなく「人間性」に惹かれる。人は信じられる人についていく。□ 人の上にまいた種はやがて自分の上に咲く□ 人を指導する時はお互いを良く知ることが大切だ。動機、長所・欠点、性格□ 見返りを期待しない。□ 決して一人で仕事をしないこと。□ 人を指導する時は、道に障害物を置くことのないように気をつけなければならない。明確な方向を示し、積極的に支援し、自由に飛び立てるようにすることが大切だ。□ 教え子が次の人に教える時に指導プロセスを踏襲できるように指導する。□ 人を育てるために投資した時間は、決して無駄になる事がないのだ。
2008/02/02
閲覧総数 27
-
10
Hello,CEO／Main Kohda
[今回は経済小説なので気に入った文章のみ抜き出しました。]【中古】Hello，CEO． /光文社/幸田真音（文庫）価格：340円（税込、送料無料) (2025/11/29時点)楽天で購入Hello，CEO．□ IPOはみなさんも既に知っていると思いますが、自社の株式を株式市場に公開して、一般投資家に自由に売買してもらうことです。株式上場の目的は、第一に会社の財務体質の強化です。財務の健全化といっていいかもしれません。上場に成功すれば、自分達の実力次第で、証券市場から億単位の資金が手に入り、今後の経営戦略で思い切った新規事業の立ち上げなどに着手することが可能です。第2に会社の信用を獲得することです。株主に対する責任も求められることになりますが、誰かに頼ることなく社名を知らしめることになり、社員の規律の向上や優秀な人材の確保にもプラスになります。□ デメリットは、公開すると会社が公の存在になるのでいままでのような気楽ではなくなるでしょう。常にディスクロージャーを求められますし、株主のために業績向上を目指すというプレッシャーを感じるでしょう。上場維持の努力も要るし、コストも掛かります。企業経営に窮屈さも感じるかもしれません。□ 経営を私物化しないこと。企業経営にある種の緊張感を持つことは大きなプラスになります。□ 買収やTOBの危機には常にさらされることになります。買い占める人が居ても売り手がいないと株式は買えません。だから、投資家が売らずにずっともっていたくなるような、株を長く保有していたほうが得だと思えるような会社経営をすることです。[購入日：07/12/1 読了日：07/12/20]🌟 こちらもどうぞ幸田真音さんの本 私の読んだ一覧サイト
2008/02/03
閲覧総数 49
-
11
スラムダンクな友情論/齋藤 孝
【中古】スラムダンクな友情論 / 斎藤孝価格：310円（税込、送料無料) (2025/11/29時点)楽天で購入第一章 張り合いのない相手じゃ、力が出せない□ 話さなくても相手の変化が肌でわかるような関係は、最高の潤滑油を入れたＦ１マシンの噛み合ったギアが高速回転をするようなスピード感あふれる連携を可能にする。第二章 友情は「アイデンティティ」を目覚めさせる □「繰り返す」というのが「アイデンティティ」をもつためのコツだと思う。□ 人間努力している限り悩み続けるものだ。□「アイデンティティ」をうまく自分で定めることができれば、「はらをくくる」ことができて、ことに臨んで「ポジティブな構え」をとるように「ハラをきめる」ことができるからだ。□ 知的であるということは、まわりの状況がよく分かっていて、自分のできることを知っていて、やり方を考えられるということだ。第三章 友情は、向上心を刺激しあう関係だ □ 偶然の出来事を必然にできるのは、一緒ものを作る人間に、共通の基盤がしっかりとあるからだ。□ クリエイティブな関係が花だとすれば、その花を咲かせるための土が、一見なんとも無駄な時間によって肥やされる。□ 自分の儀式を持つという事は、自分のルールを持つということ第四章 友情は、「あこがれにあこがれる」関係だ □「くりかえし」みたり、聴いたり、読んだりしても飽きないのが、本当の自分の血肉になるといくことだ第五章 友情は、技とスタイルを磨く□ 自分の一番得意なところを伸ばして、それを通用する技にまで磨いて、それを中心にしてスタイルを作っていくのが、強いし、楽しい。□ 全てを賭け、自分の技をハイレベルに磨け上げ続け、しかも結果に「責任」を持って臨む構えをプロ意識としたい。□ プロとアマに違いは、戻るべき基本を自分の中に持っているかどうかだ。□ 勝負の意識があるから、緊張できるし、新鮮でいられる。□ 頼れるのは、反復練習によって「技」としてみにつけたものだけだ。□「そんなことは僕が許さない」□ クリエイティブな感覚があるかないか、ではなくて、自分が関わる場をクリエイティブにしていくかどうかが大切だということだ。
2008/02/17
閲覧総数 48
-
12
スポーツチームの経営・収入獲得マニュアル/木村正明
スポーツチームの経営・収入獲得マニュアル [ 木村正明 ]価格：2,420円（税込、送料無料) (2025/11/21時点)楽天で購入アマゾンへ行く第1章 ファンづくりと球場集客の実践方法□ 最初の頃は、仕方なくスポンサーになったのに、その上で集客まで頼むとはけしからん、と叱られたことが何度もありました。怒られても、叱られてもお誘いを続けなければ、来場者は増えようがありません。□ 熱や努力や誠意が核となり、1人が2人、2人が4人になっていくと感じました。□ 無料でも来ない人は来ないと言うことも知りました。□ 地域性とか後背人口の差とか、「勝てば入る」の言葉で片付けず、来場してもらうためのアクションが既に求められます。□ 人は人に興味を持つのだと言うこと□ 「キャパシティの半分強」は1つの集客目標になるのかもしれません。□ 初来場した人が1年以内に最大以上する可能性は20%でした。さらに3回目になると、8%に減ります。この数値はJ1からJ3までほぼ共通しています。□ スタジアムやアリーナの「場の熱」は、そこにいるスタッフから伝播すると聞いたことで、実際、現場のスタッフ一人ひとりにそれが徹底されていました。□ サポーターが増えてきたら、クラブ側に言いたいこともたくさんあるでしょうから、しっかり話し合いを続け、協力できる事は協力していく。□ 詰まるところ、その協力が大事なように思います。第2章 スポンサーの獲得について□ 入場料収入と異なり、スポンサー収入には上限がありません。□ 巷の経済情報誌を購入し、地元の売上高別企業数のリストを入手することは大切です。■ 企業が共産を決めた理由□ 税金を払うくらいなら□ 本業に有利になる□ 横並び意識□ クラブが大好き□ 企業イメージアップやブランド価値に寄与□ 地域にクラブが貢献している□ 社員の猛プッシュ■ いかにしてスポンサー企業に会ってもらうか□ 紹介□ 知り合い□ 経済会重鎮□ 球団・クラブ代表の講演□ 手紙を送る□ 会合や式典で声掛け□ 校友会/同窓会□ 夜討ち/朝駆け□ サポーターが社内に働きかけた□ 子供がスクール生□ 紹介者は、とても大事な方□ どんな形でも会うことが大事で、それが紹介であれば、なおありがたいと言えるでしょう。■ 協賛に至るまでどのくらいの期間がかかるのか□ 「半年以内」か「3年以上」に分かれる□ 非相続、非岡山、上場の方が離脱傾向が高いと言う結果が出ています。第3章 グッズ販売について□ グッズの営業履歴が黒字になっているクラブや球団はほとんどないと思われます。□ 何のためにグッズを販売するのか□ 販売金額を左右する最重要ファクターは観客動員数□ 「グッズを置いてあげるよ」とお声掛けいただくケースがあり、ありがたい話ではあるものの、赤字の可能性が濃厚なためお断りして角が立つ場合もあります。■ 物販売り上げと入場者数・入場料収入の関係□ Web販売の一般化によってグッズ売り上げが伸びている□ 入場者数や入場料収入とグッズ販売金額の相関は、非常に高いといえます。□ 少なくとも決算時の在庫率、商品原価率、一般販管費、回転率については、社長及び経営幹部は把握しておく必要があると思われます。□ グッズ販売は、入場者数、視聴者数アップのための有力手段と言う位置づけ第4章 クラブの企業価値□ 収入や支出ではなく、売り上げ高が企業価値に最も影響与える□ チーム、販売価格の伸び率が経済成長の2倍以上であった■ 欧州・北米のクラブ・球団の価値算定変数□ 売上高□ チーム人権比率□ 選手の市場価値□ SNSフォロワー数□ 放映権料□ スタジアム保有の有無□ 日本の場合、欧州に比べると、売上高に対して選手価値が低い□ 売上高で考えると、日本のクラブはトルコの上位クラブと遜色ないのに、クラブ価値は過小評価されている□ 「毎年の負担額」は避けて通れない事項である第5章 親企業の年間拠出金額□ 親企業の拠出は企業価値を左右する■ 親企業の拠出金3つの項目□ 特別利益□ スポンサー収入□ その他収入□ 2000万円超の商材は限られる⭐️ こちらもどうぞ世界で最もヒトが育つクラブへ「水戸ホーリーホックの挑戦」/西村卓朗サッカーの経済学/平田竹男異端のチェアマン/宇都宮徹壱
2025/11/21
閲覧総数 51
-
13
ウィニング勝利の経営 =3章 選別=
【中古】ウィニング勝利の経営/日経BPM（日本経済新聞出版本部）/ジャック・ウェルチ（単行本）価格：433円（税込、送料無料) (2025/11/29時点)楽天で購入ウィニング勝利の経営3章 選別 選抜は単なる資源配分の方法であり、よきリーダーがやって当然である。実際リーダーがやって当然のことである。 実際、リーダーの給与はの大半はこれをするために払われているようなものだ。選別の定義 「強い」は何をさすのかGEでは市場ナンバー１かナンバー２であることを意味する。 事業や製品を選別するためには、会社の誰もが理解する透明性の高い枠組みが必要だ。たとえ気に入らなくても、枠組みを理解してそれに従って管理することが重要だ。選別の批判 偏見にとらわれない明確な評価システムがあり、期待すべきこと、目標、時間的な制約が決まっていて常に評価を繰り返すようになっていれば、幸い選別の悪用は防ぐことができる。 選別がうまく機能していれば、社員は自分の立場を理解できる。 昇進目前なのか、ほかの部門に異動を申し出たり、よその会社に転職するほうが良いのか。 選別のシステムでは、報酬をもらってしかるべき人が報酬を得る。 選別はエネルギッシュで外交的な人に有利となり、内気な内向的な人は有能であっても不利になる 選別は、率直であることの効果と同様にビジネスを明確にし、さまざまな形で経営を改善してくれるのだ。ウィニング勝利の経営 =1章 ミッションとバリュー 2章 率直さウィニング勝利の経営 =3章 選別=ウィニング勝利の経営 =4章 発言権と尊厳 5章 リーダーシップ=ウィニング勝利の経営 =6章 人材採用＝ウィニング勝利の経営 8章～11章ウィニング 勝利の経営 ジャック・ウエルチ =13章社内ベンチャー=
2008/02/11
閲覧総数 137
-
14
１０年後の仕事図鑑/落合陽一 堀江貴文
10年後の仕事図鑑 [ 堀江 貴文 ]価格：1512円（税込、送料無料) (2018/9/21時点)楽天で購入アマゾンに行くはじめに□ いつの時代も、信じられるのは自分だけだ。Chapter０ 激動の時代を生きるあなたに□ なにも無理に働いてお金を得る必要もなくなっていく□ 誰にとっても、仕事は「引き受ける」ものから「作るもの」へと変わっていくのだ□ 存在自体にヒトに対する訴求力がある人になればいいだけだ。□ これからは、「日本のあなた」ではなく「世界のあなた」として生きていかなければならないChapter１ すべてが逆転するこれからの働き方□ 海外ではツイッターで個人が動画を配信できるよういになった 収益化が選択できる。すでに100万円以上利益を出す人も出始めている□ 自分でルールをつくることで、ものごとに没頭でき、好きになることができる□ 「インプット」と「アウトプット」、両方のバランスがとれているとき、人は格段に成長できるのだ□ 「修行」に意味はない。「研究」をしよう□ 価値は、「苦労」したことにあるのではなく、ユーザーが決めるものだ□ 機械が行った方がコストが低いのであれば機械に任せればいいのだ□ 経営者の仕事は２つ 組織にビジョンを語ること 組織を管理すること□ 「解決するのが面倒な仕事」を解く職能を考慮して、職業にすればいいのだ。□ あらゆる仕事がコストで考えられる時代において、「給与の高い仕事」というのは、 それだけで解決すべき問題になる。Chapter3 生まれる仕事・伸びる仕事□ 「お金のために働く」のではなく「好きなことでお金を得る」ほうが大切だ。□ 自分の作業効率を上げようと、「AIを使いこなす」考えをしているのだ□ モチベーションを持って働けるところに人間の役割があり、人間社会をどうしたいか、何を実現したいかといったモチベーションは、常に人間の側にある。□ 好きなことを掛け合わせ、「100万分の1」を目指すChapter４ お金の未来□ これからの時代、信用を貯めていれば、いつでもお金を得ることができる□ ATMは世の中にある最強のロボットの一つだと考えている□ 今、お金は有り余っている。クラウドファンディングやVALUが流行っているのを見ればわかるように、お金はいくらでも借りられる。□ 徐々にやりやすいところから、税金で賄う範囲を狭めていく□ 「お金」も「価値」も循環させていく□ 僕が秋元さんの話を聞いているように見えて、秋元さんにコンサルをしている構図□ 「価値」を考える上で大切な考え方として、「交換可能性」がある 自分の能力、作品が交換可能なのか、交換不可能なのかを見極め、他人に提示する 自らの「価値」を見極める必要があるChapter５ 日本の幸福と社会について□ 受益者側の性質と技術を用いて改善することだ。「人とコンピュータを融合させる」考え方□ 高齢化社会に向けては、予防医療の分野が一層大事になる□ インターネットがたった２０年で世界を変えることがえきた理由には、１つに、オープンイノベーションがある。Chapter６ ピュアな情熱に導かれた「自分の人生」を生きよ□ 「遊ぶ」「働く」「学ぶ」を一緒に□ 人は、自分が持っていない磨かれたスキルを持っている人に惹かれるものだ□ ２１世紀になって、IT技術が発達し、人間はもう面白くない仕事をしなくてもよくなってきた□ 自分のやりたいこと、楽しいとおもうことでお金を得ることだって、立派な仕事の一つだ□ 「食べていくために」安い仕事で我慢している人の存在がなくならない以上、労働単価が上がることはない。□ 自分に価値資本を貯めろ□ ９年間があっという間に陳腐化する時代□ なんらかの凝り固まった価値基準に支配されることなく時代とともに走る感覚を身につけるべきだ□ 情報を仕入れたら、自分の頭で思考する癖をつけていかなければならない。□ とにかく今の自分を信じればいい□ チャンスがあるなら、何も考えずに「一番最初に手を挙げるバカ」になる。□ 自分の「いいじゃん」という感覚を信じて行動するように□ 気になったことはどんどんやってみる□ 一生懸命に今をいきるしかない□ 大事なのは「すぐに行動に移せるか」□ モチベーションを価値に落とし込むのに重要なのは 「言語化する力」 「倫理力」 「思考体力」 「世界の70億人を相手にすること」 「経済感覚」 「世界は人間が回しているという意識」□ 必ずうまくいくと思い込むこと□ 成功するまでやり続けること□ 未来を恐れず、過去に執着せず、今を生きろおわりに□ 価値ある仕事を創出する☆彡 こちらもどうぞ落合陽一さん日本再興戦略/落合陽一堀江貴文さん多動力/堀江貴文本音で生きる/堀江貴文すべての教育は「洗脳」である/堀江貴文１０年後の仕事図鑑/落合陽一 堀江貴文９９％の会社はいらない/堀江貴文あり金は全部使え/堀江貴文
2018/09/22
閲覧総数 148
-
15
あり金は全部使え/堀江貴文
アマゾンに行くあり金は全部使え 貯めるバカほど貧しくなる [ 堀江貴文 ]はじめに□ あり金は、全部使え！ それが、人としての信用を裏付け、お金の本質を学ぶための最善策だ。Phase1 マインドセット□ できる人に、いい仕事が集まるのは、何もおかしいことではない。ごく普通の、自然現象だ。 それが阻害されていた昔のサラリーマン社会の構造の方が、間違った問題だったのだ。□ 人は常に、自分のやりたいことのために生きるべきだ。□ 持ち家の最大のデメリットは、移動の制限だ。□ お金に対して誠実でない人間は、航行の邪魔になる。ためらわず削り落とそう。Phase2 行動革命□ どうせ無理とは思わず、「俺はできる！」と確信して、動こう。□ 恋愛市場から降りてしまうと、男はほとんど、オヤジ化が始まる。□ 女の子に贅沢な体験をしてもらうのは、男の嗜みだ。Phase3 時間革命□ 手柄分け合ってこそ、大きな評価を得られる□ 優秀な人は、大きな財産だPhase4 習慣革命□ 日常の些細な振る舞い、身なり、習慣、思考。 貧乏根性は履いて捨てろ。 縮こまらず豪快に生きろ □ 折れない心を支えるのは、体力だ。□ 勇気はケチってはだめだ。お金と同じように、使いまくっていこう。□ 女の子のデートも、大胆におごってやれ！□ 地道な作業を途中でやめない、集中力と生真面目さは、成功条件の幹だ。Phase5 信用構築□ 金で買える、欲しい者は全部買え！□ 投資型思考へスライドしよう□ プライドの無い人はモテる。それが真実である。□ やりたいことに、真剣にハマっていれば、お金の不安は消えるものだ。□ 不安を消せるのは思考の密度だ。貯金通帳の残高の多さではない。□ 100万人にひとりの存在になるためには、アンバランスな行動力と、行動を支える時間とお金の投資が必要だ。堀江貴文さん多動力/堀江貴文本音で生きる/堀江貴文すべての教育は「洗脳」である/堀江貴文１０年後の仕事図鑑/落合陽一 堀江貴文９９％の会社はいらない/堀江貴文あり金は全部使え/堀江貴文
2019/09/22
閲覧総数 102
-
16
Sports Graphic Number 2025年 12/4号 Jリーグ総力特集 名将の流儀
Sports Graphic Number (スポーツグラフィックナンバー) 2025年 12/4号 [雑誌]価格：819円（税込、送料無料) (2025/11/22時点)楽天で購入アマゾンへ行く■ 森保一 「受け継がれる名将DNA」□ 選手の頑張りをしっかり見た上でチームマネジメントしていきたいと考えていました□ 選手たちには、「練習を見に来る人たちが、お金を払ってでも見たくなるようなものにしていこう」と伝えていました□ 絶対妥協しないこと・先に点を与えない・タフに粘り強く最後まで戦い抜く・したたかに勝負をものにしていく□ 自分たちがやりきることによって、運と結果がついてきたところはあったのかもしれません□ アーセナルでのマネジメント大切にしているのは、全許容だ■ イビチャ・オシム 「悩んだら苦しい方に」□ 数年後のサッカーがどう変わっていくかを感じながらやっていくのがいい□ 「多分頭の中で1回試合をやっている」と阿部は想像する。□ 坂本は、最後に一言「悩んだら苦しい方に行けよ」と言われた。■ アーセン・ベンゲル 「理想と革新の案内役」□ 彼のサッカーの肝はポジショニングに合って、勝てるようになったのは、ベンゲルの指導で、選手たちがいるべき場所を理解したことが大きいと思う。□ サッカーは、生身の人間がやるものと言う大前提を忘れなかった。□ いい監督になるために一番必要なものはと尋ねると、恩師は「良いガイドになることだよ」と即答し、「いい選手になるには、人間としての成長が欠かせないよ」と付け加えた。■ 西野朗 「個性の解放が作ったフィロソフィー」□ 選手の個性を消すような指導者にはなりたくなかった。■ ミハイロ・ペトロヴィッチ 「ミシャ式が根付いた19年間□ サッカーは誰のためにあるのか？□ わざわざ退屈なサッカーを見に来る人間がいると思うか？■ オズワルド・オリヴェイラ 「3連覇への魔法の言葉」□ オズは気配りの人です。□ オズの魔法使い。情熱的な言葉で、巧みに選手たちのやる気に火をつけることから生まれた異名だ。□ 謙虚さ、これが0 8年に全選手・スタッフ間で共有されていたテーマだった。□ 開幕前シーズンの日程が発表された時点で、オリビェラはあらゆる状況を想定して計画を練ると言う。□ オズは常に観察して、調子が落ちている戦士を見逃さない。■ 吉田孝行 「常に決勝戦だと思って□ 理想を追うやり方ではうまくいかない現実を突きつけられた。■ ギド・ブッフバルド 「優勝の条件は揃っていた」□ 観察--それこそが、彼の強みだった。□ 極力2人だけで話す機会を作り、なぜそうしたかを説明するようにした■ ネルシーニョ 「連覇を生んだ規律とマジック」□ やっぱり良い選手が多かったですから、いかにその才能を引き出すかを最優先に考えていましたね。（松木安太郎）□ チームは、生き物だから、さ■ 風間八宏 「次世代につながる方法論を」□ 最大の特徴は個人が伸びることだ。□ 選手自身が本気でやりたいと思わなければ、技術は伸びません。□ 1番うまい選手を伸ばすことを考えている□ 技術を言語化して、原理原則を突き詰めれば、レアル・マドリーに勝てるんですよ。□ サッカーは遊び。自分を表現して楽しむべきです。□ 次の世代につながる方法論を作りたい。■ 鬼木達 「挑戦を説き、姿勢で示す」□ 目指すものは変えずに、スピード感の所。ゆっくりで良い、積み上げていこうと□ 常に自分の考えを伺うことも大事だと思っています□ 良い時も悪い時も、きちんと言葉にして伝えた方がいい。□ 曖昧にしないことが選手を迷わせない□ 曲名を変えていく決断は、監督である自分の仕事。これでダメなら僕の責任です。□ 自分を始め、監督・コーチの仕事は気づかせること□ 試合中に考えて感じて行動できる■ 黒田剛 「悲劇的な感情を力に□ 根拠のない自信を排除、不安を常に探す。□ 現状の維持が衰退の端緒□ 相馬勇紀はハングリーです。彼は厳しい発言をする。それがチームは弱い。■ 曹貴裁 「嘘くさいことは嫌い」□ 毎日X毎日
2025/11/23
閲覧総数 32
-
-
- 本のある暮らし
- Book #0944 構造化思考のレッスン
- (2025-11-30 00:00:11)
-
-
-
- 読書
- キャベツ炒めに捧ぐ / 井上 荒野
- (2025-11-30 00:00:13)
-
-
-
- ★ おすすめのビジネス書は何ですか！…
- ウィニング勝利の経営 =4章 発言権と…
- (2025-11-29 00:36:41)
-
