It’s okay to have pie-in-the-sky ideas at first, but then come back down to earth and really define where you want to be in the next 6 months, 12 months, 2 years, 5 years. Identify potential opportunities to implement company- wide changes as well as changes within your immediate group. You may have a really clear picture of how your team contributes to the company’s bottom line, or you may not. For now, create something that is comprehensive enough to share without being overwhelming. You need to document a desired end state set in the context of what’s important to your team and how that impacts the company overall. Your company’s decision makers will consider both.最初絵に描いた餅の考えであっても、それから現実に戻って来て、そして本当にあなたがどこに次の6カ月、12カ月、2年、5年いたいと望むか定義すれば問題ありません。 あなたの直接所属するグループの中での変化と同様、会社 全体にわたる変化を実行する潜在的な機会を識別してください。 あなたはあなたのチームがどのように会社の採算に貢献するかについての本当に明確な絵を持っているかもしれなし、あるいはあなたは持っていなくても構いません。 今のところ、持てあますことなく分け合うのに十分包括的な何かを作ってください。 あなたは何がどのようにあなたのチームに重要であるかどのように会社全体に影響を与えるの文脈でセットされた望ましい最終状態を文書化する必要があります。 あなたの会社の決定者は両方ともを考慮するでしょう。Remember that we’re not talking about how yet. First, establish expected and desired outcomes to improve identified challenges. Determine an overall strategic approach to address:我々がまだ方法について話していないことを覚えていてください。 最初に、確認されたチャレンジを改善するために、予想される、望ましい結果を確立してください。対処すべき 全体的な戦略上のアプローチを決定してください: Process improvements プロセスの改良 Team members working at optimal states 最適な状態で働くチームメンバー Tools that will drive and support the desired outcome 望ましい結果を引き起こし、支援するであろうツールExpectations should be continual, not point-in-time. Keep that in mind when defining successes.期待は絶え間がないもので、一時点ではありません。 成功を定義するとき、それを念頭においてください。