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管理職が知っておくべき「SECIモデル」
組織に知識を循環させるマネジメントとは

変化の激しい時代において、企業競争力を左右するのは「人材」だけではありません。
現場で生まれる知識をいかに組織全体へ広げ、成果につなげられるかが重要です。
その考え方として注目されているのが「SECI（セキ）モデル」です。

SECIモデルとは、組織内の知識が創造・共有されるプロセスを示した理論で、日本の経営学者である野中郁次郎氏らによって提唱されました。
管理職にとっては、部下の経験やノウハウを個人のものに留めず、チームや組織の力へ変えていくための重要な考え方といえるでしょう。

SECIモデルの特徴は、「暗黙知」と「形式知」の相互変換にあります。

暗黙知とは、経験や勘、感覚的なノウハウなど言語化しにくい知識を指します。
一方、形式知とは、マニュアルやデータ、資料のように共有可能な知識です。
組織成長の鍵は、この二つを循環させることにあります。

SECIモデルは、以下の4つのプロセスで構成されています。

第一段階は「共同化（Socialization）」です。
これは、個人が持つ暗黙知を経験共有によって伝えるプロセスです。
例えば、営業部門で成果を出している社員に同行し、商談の進め方や顧客との関係構築を体感する場面が該当します。
管理職はOJTや1on1、同行機会などを設計し、経験共有の場を意図的につくる必要があります。

第二段階は「表出化（Externalization）」です。
暗黙知を言語化し、形式知へ変換する工程です。
「なぜその営業トークが効果的なのか」「判断基準は何か」を整理し、ノウハウとして明文化します。
優秀な人材ほど感覚的に仕事をしているため、管理職が問いかけを通じて思考を整理する役割を果たすことが重要です。

第三段階は「連結化（Combination）」です。
複数の形式知を組み合わせ、新たな知識体系を作る段階です。
営業データ、成功事例、顧客分析を統合して営業プロセスを改善することが一例です。
ここでは、部門横断の情報共有や会議の設計力が求められます。

第四段階は「内面化（Internalization）」です。
形式知を実践し、再び個人の暗黙知へ落とし込むプロセスです。研修資料を読むだけではなく、現場で実践し、自分なりの経験知に変えることで初めて組織力になります。

多くの組織で起こる問題は、この循環が途中で止まってしまうことです。
「できる人に仕事が集中する」「成功事例が属人化する」「マニュアルがあるのに現場で活用されない」といった課題は、SECIモデルが機能していない典型例です。

管理職に必要なのは、単なる情報共有ではなく、「知識が流れる仕組み」を作る視点です。
例えば、成功事例共有会の開催、振り返り文化の定着、部門を超えた対話機会の創出など、小さな仕組みが知識循環を促進します。

特に人的資本経営が重視される現在、管理職は“成果を出す人”ではなく、“成果が出続ける組織を作る人”へ役割が変化しています。


SECIモデルは、単なる経営理論ではなく、現場マネジメントに直結する実践的なフレームワークです。

あなたの組織では、知識は個人の中に留まっていないでしょうか。チームの成長を加速させる第一歩として、SECIモデルの視点を取り入れてみてはいかがでしょうか。


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