2024/01/18
カテゴリ： 労務管理
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序章 「笑顔の１on１ミーティング」の翌週に辞める若者
□ 「信頼関係を築いていたつもり」「わかったつもり」でいただけかもしれない。
□ 自己成長こそ最大の解決法
□ 人材育成には「日本社会が抱える課題に合わせ、そこから逆算して必要と思われる人材を育てあげること」というニュアンス。
第１部 「1on1の前」に知っておくべきこと
第1章 日本企業の現場で1on1が求められる理由
□ 1on1は、経営者と現場の意見が一致する、比較的珍しい取り組みだ。
□ 1on1を導入したのは60%強が「3年以内」と回答
□ まじめで、素直で、優秀。だけど、主体的に取りくんでいるかというと、そうとも言えない
□ 必要なのは、マネジメントよりも「 フィードバック 」
□ 目標管理制度が徐々に機能しなくなる。
□ 現場に求められる主体性レベルが上がっている。今や主体性は、若手に求められる能力の圧倒的1位だ。
□ 部下やメンバーは、自分の行動と結果の因果関係を知りたい のだ。
第2章 見落とされがちな「1on1の課題」
□ 部下がその失敗から何を学んだかしっかり認識することだ。
□ 1:1の信頼関係の構築に、一定のルールや共通認識の下、業務時間内に行う事にしたのが大きな変化
□ 1on1 4つのパターン
1. 目標管理・設定・共有
2. 業務の振り返り・フィードバック
3. 他者理解・信頼関係の構築
□ 目的がすり替わった「本末転倒の1on1」
□ 1on1の課題を整理する「10の視点」
1. 不明確な目的
2. ミーティング時間の確保の難しさ
3. 不十分な準備
4. 所要時間の超過
6. フィードバックの欠如
7. マンネリ化
8. オープンな対話不足
9. フィードバックの受け入れの難しさ
10. その他1対1の空間だからこそ発生する課題
□ 上司や先輩の面談スキル不足
□ 1on1には覚悟が必要
第3章 1on1に求められるスキル
□ コーチングとは、主に個人のパフォーマンス向上や成長を支援する手法全般を指す。
□ 対象者が自分自身の強みや課題を認識し、自らの成長の機会を見つけるのを支援する事
□ コーチングに必要な4つの視点
1. 目標設定や計画立案の支援
2. 質問・対話
3. 振り返り
4. 自己理解と成長
□ コーチ（コーチをする側）の課題
1. スキルと経験不足
2. 時間とリソースの制約
3. 行動・進捗のモニタリング
4. 適切なタイミングの見逃し
□ 対象者（コーチを受ける側）の課題
5. 不明確な目標
6. 対象者の態度、スタンス
7. コーチとの相性
第4章 1on1に対する「若者の本音」
□ 自分からオン買いしたいときほど効用が高まる。
□ 積極志向の若者は
・上司や先輩がアドバイスをくれる成長の場
・やりたいことをアピールする場
・上司や先輩と仲良くなれる場
・困っている事や不平不満をぶつける場
□ このタイプの面談は、あなたの上司や先輩としての実力がストレートに試される場でもある。
第2部 なぜ、若者は突然会社を辞めるのか
第5章 退職代行サービスを使う若者たち
第6章 「別の会社で通用しなくなる」と考える若者心理
□ 「今の就活生は・・・意識も高くとても優秀だ」このコメントは表層をとてもよく捉えている。
□ 休暇やプライベート、収入よりも、自分のキャリアの明確化を意識した若者が増えている。
□ 会社とは「自分を成長させる存在であるべき」
第7章 日本とアメリカの「静かな退職」
□ 今の若者が会社を辞める４つの理由
1.「普通の会社」「普通の待遇」「普通の上司」・それまで「普通」と想定していたことが、実はきわめて恵まれた「天国」だったことを知る
2. 「ゆるブラック企業」からの退職
全国クリーン化計画が、逆に一部の若者にとっては、「成長」の機会が奪われると感じられる
貴重な人材に対配慮し、「働きやすさ」を追求することで、結果的に働き甲斐が低下
3. 配属が希望通りにならなかった時の退職
4. 会社は自分に何をしてくれるか
スキルや能力向上の機会についても、会社や上司が「仕組み」として用意すべきものであって、それが無い会社は理不尽だ
□ なるべく少ない労力で、周りと同等か、そのやや上の安定した生活を得ることを望んでいる。
第8章 「とにかく世界を求める若者たち」の実像
□ 今の若者はなるべく自分で決めたくない。
□ 「いい子症候群の若者たち」の行動特性
・自分の意見は言わない、質問もしない
・絶対「先頭」には立たず。必ず誰かの後ろに続こうとする
・学校や職場では横並びが基本
・授業や会議では後方で気配を消し、集団と化す
・場を乱さないために演技する
・悪い報告はギリギリまでしない
第9章 今の若者にとって「理想の上司」とｈ？
第10章 テンプレート化する社内新人研修
□ 無事に終わることを目的とする「トライ＆サクセス型研修」
□ 1on1は先輩社員のためにある
□ 若手の学びが先輩や上司の可能性を広げる
第3部 提案：これからも若者たちと共に前へ進むために
第11章 上司・先輩のための「フィードバック入門」
□ 上司や先輩が何よりも優先して鍛えるべきスキル「フィードバック」
□ モチベーションを上げる
□ 人がチャレンジを楽しむことができないのも、フィードバックが足りてないと考える。
□ フィードバック
1. フィードバックはなるべく早く
2. フィードバックを返すポイントは具体的に
3. 褒め要素は「私」を主語にした形
4. ごく簡単な質問で終わる
5. 軽めのフィードバックを頻度高めに
終章 上司・先輩世代へ向けた５個の提案
□ 若者に求められておるのは、主体性、自律性、コミュニケーション力だ。
□ 「人の気持ちを誘導」するのは傲慢
□ 傾聴＝積極的かつ能動的に聞くこと
□ 傾聴のポイント
1. 興味を持って楽しむこと
2. 共感すること
3. なるべく素でいること
□ あなたが興味を持って楽しむこと
□ 「素の自分語り」が相手の心を開く
□ 傾向は分類、対策は個別
□ 時には熱い想いや努力の必要性を語ってみよう
□ 会社や上司が「適度な成長機会」を与えてくれるのを待ち、その加減を評価していたいのが、今の多くの若者のスタンスだ。
□ 「泥臭く前に進む姿」を見せよう
□ ともに前へ進む
□ 今の若者は現役選手しか尊敬しない
□ 「ちゃんとした上司」をやめよう
□ 1on1は、上司や先輩にこそ学びがある
□ あなたの主観や共感を大事に、大切に育んで欲しいと思う。若手との対話では、きっとそれが武器になる。
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□ 「信頼関係を築いていたつもり」「わかったつもり」でいただけかもしれない。
□ 自己成長こそ最大の解決法
□ 人材育成には「日本社会が抱える課題に合わせ、そこから逆算して必要と思われる人材を育てあげること」というニュアンス。
第１部 「1on1の前」に知っておくべきこと
第1章 日本企業の現場で1on1が求められる理由
□ 1on1は、経営者と現場の意見が一致する、比較的珍しい取り組みだ。
□ 1on1を導入したのは60%強が「3年以内」と回答
□ まじめで、素直で、優秀。だけど、主体的に取りくんでいるかというと、そうとも言えない
□ 必要なのは、マネジメントよりも「 フィードバック 」
□ 目標管理制度が徐々に機能しなくなる。
□ 現場に求められる主体性レベルが上がっている。今や主体性は、若手に求められる能力の圧倒的1位だ。
□ 部下やメンバーは、自分の行動と結果の因果関係を知りたい のだ。
第2章 見落とされがちな「1on1の課題」
□ 部下がその失敗から何を学んだかしっかり認識することだ。
□ 1:1の信頼関係の構築に、一定のルールや共通認識の下、業務時間内に行う事にしたのが大きな変化
□ 1on1 4つのパターン
1. 目標管理・設定・共有
2. 業務の振り返り・フィードバック
3. 他者理解・信頼関係の構築
□ 目的がすり替わった「本末転倒の1on1」
□ 1on1の課題を整理する「10の視点」
1. 不明確な目的
2. ミーティング時間の確保の難しさ
3. 不十分な準備
4. 所要時間の超過
6. フィードバックの欠如
7. マンネリ化
8. オープンな対話不足
9. フィードバックの受け入れの難しさ
10. その他1対1の空間だからこそ発生する課題
□ 上司や先輩の面談スキル不足
□ 1on1には覚悟が必要
第3章 1on1に求められるスキル
□ コーチングとは、主に個人のパフォーマンス向上や成長を支援する手法全般を指す。
□ 対象者が自分自身の強みや課題を認識し、自らの成長の機会を見つけるのを支援する事
□ コーチングに必要な4つの視点
1. 目標設定や計画立案の支援
2. 質問・対話
3. 振り返り
4. 自己理解と成長
□ コーチ（コーチをする側）の課題
1. スキルと経験不足
2. 時間とリソースの制約
3. 行動・進捗のモニタリング
4. 適切なタイミングの見逃し
□ 対象者（コーチを受ける側）の課題
5. 不明確な目標
6. 対象者の態度、スタンス
7. コーチとの相性
第4章 1on1に対する「若者の本音」
□ 自分からオン買いしたいときほど効用が高まる。
□ 積極志向の若者は
・上司や先輩がアドバイスをくれる成長の場
・やりたいことをアピールする場
・上司や先輩と仲良くなれる場
・困っている事や不平不満をぶつける場
□ このタイプの面談は、あなたの上司や先輩としての実力がストレートに試される場でもある。
第2部 なぜ、若者は突然会社を辞めるのか
第5章 退職代行サービスを使う若者たち
第6章 「別の会社で通用しなくなる」と考える若者心理
□ 「今の就活生は・・・意識も高くとても優秀だ」このコメントは表層をとてもよく捉えている。
□ 休暇やプライベート、収入よりも、自分のキャリアの明確化を意識した若者が増えている。
□ 会社とは「自分を成長させる存在であるべき」
第7章 日本とアメリカの「静かな退職」
□ 今の若者が会社を辞める４つの理由
1.「普通の会社」「普通の待遇」「普通の上司」・それまで「普通」と想定していたことが、実はきわめて恵まれた「天国」だったことを知る
2. 「ゆるブラック企業」からの退職
全国クリーン化計画が、逆に一部の若者にとっては、「成長」の機会が奪われると感じられる
貴重な人材に対配慮し、「働きやすさ」を追求することで、結果的に働き甲斐が低下
3. 配属が希望通りにならなかった時の退職
4. 会社は自分に何をしてくれるか
スキルや能力向上の機会についても、会社や上司が「仕組み」として用意すべきものであって、それが無い会社は理不尽だ
□ なるべく少ない労力で、周りと同等か、そのやや上の安定した生活を得ることを望んでいる。
第8章 「とにかく世界を求める若者たち」の実像
□ 今の若者はなるべく自分で決めたくない。
□ 「いい子症候群の若者たち」の行動特性
・自分の意見は言わない、質問もしない
・絶対「先頭」には立たず。必ず誰かの後ろに続こうとする
・学校や職場では横並びが基本
・授業や会議では後方で気配を消し、集団と化す
・場を乱さないために演技する
・悪い報告はギリギリまでしない
第9章 今の若者にとって「理想の上司」とｈ？
第10章 テンプレート化する社内新人研修
□ 無事に終わることを目的とする「トライ＆サクセス型研修」
□ 1on1は先輩社員のためにある
□ 若手の学びが先輩や上司の可能性を広げる
第3部 提案：これからも若者たちと共に前へ進むために
第11章 上司・先輩のための「フィードバック入門」
□ 上司や先輩が何よりも優先して鍛えるべきスキル「フィードバック」
□ モチベーションを上げる
□ 人がチャレンジを楽しむことができないのも、フィードバックが足りてないと考える。
□ フィードバック
1. フィードバックはなるべく早く
2. フィードバックを返すポイントは具体的に
3. 褒め要素は「私」を主語にした形
4. ごく簡単な質問で終わる
5. 軽めのフィードバックを頻度高めに
終章 上司・先輩世代へ向けた５個の提案
□ 若者に求められておるのは、主体性、自律性、コミュニケーション力だ。
□ 「人の気持ちを誘導」するのは傲慢
□ 傾聴＝積極的かつ能動的に聞くこと
□ 傾聴のポイント
1. 興味を持って楽しむこと
2. 共感すること
3. なるべく素でいること
□ あなたが興味を持って楽しむこと
□ 「素の自分語り」が相手の心を開く
□ 傾向は分類、対策は個別
□ 時には熱い想いや努力の必要性を語ってみよう
□ 会社や上司が「適度な成長機会」を与えてくれるのを待ち、その加減を評価していたいのが、今の多くの若者のスタンスだ。
□ 「泥臭く前に進む姿」を見せよう
□ ともに前へ進む
□ 今の若者は現役選手しか尊敬しない
□ 「ちゃんとした上司」をやめよう
□ 1on1は、上司や先輩にこそ学びがある
□ あなたの主観や共感を大事に、大切に育んで欲しいと思う。若手との対話では、きっとそれが武器になる。
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