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2002年10月25日
テーマ： わかりやすさについて(26)
カテゴリ： カテゴリ未分類
かつてヴィトゲンシュタインはこう言った。
「語り得ぬものについては、沈黙せねばならない」と。
いま、ビジネスはとても複雑になっている。
もちろん、ビジネスのシステム的な側面そのものも実際複雑になっているが、
それ以上に、知るべきことが膨大に増えて、また、その内容が複雑になっている。
にもかかわらず、現在、ビジネスで利用可能な情報システムはほとんどない。
１つは何百年も前に開発された会計システムである。
バランスシートと損益計算書（PL）。
これらを利用することで企業は「利益」について、戦略的な管理が可能となる。
目的としている。
顧客情報などのデータから販売計画をたてている企業もあるだろう。
これまでも何度も書いてきたが、顧客のニーズをつかむことは
現在の企業にとっては最重要課題の１つだ。
さて、いま、企業は下図のような形で社会と関係している。
まず、企業内には「経営陣」と「社員」がいる。
むろん、これは大抵の場合、そんなに単純な形ではなく、
幾重にも階層化した組織となっている。
その階層を上に下に、命令、指示、報告系統が走っている。
階層が深ければ、それだけ中間の管理スタッフは単なる中継器の役割しか果たせなくなる。
すべての情報とおなじくここでも中間に中継器を設ければ設けるほど、
さらには最近では「派遣スタッフ」、「契約スタッフ」などが社内にいる。
彼らは、「社員」のような契約形態ではないため、また別の扱いが必要になるだろう。
また、企業の持ち主という面では、「株主」を意識しないわけにはいかない。
資金調達面などを考えれば「銀行」とも関係を保つ必要がある。
事業の運用に目を向ければ、いまや、ひとつの事業を自社だけで行なうことは
とうぜん、販売、配送などを行なう「パートナー企業」が必要になるだろう。
ここにも「パートナーが何を求めているのか？」という意識が必要だ。
そして、もっとも重要なのが「顧客」。
「顧客」には「新規顧客」と「既存顧客」がいるだろう。
また、「顧客」の中には、利益を多く落としてくれる優良顧客もいれば、
対応コストのほうが高くつき、結局は売れば売るほど損をするしかないような顧客もいる。
いずれにせよ、企業の利益は「顧客」からしかもたらされない。
「顧客」のニーズを知ることは、いまや企業にとっては最重要課題である。
ニーズを満たすことのない「商品・サービス」に「顧客」はもはや関心を示さなくなっている。
コトラーによれば、顧客の満足をもたらす「顧客ベネフィット」は、
以下のような式にあらわすことができるという。
「ブランド価値」＋「リレーションシップの価値」－
「製品・サービスの価格」－「時間コスト」
であるという。
プラスの要素として、
「製品・サービスの効用」、「ブランド価値」、「リレーションシップの価値」があり、
マイナスの要素として、
「製品・サービスの価格」、「時間コスト」がある。
それぞれの要素の重みは、顧客によって異なる。
（価格を重視する人もいれば、ブランドを重視する人もいる）
「顧客」を考えると、とうぜん、「競合企業」の存在も考えるべきだろう。
上記の「顧客ベネフィット」をもたらす自社の価値は、
すべて「競合企業」との相対的な価値であることが多いのだから。
さて、ここまでは完全とはいえないまでも、ある程度、情報を入手し、
把握することができるものだろう。
P・F・ドラッカーは 「IT革命とは実際には知識革命である」 という。
問題は情報を扱う技術、エレクトロニクスではなく、
情報をいかに扱うかという認知科学としての知識であるといっている。
ここまでの情報は入手が可能なものであり、
事業が成功するか否かは、認知科学としての知識だといえる。
だが、しかし、企業が対応しなくてはならないのは、上記の関係者だけではない。
そこにはまだ「非－顧客」と「将来あらわれるかもしれない企業」が存在する。
これらに対する情報を得ることはきわめて困難だ。
とはいえ、もう一度、ここで思い出さなくてはいけない。
「利益は外からしか来ない」
そして、「非－顧客」と「将来あらわれるかもしれない企業」こそ、
企業にとって「外」であることは疑いようがない事実だ。
（つづく）
「語り得ぬものについては、沈黙せねばならない」と。
いま、ビジネスはとても複雑になっている。
もちろん、ビジネスのシステム的な側面そのものも実際複雑になっているが、
それ以上に、知るべきことが膨大に増えて、また、その内容が複雑になっている。
にもかかわらず、現在、ビジネスで利用可能な情報システムはほとんどない。
１つは何百年も前に開発された会計システムである。
バランスシートと損益計算書（PL）。
これらを利用することで企業は「利益」について、戦略的な管理が可能となる。
目的としている。
顧客情報などのデータから販売計画をたてている企業もあるだろう。
これまでも何度も書いてきたが、顧客のニーズをつかむことは
現在の企業にとっては最重要課題の１つだ。
さて、いま、企業は下図のような形で社会と関係している。
まず、企業内には「経営陣」と「社員」がいる。
むろん、これは大抵の場合、そんなに単純な形ではなく、
幾重にも階層化した組織となっている。
その階層を上に下に、命令、指示、報告系統が走っている。
階層が深ければ、それだけ中間の管理スタッフは単なる中継器の役割しか果たせなくなる。
すべての情報とおなじくここでも中間に中継器を設ければ設けるほど、
さらには最近では「派遣スタッフ」、「契約スタッフ」などが社内にいる。
彼らは、「社員」のような契約形態ではないため、また別の扱いが必要になるだろう。
また、企業の持ち主という面では、「株主」を意識しないわけにはいかない。
資金調達面などを考えれば「銀行」とも関係を保つ必要がある。
事業の運用に目を向ければ、いまや、ひとつの事業を自社だけで行なうことは
とうぜん、販売、配送などを行なう「パートナー企業」が必要になるだろう。
ここにも「パートナーが何を求めているのか？」という意識が必要だ。
そして、もっとも重要なのが「顧客」。
「顧客」には「新規顧客」と「既存顧客」がいるだろう。
また、「顧客」の中には、利益を多く落としてくれる優良顧客もいれば、
対応コストのほうが高くつき、結局は売れば売るほど損をするしかないような顧客もいる。
いずれにせよ、企業の利益は「顧客」からしかもたらされない。
「顧客」のニーズを知ることは、いまや企業にとっては最重要課題である。
ニーズを満たすことのない「商品・サービス」に「顧客」はもはや関心を示さなくなっている。
コトラーによれば、顧客の満足をもたらす「顧客ベネフィット」は、
以下のような式にあらわすことができるという。
「ブランド価値」＋「リレーションシップの価値」－
「製品・サービスの価格」－「時間コスト」
であるという。
プラスの要素として、
「製品・サービスの効用」、「ブランド価値」、「リレーションシップの価値」があり、
マイナスの要素として、
「製品・サービスの価格」、「時間コスト」がある。
それぞれの要素の重みは、顧客によって異なる。
（価格を重視する人もいれば、ブランドを重視する人もいる）
「顧客」を考えると、とうぜん、「競合企業」の存在も考えるべきだろう。
上記の「顧客ベネフィット」をもたらす自社の価値は、
すべて「競合企業」との相対的な価値であることが多いのだから。
さて、ここまでは完全とはいえないまでも、ある程度、情報を入手し、
把握することができるものだろう。
P・F・ドラッカーは 「IT革命とは実際には知識革命である」 という。
問題は情報を扱う技術、エレクトロニクスではなく、
情報をいかに扱うかという認知科学としての知識であるといっている。
ここまでの情報は入手が可能なものであり、
事業が成功するか否かは、認知科学としての知識だといえる。
だが、しかし、企業が対応しなくてはならないのは、上記の関係者だけではない。
そこにはまだ「非－顧客」と「将来あらわれるかもしれない企業」が存在する。
これらに対する情報を得ることはきわめて困難だ。
とはいえ、もう一度、ここで思い出さなくてはいけない。
「利益は外からしか来ない」
そして、「非－顧客」と「将来あらわれるかもしれない企業」こそ、
企業にとって「外」であることは疑いようがない事実だ。
（つづく）
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