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二十一回
韓国在住の吉田です。ITコンサル､IT専門韓国語通訳、翻訳をやってます。 Key ward : 韓国 ソウル 通訳 翻訳 シックスシグマ MES ERP TOC PCB JIT TPM 生産管理 工学博士 千葉大学
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2006.01.13
カテゴリ： SixSigma
改めて言及することではないかもしれませんが、企業ビジョンや経営方針、戦略などは、 それが本当に素晴らしく、限りなく完璧に正しいものであったとしても、実行なくしては実現や成果を得ることはできません。
前回は、懸命な努力（≠正しい努力）であっても、その対象が間違っていては、当初目的としていたような結 果を手に入れることはできない、というお話をしました。
このことは、シックスシグマ活動などに限らず、具体的な経営場面で議論されること 多くなってきているようです。
バランス･スコアカード（今後、ご紹介予定）など、ここ数年、 「目標のブレークダウン」をする際に役に立つ考え方が注目を浴びているのも、その１つの現れであると言えるでしょう。
改革活動のテーマを決めることは、全社で大々的に改革活動を実施するような場合で、 かつ、そこから個々のプロジェクトを展開していこうとする際には、特にテーマ設定に 配慮することが必要です。
シックスシグマを導入した企業などで時折（頻繁に）聞かれるのは、「新しい活動を しようということになっているが、解決しようとする課題やテーマは、 これまでやってきたことと変わっていない」「それはプロジェクトでやることではなく、 ライン業務（通常の実務場面）でやる仕事ではないのか」などといったことです。
こうした声は、「以前から認識していたが、なかなか手をつけることができずにいた」の 裏返しであることが少なくないため、新しい活動をその１つのトリガーとすることは、 決して悪いことではありません。
しかし、シックスシグマに代表される「定量的／論理的思考」をベースにした アプローチを採用する場合には、もう一歩踏み込んで、テーマの選択を検討するべきです。
それが「実現した」（＝達成できた、解決した）というレベルを具体的に表現することが できるのかどうかは、テーマ設定の適切性を評価する視点の１つです。
したがって、テーマを設定するミッションをもつ人は、テーマを決めると同時に、 その目標達成レベルを具体的に示すことが必要です。
シックスシグマでは、「このプロジェクトの成果は●●である」ということを、 そこに関わるメンバーがしっかりと共有化できる状態であることが要求されます。
そこで、その目標や達成状況を数値で示すことが「必須」となっているわけです。
プロジェクト活動は進んでいるのに、それを評価する尺度（メトリック／メトリクス：次回ご紹介予定） や目標数値が決まっていないということが起こっているとしたら、 テーマ設定の時点に何らかの欠陥があったと考えるべきでしょう。
テーマ･セレクションの重要性は、多くのシックスシグマ文献や トレーニング機関が触れている内容です。
ＳＳＲＩの独自評価でありますが、シックスシグマの「原著」に近い文献には、 その重要性に対する強い意志が、正しく示されていると考えています。
しかし、その後に続く統計を主体とした内容、トレーニングのボリュームによって 圧倒されてか（？）、見過ごされてしまったり、活動がかなり進んでようやく 見直されるということが少なくありません。
途中で気づくことができれば、既に発生させてしまったＣＯＰＱには目をつぶり、 修正することも可能です。
しかし、気づくことができないままであったとしたら、莫大なＣＯＰＱとともに、 「この改革コンセプトは役に立たない」という結論に到達してしまうことになってしまいます。
こうしたことが原因となって「過去のもの」とされてしまった本来は有効であったはずの 経営改革コンセプトが、世の中にたくさんあります。
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Last updated
2006.01.13 16:28:53 コメントを書く
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