2024/07/13
カテゴリ： スポーツ
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プロローグ
□ 村井は、ビジネスの世界で成功した上で、Jリーグのトップの地位の担うことになった、初めてのケース。それゆえの「異端のチェアマン」なのである。
□ 当時のJリーグ本体にはカネがなかった。
□ 本質や理念よりも、さらには選手や不安・サポーターの心情よりも、目先の10億円を手にしなければならないーー。
□ トップの人事について「時代背景によって人材要件は変わる」
□ これからはチェアマン自らが最前線に立ち、自らの責任を持って決断しなければならない
□ 組織と魚は天日干しにさらすと日持ちが良くなる
□ 情報統制や隠蔽を繰り返す組織は、必ず腐敗してゆく
□ 激動の時代をいく抜いたJリーグ
第１部 試練
01「JAPANESE ONLY」事件お試練（2014年）
□ 「逃げちゃダメだ」というのが私の信条
□ 村井の決断力とスピード
□ 何よりも優先すべきはスピード
02「5つの重要戦略」と禁断の組織改革（2014年）
□ またひとつ、ひとつ、できることから始めるしかない
□ 2万人のサポーターがいる前で、クラブのビジョンや自分の夢を語ることができるか
□ どれだけ大きな志や夢を抱けるか
03 水面下で進められたDANZとの交渉劇（2016年）
□ 経営基盤をの安定した体制を築くために、一度「迂回する」
□ なんだ、自分たちで作って、著作権を持てばいいんだ
04 悪夢でしかなかった２ステージ制（2014年〜2016年）
□ 変えたほうがよければ、躊躇なく変える
第２章 結実
01 DANZ元年に起こった引きこもごも（2017年）
□ 市場そのものの大きさ。それに加て、多くの日本人がスポーツ好きであること。ITスキルが総じて高く、インフラが整っていること。それでいて、有料放送の視聴環境が昔のままだったこと
□ なるべく早くメディアの前に出て、オープンに話をしよう
□ わからないことはわからないと正直に伝えて「誠実に調査中」を強調
□ 「絶対逃げては駄目だ」という覚悟
02 ナンバー３の辞任と統合プロジェクト（2017〜18年）
□ 私は組織というのは、社会にとっての公器であり、人にとって成長の場である
□ ソフトの部分（人の気持ちなど）でも改革の必要性を感じていた
□ とにかく、いろんな人から話を聞く
□ 社員の心の悲鳴
□ みんな全力疾走しているんだけど、向かっている方向がバラバラ
□ 発想力 と 行動力 組織内の人材育成
□ 上の人に何も言えない風土
□ 内省なき組織とは付き合えない
□ クラブや選手たちは、あの空間を作っています。ならば、ここに集まるマネージャーに、できることはなんだろうか？
□ 選手にしても、スタッフにしても、Jクラブの人たちはヒリヒリした感覚で毎日を生きている。Jリーグも現場や選手に恥じない、プロ組織にしなければという使命感がありましたね。
03 Jリーグ百年構想とシャレン！の誕生（2019年）
□ 25年前は、Jリーグが社会貢献できるなんて・・・想像もしなかった。
□ 2011年以降は、ファン、サポーター融資による被災地支援活動も定着している
04 パワハラ問題とイレブンミリオンと鳥の会（2019年）
□ 村井さんは、Jリーグで初めての「サポーター出身のチェアマン」だったんですよね
□ パワハラという行為自体、決して許されるものではない。しかし、だからといって、ひとりの指導者の未来を閉ざしてはならない。
リクルートでの30年で学んだこと
□ 従業員のベクトルさえ合っていれば、会社は倒産しない。そういった確信が得られた時、人事と言える仕事に対してやりがいを感じられるようになりました。
第３部 危機
01 忍び寄る新型コロナウイルスの危機（2020年）
□ Jリーグの経営課題を整理して人材要件を定義する
□ 少しでも「おかしいぞ」と思ったら、即対応
02 「Jリーグ4月危機」の真実（2020年）
□ われわれが責任を持って、リスクマネジメントをします。
専門家との役割分担を明確にした上で、リスクマネジメントについてはJリーグがしっかりと引き取る
□ 突破力
03 コロナ禍で達成した1103試合開催（2020年）
□ 明治安田生命は、Jリーグのために、そして村井さんのために何ができるのか
□ 激しく本音でぶつかり合って、お互いの主張を尽くした末に着地点を見出した時、そこに深い信頼関係が生まれます
04 報われなかったオリンピックへの貢献（2021〜22年）
□ ひとりひとりのスタッフが、それぞれの強みを発揮できているからこそ、優れた指導者たり得ている。
□ 虫の眼、鳥の眼、魚の眼、コウモリの眼
□ 決断できるトップの有無
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□ 村井は、ビジネスの世界で成功した上で、Jリーグのトップの地位の担うことになった、初めてのケース。それゆえの「異端のチェアマン」なのである。
□ 当時のJリーグ本体にはカネがなかった。
□ 本質や理念よりも、さらには選手や不安・サポーターの心情よりも、目先の10億円を手にしなければならないーー。
□ トップの人事について「時代背景によって人材要件は変わる」
□ これからはチェアマン自らが最前線に立ち、自らの責任を持って決断しなければならない
□ 組織と魚は天日干しにさらすと日持ちが良くなる
□ 情報統制や隠蔽を繰り返す組織は、必ず腐敗してゆく
□ 激動の時代をいく抜いたJリーグ
第１部 試練
01「JAPANESE ONLY」事件お試練（2014年）
□ 「逃げちゃダメだ」というのが私の信条
□ 村井の決断力とスピード
□ 何よりも優先すべきはスピード
02「5つの重要戦略」と禁断の組織改革（2014年）
□ またひとつ、ひとつ、できることから始めるしかない
□ 2万人のサポーターがいる前で、クラブのビジョンや自分の夢を語ることができるか
□ どれだけ大きな志や夢を抱けるか
03 水面下で進められたDANZとの交渉劇（2016年）
□ 経営基盤をの安定した体制を築くために、一度「迂回する」
□ なんだ、自分たちで作って、著作権を持てばいいんだ
04 悪夢でしかなかった２ステージ制（2014年〜2016年）
□ 変えたほうがよければ、躊躇なく変える
第２章 結実
01 DANZ元年に起こった引きこもごも（2017年）
□ 市場そのものの大きさ。それに加て、多くの日本人がスポーツ好きであること。ITスキルが総じて高く、インフラが整っていること。それでいて、有料放送の視聴環境が昔のままだったこと
□ なるべく早くメディアの前に出て、オープンに話をしよう
□ わからないことはわからないと正直に伝えて「誠実に調査中」を強調
□ 「絶対逃げては駄目だ」という覚悟
02 ナンバー３の辞任と統合プロジェクト（2017〜18年）
□ 私は組織というのは、社会にとっての公器であり、人にとって成長の場である
□ ソフトの部分（人の気持ちなど）でも改革の必要性を感じていた
□ とにかく、いろんな人から話を聞く
□ 社員の心の悲鳴
□ みんな全力疾走しているんだけど、向かっている方向がバラバラ
□ 発想力 と 行動力 組織内の人材育成
□ 上の人に何も言えない風土
□ 内省なき組織とは付き合えない
□ クラブや選手たちは、あの空間を作っています。ならば、ここに集まるマネージャーに、できることはなんだろうか？
□ 選手にしても、スタッフにしても、Jクラブの人たちはヒリヒリした感覚で毎日を生きている。Jリーグも現場や選手に恥じない、プロ組織にしなければという使命感がありましたね。
03 Jリーグ百年構想とシャレン！の誕生（2019年）
□ 25年前は、Jリーグが社会貢献できるなんて・・・想像もしなかった。
□ 2011年以降は、ファン、サポーター融資による被災地支援活動も定着している
04 パワハラ問題とイレブンミリオンと鳥の会（2019年）
□ 村井さんは、Jリーグで初めての「サポーター出身のチェアマン」だったんですよね
□ パワハラという行為自体、決して許されるものではない。しかし、だからといって、ひとりの指導者の未来を閉ざしてはならない。
リクルートでの30年で学んだこと
□ 従業員のベクトルさえ合っていれば、会社は倒産しない。そういった確信が得られた時、人事と言える仕事に対してやりがいを感じられるようになりました。
第３部 危機
01 忍び寄る新型コロナウイルスの危機（2020年）
□ Jリーグの経営課題を整理して人材要件を定義する
□ 少しでも「おかしいぞ」と思ったら、即対応
02 「Jリーグ4月危機」の真実（2020年）
□ われわれが責任を持って、リスクマネジメントをします。
専門家との役割分担を明確にした上で、リスクマネジメントについてはJリーグがしっかりと引き取る
□ 突破力
03 コロナ禍で達成した1103試合開催（2020年）
□ 明治安田生命は、Jリーグのために、そして村井さんのために何ができるのか
□ 激しく本音でぶつかり合って、お互いの主張を尽くした末に着地点を見出した時、そこに深い信頼関係が生まれます
04 報われなかったオリンピックへの貢献（2021〜22年）
□ ひとりひとりのスタッフが、それぞれの強みを発揮できているからこそ、優れた指導者たり得ている。
□ 虫の眼、鳥の眼、魚の眼、コウモリの眼
□ 決断できるトップの有無
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Minamino
こんにちは。今まで読んできた本で「気になった文章」を抜き出して見ました。ビジネス書が中心です。個人的なリーダーズ・ダイジェストです。 @yominamino
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