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のらくろ君A
本ホームページはもと、ボールドポン太と名乗っていました。それをのらくろ君として再登場し、光に変わってのらくろ君Aとなりました。
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UAE時代その２
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2010.10.03
カテゴリ： カテゴリ未分類
日経新聞の「世界を語る」シリーズだ。
氏は現在、74歳になっている、前GE会長兼CEOが経営について述べている。
経営の神様と言われ、アメリカのフォーチュン誌で「20世紀で最も優れた経営者」に選ばれたことがある。略歴を見ると、1935年にマサチューセッツ州に生まれMITを卒業後、イリノイ大学院で化学工学の博士号を取っている。
先ず、経営の神様と言うからには、商学部か、経済学部を思い浮かべるが、所謂技術屋なのである。
しかも化学部門の博士号を取って居て、そのまま1960年にGE入社と言うから、日本で言えば、その先は、先ず化学の専門職で、何か新しい化学製品開発に当たるといったコースが事前に見える。
博士号取得は、入社した時から逆算すると、25歳という事になる。普通日本で博士号を取得するには、大学院2年で修士課程を修了し、その後3年で、博士課程を修了、博士になるというのが普通と考えるのだが、ウェルチの場合は相当早く博士号を取得し、且つ入社もすんなりと決まったようである。
そして46歳の時には巨大GE社の会長兼CEOとなっているのだから、突出した人物だと頷ける。
しかも20年間CEOの座にいて、様々な改革で、GEを世界のトップ企業へと押し上げたのである。
「我が経営」の著書で紹介されているよりも、ややきつそうな顔であるが渋みをまし、いい顔をしていると思った。
例えば、材料を仕入れ、遠い道のりを運ぶことで他の地でそのまま売ったとして、利益は、運び賃以外のプラスアルファしか利益にならないと言うことになり、原始的な商売はそこで行き詰まる。
要は、材料を入手し、如何に加工して、付加価値の高いものを作り出すかが、之までの製造業(加工業)のやり方であった。従って、私などが企業に勤めている時の上司なり、会社の方針は全て1も2もコストダウンに尽きたと思う。コストダウンは物を安く買うこともそうだが、加工業では、その手間なり、製造方法に知恵を絞り、必要な経費を出来るだけ最小化する努力だと思っている。
そう言った基本的な話も当然必要だが、ウェルチは技術や事業モデルのイノヴェーションが必要であると説いている。氏の話でも取り上げられているように、過去は、アメリカ一極集中であった経済が中国など新興国の台頭もあり、企業の形態が大きく変わってきたと言うことである。
氏がGEのCEO時代は日本の台頭にある種の焦燥感を持ったように書かれていて、会社は、大きく肥大化する傾向にあったというのだ。
しかし今は競争力アップのためには企業文化を変え、よりスリムな組織にしなければならないと説いている。
私の会社時代も売上至上主義的に、右肩上がりの各社の動向通り、10年後には1兆円企業と勇ましいかけ声が飛んだこともあった。この時にはイノヴェーション(改革)といった言葉もさかんに飛び交ったわけで、「変える」「変えよう」が合い言葉の時代だった。
私の会社では、トップがそれを唱えても、トップ自身が変わりたくないという体質であったため、笛ふけど、踊らずの感があった。変えるための模索はいろいろ試みたのかも知れないが、私のような門外漢を急に配置転換させ、部下といっても何処かの食い詰めものばかりを集めて、さあ、之から何かを開発せよと言ってもそれがうまく行かないことは分かっていたはずであり、もし何とかなると考えていたとしたら、愚かしい経営者だったといわなければならない。
案の定1年で瓦解したその「開発部」は、霧散霧消してしまった。
氏は経営者には選択肢が2つあるとし、1はぎょっとして近寄らず、批判すること、2は折り合いを付けようと努力することであると説いている。私には3つ目があると思う。それは、他社の動向につられて何の見通しもなく安易に飛びつきそして安易に諦めるなと言うことである。
私が命じられた、立体駐車場開発も、聞くところに依ると、その昔、私の会社でも、ずっと以前に手がけていて特許も申請されていた。しかし儲からなかったのであろう、いち早く撤退し、他社にシェアを奪われている。そしてまた大規模駐車場をやれと言うのだ。なんだか力が入らないわけである。
トップのアイデアの貧困さもさることながら、従業員個人個人のポテンシャルも大したことがなかったといえばそれまでである。ウェルチは「選択と集中」という命題を抱え、会社の手がける事業で、「ナンバー１またはナンバー２」を残し、それ以外は会社ごと売り払うといったドラスティックな考え方である。
之を幸いとするか否かは、その国の歴史と土壌に基づいて考えなければならない。ウェルチの成功はアメリカではそうであったが、日本でも同じようにやれ、というのはとうてい理不尽な事であると思われる。
しかし今は日本も変わっている、変わろうとして変わったという積極的なものではなく、グローバル化の下、変わらざるを得ないというのが本音かも知れない。先を走る、日産やソニーなど、また日本板硝子などでは外国人のCEOをトップに頂いている。こういった流れは続くのであろうか。いずれも大企業といわれる会社でありながら、日本人の人材は居ないのかと問いたくなる。
株主価値至上主義の経営者といわれているという記者の問に、完全に否定している。あくまで、「1株利益の数値は、従業員の仕事の成果の集合体である」というのだ。日本的ではないか。
私は、経営者はすぐれたコンダクターであるべきだと思う。オーケストラで、何も演奏していない部門がたまにあるが、それはそれで、次の出番での活躍に満を持しているのである。会社では、そう言った前向きの待機 (インキュベーション) はあり得ても、オーケストラの行動を阻害するような怠け者を置いて置くわけには行かない。
氏は、解決策は「イノヴェート（革新する）」であり、企業に自由を与えて、決して「レギュレート(規制する)」があってはならないと言っている。日本でも今、行政改革に取り組もうとしているが、既得権に固執し、一度必要だからとして出来た部門は役目を果たしても生き続けると言ったことが日本ではまかり通っている。
氏は現在、74歳になっている、前GE会長兼CEOが経営について述べている。
経営の神様と言われ、アメリカのフォーチュン誌で「20世紀で最も優れた経営者」に選ばれたことがある。略歴を見ると、1935年にマサチューセッツ州に生まれMITを卒業後、イリノイ大学院で化学工学の博士号を取っている。
先ず、経営の神様と言うからには、商学部か、経済学部を思い浮かべるが、所謂技術屋なのである。
しかも化学部門の博士号を取って居て、そのまま1960年にGE入社と言うから、日本で言えば、その先は、先ず化学の専門職で、何か新しい化学製品開発に当たるといったコースが事前に見える。
博士号取得は、入社した時から逆算すると、25歳という事になる。普通日本で博士号を取得するには、大学院2年で修士課程を修了し、その後3年で、博士課程を修了、博士になるというのが普通と考えるのだが、ウェルチの場合は相当早く博士号を取得し、且つ入社もすんなりと決まったようである。
そして46歳の時には巨大GE社の会長兼CEOとなっているのだから、突出した人物だと頷ける。
しかも20年間CEOの座にいて、様々な改革で、GEを世界のトップ企業へと押し上げたのである。
「我が経営」の著書で紹介されているよりも、ややきつそうな顔であるが渋みをまし、いい顔をしていると思った。
例えば、材料を仕入れ、遠い道のりを運ぶことで他の地でそのまま売ったとして、利益は、運び賃以外のプラスアルファしか利益にならないと言うことになり、原始的な商売はそこで行き詰まる。
要は、材料を入手し、如何に加工して、付加価値の高いものを作り出すかが、之までの製造業(加工業)のやり方であった。従って、私などが企業に勤めている時の上司なり、会社の方針は全て1も2もコストダウンに尽きたと思う。コストダウンは物を安く買うこともそうだが、加工業では、その手間なり、製造方法に知恵を絞り、必要な経費を出来るだけ最小化する努力だと思っている。
そう言った基本的な話も当然必要だが、ウェルチは技術や事業モデルのイノヴェーションが必要であると説いている。氏の話でも取り上げられているように、過去は、アメリカ一極集中であった経済が中国など新興国の台頭もあり、企業の形態が大きく変わってきたと言うことである。
氏がGEのCEO時代は日本の台頭にある種の焦燥感を持ったように書かれていて、会社は、大きく肥大化する傾向にあったというのだ。
しかし今は競争力アップのためには企業文化を変え、よりスリムな組織にしなければならないと説いている。
私の会社時代も売上至上主義的に、右肩上がりの各社の動向通り、10年後には1兆円企業と勇ましいかけ声が飛んだこともあった。この時にはイノヴェーション(改革)といった言葉もさかんに飛び交ったわけで、「変える」「変えよう」が合い言葉の時代だった。
私の会社では、トップがそれを唱えても、トップ自身が変わりたくないという体質であったため、笛ふけど、踊らずの感があった。変えるための模索はいろいろ試みたのかも知れないが、私のような門外漢を急に配置転換させ、部下といっても何処かの食い詰めものばかりを集めて、さあ、之から何かを開発せよと言ってもそれがうまく行かないことは分かっていたはずであり、もし何とかなると考えていたとしたら、愚かしい経営者だったといわなければならない。
案の定1年で瓦解したその「開発部」は、霧散霧消してしまった。
氏は経営者には選択肢が2つあるとし、1はぎょっとして近寄らず、批判すること、2は折り合いを付けようと努力することであると説いている。私には3つ目があると思う。それは、他社の動向につられて何の見通しもなく安易に飛びつきそして安易に諦めるなと言うことである。
私が命じられた、立体駐車場開発も、聞くところに依ると、その昔、私の会社でも、ずっと以前に手がけていて特許も申請されていた。しかし儲からなかったのであろう、いち早く撤退し、他社にシェアを奪われている。そしてまた大規模駐車場をやれと言うのだ。なんだか力が入らないわけである。
トップのアイデアの貧困さもさることながら、従業員個人個人のポテンシャルも大したことがなかったといえばそれまでである。ウェルチは「選択と集中」という命題を抱え、会社の手がける事業で、「ナンバー１またはナンバー２」を残し、それ以外は会社ごと売り払うといったドラスティックな考え方である。
之を幸いとするか否かは、その国の歴史と土壌に基づいて考えなければならない。ウェルチの成功はアメリカではそうであったが、日本でも同じようにやれ、というのはとうてい理不尽な事であると思われる。
しかし今は日本も変わっている、変わろうとして変わったという積極的なものではなく、グローバル化の下、変わらざるを得ないというのが本音かも知れない。先を走る、日産やソニーなど、また日本板硝子などでは外国人のCEOをトップに頂いている。こういった流れは続くのであろうか。いずれも大企業といわれる会社でありながら、日本人の人材は居ないのかと問いたくなる。
株主価値至上主義の経営者といわれているという記者の問に、完全に否定している。あくまで、「1株利益の数値は、従業員の仕事の成果の集合体である」というのだ。日本的ではないか。
私は、経営者はすぐれたコンダクターであるべきだと思う。オーケストラで、何も演奏していない部門がたまにあるが、それはそれで、次の出番での活躍に満を持しているのである。会社では、そう言った前向きの待機 (インキュベーション) はあり得ても、オーケストラの行動を阻害するような怠け者を置いて置くわけには行かない。
氏は、解決策は「イノヴェート（革新する）」であり、企業に自由を与えて、決して「レギュレート(規制する)」があってはならないと言っている。日本でも今、行政改革に取り組もうとしているが、既得権に固執し、一度必要だからとして出来た部門は役目を果たしても生き続けると言ったことが日本ではまかり通っている。
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