知的漫遊紀行

私 ：この欄は、 第１回 は 「 鴻海精密工業　黒衣の巨人、中小に種まき 」 、 ２回目 は 「ゼネラル・エレクトリック　顧客目線の俊敏サービス」 だったが、今回は 菓子メーカーのカルビー をとりあげている。

A 氏 ： カルビー は、近年は少子化による市場縮小や競合企業の台頭により、業 績が伸び悩んでいた 。

そこで 創業家より招聘されたのが、ジョンソン・エンド・ジョンソンの経営トップを 15 年間務めた松本晃 氏。

２００９年 に カルビーの代表取締役会長兼 CEO に就任後、 現在まで 5 期連続の増収増益を達成 し、 老舗企業を再び成長軌道に乗せている ね。

私： 松本会長 は、 名経営者 として、 有名 になったが、この「カイシャの進化」欄では、 女性管理職の積極的な登用 をとりあげているね。

カルビーの女性管理職比率（課長級以上）は２０１０年４月時点で、５・９％（１１人）だったが、１６年は２２・１％（６３人）と急速に伸び、２０年に３０％にする目標を掲げる。

１３年に時短勤務の女性執行役員、１４年には女性初の工場長が誕生 。

女性に活躍の場を広げた のは「 松本会長 のリーダーシップだ」と多くの社員が口をそろえるという。

A 氏 ： 松本会長 は Ｊ＆Ｊ時代 、やはり 女性管理職を増やし、働き方の見直し を進め、かつての部下は「 起用した女性が活躍し、頭打ちの商品の売上高が伸びた。成功体験が原動力となっている 」とみるという。

私 ： ０９年６月に就任した松本会長 が カルビーに感じたのは「なんだ、男村じゃないか 」。すぐに「 女性の活用なくして成長なし」と社内に宣言 。

　ある部長は、「 この会社、１世紀遅れているね 」と 会長 に声をかけられたことを覚えているという。

なぜ、女性の活躍、ダイバーシティーが重要なのか 、 松本会長 は「 ダイバーシティー（多様化）を進めないと会社は存続できない、勝てない 」という。

戦後日本の雇用は終身雇用 と年功序列が特徴 で、 なにより男性中心で、画一的な大量生産が経済を引っ張った時代は、長く働けば成果が上がり、それに応じてお金がもらえた 。

A 氏 ：しかし、 今や消費者の好みは多様化 し、 男性中心の組織では市場のニーズは つかみきれなく、 能力の高い女性がいるのに活用しない経営、男性だけが優遇される経営では、斬新なアイデアが求められる競争に勝てなくなった というわけだ。

一方で、 女性の登用で男性の一部は結果的に地位や権限を奪われる が、 松本会長 は「 既得権益を持っている人を変えるのは難しい が、 トップは妥協してはならない。憎んでいる人もいるかもしれないが、憎まれることも仕事のうちだ 」という。

私 ： 松本会長 は、 業績が良くなったのは、集中購買を進めるなどして調達コストを下げる。商品価格を下げ、市場シェアを高めて工場の稼働率を上げる――などの経営の常道をシンプルに実行したためだ といい、 ダイバーシティーも、そうした当たり前の経営手法の一つに過ぎない という。

　一方で、 松本会長 は「 業績が悪くなるとダイバーシティーを原因にされるに決まっている。だから一貫して業績を上げてきた。それぐらいのリスクをとってやっています 」という。

ネットで調べたら 、 松本会長語録 みたいのがあり、その中で、 残業のこと が書いてあった。

「 経営者として、残業手当を払うことなんてまったく惜しくなく、わずかなものでしかない。それよりも、あなたがだめになっているよ、と僕は伝えたいんです 」

　「 残業をしていても、人間がまったく進歩しない。だからカルビーでは、自分の仕事が終わったら、極端なことを言えば 2 時に帰ってもかまわないと言っています。

 朝は何時スタートでもいい。会社に来なくてもいい。そのかわり、終わったあと何をやるかと。それが自分のバリュー、価値を上げるんだと 」。

　ブラック企業の経営者 に学んでもらいたいね。

　マックの会長だった原田泳幸 氏も、 オフィスの残業ゼロを達成 しているが 、外資系で育った経営者は残業嫌い のようだね。