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2018/07/10
カテゴリ： 会長日記
日本航空の奇跡的な再建からでしょうか、俄かにアメーバ経営がクローズアップされて来たように思います。
それが、ＪＡＬであっただけに、国内だけでなく海外でも話題になっているようです。
ところが、日本国内でもアメーバ経営については、かなりの賛否両論があります。
それは、特殊な管理会計や、時間当りという成果、小集団部門別採算制度等々、かなり理解がしがたいのです。
昨日の質問でもありましたが、成果が見え易いように小集団化し、お互いに切磋琢磨し、競い合うことにより成果が上ると聞いているが、どうして成果を挙げたのにインセンティブがないのですか？
逆に、目標に達せず、時間当りが低くても、なぜペナルティがないのですか？
一体、何をモチベーションに成果を挙げようとするのですか？
成果主義の欧米人には、全く理解できないとのこと。
これは国内でも、議論の分かれるところです。
これが、アメーバ経営というか、稲盛経営というか、一番難しいところです。
それを一言で表現するならば、＜心の経営＞ということでしょうか。
稲盛会長は、セラミックスの開発製造で、毎日が粉・泥・汗まみれの肉体労働の中で格闘し、「我々は、東大・京大でもできない高度な研究をしている。実践なくしてセラミックスの本質は解らない」
「地道な研究こそが真の学問であり、素晴らしい製品を世に送り出すのに不可欠なのだ」と、現場の従業員に誇りを持たせて、一丸となって研究開発に取り組んだのです。
そして、最先端で働く＜従業員の心のあり方＞こそが、経営の根幹であることに気づき、それが京セラフィロソフィとなるのです。
仕事は、自分一人で出来るものではありません。
大きな仕事になればなるほど、多方面で多くの人が、必要となります。
周囲の人がいてこそ、今の自分が存在しています。
「心の経営」は、追求しても追及し尽くせるものではありません。
ちなみに＜フィロソフィ第一章[一]＞をみても、＜心をベースとして経営する＞となっています。
合掌
それが、ＪＡＬであっただけに、国内だけでなく海外でも話題になっているようです。
ところが、日本国内でもアメーバ経営については、かなりの賛否両論があります。
それは、特殊な管理会計や、時間当りという成果、小集団部門別採算制度等々、かなり理解がしがたいのです。
昨日の質問でもありましたが、成果が見え易いように小集団化し、お互いに切磋琢磨し、競い合うことにより成果が上ると聞いているが、どうして成果を挙げたのにインセンティブがないのですか？
逆に、目標に達せず、時間当りが低くても、なぜペナルティがないのですか？
一体、何をモチベーションに成果を挙げようとするのですか？
成果主義の欧米人には、全く理解できないとのこと。
これは国内でも、議論の分かれるところです。
これが、アメーバ経営というか、稲盛経営というか、一番難しいところです。
それを一言で表現するならば、＜心の経営＞ということでしょうか。
稲盛会長は、セラミックスの開発製造で、毎日が粉・泥・汗まみれの肉体労働の中で格闘し、「我々は、東大・京大でもできない高度な研究をしている。実践なくしてセラミックスの本質は解らない」
「地道な研究こそが真の学問であり、素晴らしい製品を世に送り出すのに不可欠なのだ」と、現場の従業員に誇りを持たせて、一丸となって研究開発に取り組んだのです。
そして、最先端で働く＜従業員の心のあり方＞こそが、経営の根幹であることに気づき、それが京セラフィロソフィとなるのです。
仕事は、自分一人で出来るものではありません。
大きな仕事になればなるほど、多方面で多くの人が、必要となります。
周囲の人がいてこそ、今の自分が存在しています。
「心の経営」は、追求しても追及し尽くせるものではありません。
ちなみに＜フィロソフィ第一章[一]＞をみても、＜心をベースとして経営する＞となっています。
合掌
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