2007/03/02
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任天堂の岩田社長と糸井重里氏とのインタビューが面白い！
という話を少し前に書きましたが、
マック（マッキントッシュのアップル社）からマック（マクドナルド）へ転職した、 原田泳幸氏のインタビュー を読んでいて、原田社長も同じような取組みをやっている、ということがわかりました。
岩田氏の場合は、社員や管理職を一人ずつ読んで個別に面談を行う。
原田氏の場合は、自由参加で10名程度のグループでワークショップを行う。という取組みです。
原田氏のワークショップは、毎週3時間。
毎回10名が参加します。
ワークショップの中は、基本的にフリーディスカッションだそうです。
で、ワークショップの中で、仕事に関する問題提起が出たりすると、「あなたはそういう提案、疑問を、日々どうやって解決してる？」と。そうすると「会社の方針がよく分からない」と言う。「では、あなたはその時にどのように対応した？」と返す。
そうすることで、教育する、という面も一つあるようです。
ただ、ワークショップの最大の目的は、若い人の活性化、であり、経営の（原田社長の）情熱を若い社員に直接伝えていく会にしている、ということのようです。
10名で、役職関係なく、というのがポイントのようで、
「“One to Many”では絶対にこれほどいい議論はできません。」
ということで、10名程度が密度の濃い議論をする限界であると。
また、役職・組織に関係ないというのは、
「会社の方針を伝える時に、日々の業務に関しては、組織で動かないといけません。ところが、意識革命とか組織文化を変えていこうとする時は、組織でコミュニケーションしても変わりません。」
ということで、通常の組織の指揮命令系統ではないところでないと、有効に機能しない、ということのようです。
これは、過去の自分の失敗経験からもその通りだな、と思います。（組織の指揮命令系統は、「ある程度決まったことを効率的に落とす」ためには有効な形態なのですね）
■若手社員の教育をし（物事の考え方や、仕事に対する取り組み方を、目の前で解いて見せ）
■悩みを受け止め（原田社長は「受け止め」ではなく、投げ返すような雰囲気かもしれませんが）
■自分の情熱・思いを直接伝えていく、
ということを
■通常の組織の指揮命令系統を離れて
行っている、という点ですばらしいと思います。
いずれもケースも非常に大事だな、と思うのは、
「話をする前に比べて、話をした後のほうが、社員の精神状態がよくなっているんだろうな」ということが、伝わってくるという点。
それは例えば、不安に思っていたことが「実はたいした事が無い」ということを認識できたり、
不満に対して「次に取るべきアクション」が明確になったり、
不満を共有できて「みんな同じことを考えているのだ」ということで安心したり
トップの想いをじかに聞いて「もっと前向きにならなきゃ」と思ったり、
ということではないかと思います。
原田氏のインタビューにも、ワークショップに参加した人が伝道師になって価値観を伝えていったり、ワークショップ自体をススメたり、ということで、ワークショップの輪が広がっている、と語っています。
自分の経験に照らし合わせても、これまでの自分の上司でも「この人、リーダーシップあるな」と感じた人は、例外なく
「話をする前よりも、話をした後の方が、ぼくの精神状態がよくなっている」
ということが起こっていたな、と思います。確かに。
さて、自分はそれに値する話を出来ているか？過去に出来ていたか？
と自問すると。。。
恥ずかしくなります。。
「自分と話をした人が、話をする前よりも話をした後の方が、よりよい精神状態になれること」
目指す価値がありそうです。
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