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2004年01月の記事
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儲かるも儲からんもアンタ次第！実戦編／桂 幹人／第７回ベトナムの工場と組んでジリ貧の老舗が蘇った！ 日経ベンチャー2004年４月号
時代の変化で、市場規模が縮小を続ける業種がある。いわゆる斜陽・成熟産業だが、こういった事業を手掛ける会社の中には、売り上げが全盛期の数分の１にまで落ち込んでいるところが少なくない。今回紹介する京都容器光陽（京都市）の津村元英社長も、ジリ貧状態になっていた会社を引き継ぎ、苦悩していた３代目社長だ。売上高が３分の１に京都容器光陽は、京都市伏見区にある１９４１年創業の老舗企業。日本酒を入れる一升瓶を回収して洗浄し、酒類メーカーに納入している。ところが最近は、日本酒メーカーが一升瓶ではなく紙パックを使うようになり、瓶洗浄の需要が減少を続けている。同社の売上高のピークは、８０年代末の約１５億円。昨年は５億円程度にまで落ち込んでしまった。津村氏は２００１年に社長に就任後、新規事業を検討するが、伏見周辺の酒類メーカーや関連企業としか取引したことがなかったため、「異業種に何を売っていいのか分からなかった」と言う。１年間一人で悩んだ末に津村氏が私の下に訪ねてきたのは、０２年秋のことだった。相談の結果、津村氏に取り組んでもらうことにしたのは、飲料用オリジナル瓶の製造だった。一升瓶の洗浄で培った瓶の知識を活かせるからだ。これまで瓶製造の最低注文ロットは、２０万本からというのが一般的だったが、京都容器光陽は１０００本からという小ロットで注文を受ける。通常ならデザイン料や金型などの初期費用だけで１５０万円は掛かるものを、４０万円から引き受ける。中小の酒類メーカーなどは、容器を既製品の中から選んで使っている。今は、品質だけでなくイメージで売らなければならないのに、オリジナルデザインの容器を調達する資金もノウハウもない。だから、中小のメーカーから直接話を聞いて、商品イメージにふさわしいこだわりの容器を格安価格で提案すれば、必ず注文が集まる。海外進出にカネは掛からない瓶のデザインや図面の作成は、瓶メーカーなどからスカウトしたスタッフが担当、実際の製造は瓶メーカーに依頼する。つまり、京都容器光陽は瓶のファブレスメーカーになるわけだ。手作業や安さが求められる時は、べトナムのエ場に頼む。日本の２０分の１という人件費の安さに加え、教育水準が高く、手先の器用な労働者が多いためだ。ベトナムの事情に詳しい私の知人の紹介で、津村氏はいくつかの工場を回って提携先を決めた。海外、それも異業種でどうやって提携先を決めたのか？と思われるかもしれないが、瓶メーカーで品質管理を担当していた人を顧問として招き、提携候補先の製造ラインをチェックしてもらった。もう一つ、言葉の問題があるが、日本への留学経験を持つべトナム人通訳と契約。月数万円を支払うことで、それも解決した。津村氏は、こうした仕組み作りをわずか数ヵ月で行い、昨年の夏からサービスを開始。短期間で７００社の酒類メーカーに営業を掛け、既に４０社以上と取引を始めたへさらに、「シュンビン」という瓶に関する無料情報誌を作り、２カ月に１回、酒類メーカー２５０社に送付している。将来の顧客予備軍を固い込むためだ。０４年３月期は、本業が１５％も落ち込んでいるにもかかわらず、新規事業で数千万円の売り上げを確保。年商は５億円と、前期並みを確保しそうだ。０５年３月期は売上高７億円を目指す。現在、津村氏は飲食店向けにこだわりの食器を提供する事業も準備中だ。津村氏の目標は、０７年３月期に１０億円の売上高を達成すること。瓶製造と同じスキームで、様々な容器・包装をトータルで手掛けていけば、十分達成できるだろう。京都容器光陽の「復活」は、経営者がやるべきことをやれば、会社は簡単に蘇るという好例ではないだろうか。･･･････････････････････････････････････････････････････････････････････儲けるための業種別ソリューション １金型業者編今回からこの欄では、私がコンサルティングを引き受けた時に、業種別にどういった再建策を立案し、実行しているのかを紹介したい。今回紹介するのは、金型業者の再建策だ。金型業界の場合、突破口は納期にある。例えば、メーカーが新作に使う金型のサンプルを集めるのに、３カ月程度掛かっている場合が多い。しかし、金型を作るには２～３週間あれば十分なはず。なぜこんなに時間が掛かるのかと言えば、金型業者が納品遅れのリスクを回避しようと、必要以上に長い納期で仕事を受けようとするからだ。その点の意識改革をするだけで、短納期を武器に、他社から注文をごっそり奪えるはずだ。もう一つ、納期を短縮するには、従業員のシフトを見直すのが有効だ。一部の従業員の配置を早朝や夜間に移せば、作業スピードは格段に上がる。さらに、業者同士が提携し、その内の一社が窓口になって、短納期で仕事を受けるようにすれば、大企業から大口案件を取ることもできる。･･･････････････････････････････････････････････････････････････････････【ピンチ！】 本業の瓶洗浄事業はジリ貧。 売上高は５億円と最盛期（１５億円）の３分の１に。 ↓ ↓ ↓【対策は？】 ファブレスで瓶製造事業に進出。 格安のオリジナル瓶を小ロットで受注。 ベトナムの提携工場を活用。 ↓ ↓ ↓【成果は】 本業の落ち込みをカバー。 ０５年３月期に売上高７億円が目標。 ０７年３月期に１０億円を目指す。･･･････････････････････････････････････････････････････････････････････小ロット受注・海外提携で復活！京都容器光陽一升瓶の洗浄、オリジナル瓶の製造所在地：京都市伏見区横大路下三栖東ノロ町１の３津村元英社長オリジナル瓶製造事業のＵＲＬはhttp://www.shun-bin.com/･･･････････････････････････････････････････････････････････････････････かつら・みきと１９５３年大阪府生まれ。８７年日本アシストを設立し、社長に就任。ナニワの再建請負人として、大阪市と愛媛県西条市で地方自治体が主催する社長向け経営塾の講師を務める。連絡先＝Tel０６－６９４７－２７５１･･･････････････････････････････････････････････････････････････････････日経ベンチャー２００４年４月号より
2004.01.31
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儲かるも儲からんもアンタ次第！／桂 幹人／第６回「会社再生」とは経営者自身の再生だ！ 日経ベンチャー2004年３月号
これまで５回にわたって、「会社再生」のために経営者がすべきことをお話ししてきた。今回はそのポイントをおさらいしたい。会社再生の大前提は、「業績不振の責任はトップにある」ことを自覚することだ、と最初に指摘した。駄目な会社の経営者は愚痴ばかりこぼし、「お客が今、何を欲しいのか」という一番大切なことへの関心が薄れている。「お客が買いたいものを、買いたい値段で、買いたい時に、買いたい方法で売る」という商売の基本に立ち戻り、自社のやり方のどこに問題があるのかを熟考しなければならない。それこそ考え過ぎて毛細血管が破れ、頭から血を流すくらい徹底してほしい。考える際の視点は、従来の印刷業や金属加工業……といった業種の枠を離れ、旧来の商習慣や常識にとらわれない「顧客支援業」でなければならない。お客さんが面倒だと思っていることを代行してあげたり、売り上げが増加するように支援するのだ。顧客支援業は絶対に儲かる！こうした仕組みを作れば、絶対に儲かる。それに外部（社外）の力を利用すればカネも掛からない。例えば、契約社員やパートタイマーを活用したり、他社とアライアンス（提携）を組めば、新規投資を抑えられる。顧客支援業に生まれ変わるには、強力なエネルギーが必要だ。それが「儲けたい」という欲望だ 何年後に売上高何億円を上げたいのか、あるいは年収がいくら欲しいのか・目標を決めて、そこから逆算していけば、あなたがすべきことが自ずと分かってくるはずだ。また、簡易版でいいから資金繰り表を自分で作成すること、利益の一部を積み立てて絶対に使わないことをお勧めした。経営者が本気になれは、それは従業員にも広がって会社全体が活気づき、「正の回転」を生む、一度そうなれば、業績は瞬く間に改善するはずだ。すべては経営者次第なのだ。実は私自身、かつて己の甘さから会社を潰している。ある事業を２０代半ばで始め、「全国制覇」と「株式公開」を目指した。事業は順調に伸びたが、いつしか私は経営者として慢心するようになっていた。大阪の繁華街、キタやミナミで毎晩のように豪遊した。その一方で、つまらない見栄を張るようにもなっていった。とにかく「全国制覇」のために支店を次々に作ったが、無理な拡大戦略で収益力が低下した。不採算店を閉めるべきなのに、周囲の評判ばかりが気になり、その決断さえできなくなっていた。とどめは、親族が事業資金を借りる際の保証人になったことだった。莫大な借金を私が肩代わりしなければならず、会社を整理せざるを得なかった。債権者達には罵られ、睡を吐かれたこともある。土下座もした。手元に残ったのは５０万円。他はすべてを失ったが、この「破滅」で私は経営者として生まれ変わった。再起のために始めたのはカレー屋。料理の心得があるわけではなかった。腹を壊しながら、大阪中のカレー屋を回って研究し、繁盛店にした。最後は「経営者の覚悟」だその店を売却した資金で起こしたのが、現在の日本アシストだ。当時の目標は３年後に家を買うこと。そのために必要な年収や会社の売上高を逆算し、死に物狂いで働き、目標を優に上回る業績を上げた。後に人材派遣に進出し、現在のような再建ビジネスも手掛けるようになった。「絶対に儲ける！」という強い信念があったから、ほとんど徒手空拳の状態からでも復活できたんだと思う。多くの中小企業が業績不振に苦しんでいるが、同じように経営者が覚悟を決めれば、今よりずっと儲かるようになる。次回からは、私が指導している会社の事例を１社ずつ取り上げていく「実戦編」をスタートする、「会社再生」のテクニックだけでなく、経営者が変わっていく様も見ていただきたい。････････････････････････････････････････････････････････････････････････桂流 企業再生の要点５つのステップでもっと儲ける経営者に生まれ変わる！業績不振の原因は経営者自身にあることを自覚する ↓ ↓ ↓「もっと儲けたい」と強く願い、具体的な目標を決める。そこから逆算して、やるべきことを決める ↓ ↓ ↓○○のメーカーや××の販売といった考え方を捨て、「顧客支援業」という視点に立つ ↓ ↓ ↓外部の力を借り、無駄な投資をせずに顧客を支援する ↓ ↓ ↓業績回復の正の回転が始まる。「社員」の意識も変わる････････････････････････････････････････････････････････････････････････【中古車を使った低価格のレンタカー事業】皆さんはレンタカーを利用した時、「料金が高過ぎるのではないか」と思ったことはないだろうか。一般的に、レンタカー会社は新車を購入して利用者に貸している。新車の価格は１～２年で半額程度になってしまう。レンタカ一会社は購入した自動車を最終的に売却するので、その価格下落分を補える料金を設定せざるを得ないのだ。そこで私が提案したいのが、中古車を使ったレンタカ一事業だ。中古車は購入価格も安く、新車に比べれば将来、売却する時の価格の下落幅も低い。お中元・お歳暮シーズンなどレンタカーヘの季節需要がある法人や、転居を控えたり、身内が入院したりでニーズのある個人に、２週間～１年程度の中長期でレンタルするのだ。私の試算では、これまでの半額以下の料金で十分採算に乗るはずだ。既に、私の提案で、ある中古車販売業者がこの事業を始めて成果を上げている。････････････････････････････････････････････････････････････････････････かつら・みきと１９５３年大阪府生まれ。８７年日本アシストを設立し、社長に就任。ナニワの再建話負人として、大阪市と愛媛県西条市で地方自治体が主催する社長向け経営塾の講師を務める。連絡先＝Tel０６－６９４７－２７５１･･･････････････････････････････････････････････････････････････････････日経ベンチャー２００４年３月号より
2004.01.30
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儲かるも儲からんもアンタ次第！／桂 幹人／第５回カネの動きを熟知すれば金融機関に気後れしない 日経ベンチャー2004年２月号
昨年１２月に、足利銀行が一時国有化された。２００５年４月のペイオフ解禁を前に、今後、地方金融機関の再編が進む可能性が高い。再編の過程では、局地的な「金融不安」が発生することもあり得る。そこで、今回は資金繰り対策について話をしたい。カネが無い分、知恵を使えカネに困りたくないなら、どうすればいいか？私はその答えを「カネのにおい」に敏感になることだと考えている。そのために私自身、二つのことを実践している。その一つが、資金繰り表を自ら作成することだ。完璧なものではなく、１０万円、１００万円単位のもので構わない。カネの流れを細部まで把握していると、自然とカネを寝かせるような無駄な投資や取引をしなくなってくる。金融機関との関係も今より良好なものになるはずだ。金融機関には数字に弱い人間を見下す人がいるが、逆に数字に強いだけで一目置いてくれる。さて、もう一つ私が実践しているのが、毎月、税引き前利益を一定の比率で、定期預金として積み立てること。私は、積み立てたカネは最初から無かったものとして、仮の財務諸表を作成し、その数字を基に経営計画を立てる。そうすると、常に資金不足の状態になるのだが、カネが無い分、知恵を使うように自分を追い詰めることができる。この二つを実践すると、資金繰りに窮することはなくなるはずだ。しかし、既に金融機関に見捨てられている場合には、“死闘”を覚悟するしかない。実際、私がコンサルティングを引き受ける企業の多くは、金融機関から「不良債権」と見なされている経営不振企業だ。金融機関からの取り立てに遭い、「月末には資金ショートで倒産です。助けてください」と言って私の所に駆け込んでくる人もいる。自分の会社が金融機関からどう評価されていたのか、見捨てられる瞬間まで知らない経営者が多過ぎる。社長が資金繰りに掛かりっきりだと、売り上げも急減するから、負のスパイラルに入るのは必然だ。堂々と“リスケ”を求めろその上、金融機関は、債務者をカタにはめるテクニックに長けている。「借りたカネはきちんと返せ！」と言われると、真面目な人ほど自責の念にとらわれる。その結果、個人資産まで借金返済に充て、揚げ句、高利貸しから借りたり、自殺して保険金で借金を返済しようとする人までいる。私は声を大にして言いたい。金融機関の人間にとって、１０００万円、２０００万円は“カネ”ではない。その程度の貸し倒れで本当に困る銀行員などいないのだから、絶対に思い詰めてはいけない、本来、金融機関と借り手企業の関係は対等のはずだ。借り手が自社の経営計画や財務データを提出し、担保・保証人まで差し出す。金融機関はその内容を見て、プロとして審査し金利を取っている。計画通りに進まず、返済スケジュールに修正が必要なら、貸し手にも責任の半分があるのだ。だから、危機的状況なら、金融機関に債務の返済を待ってもらったり、月々の返漬額を減らしてもらう“リスケジュール”を堂々と求めるべきだ。売り上げ数億円のある建設会社Ａ社は、私が再建を引き受けた直後にメインバンクが経営破綻し、債権者が整理回収機構（ＲＣＣ）に変わった。 ～ＲＣＣは当初、借入金の一括返済を求めてきたが、私は３年で売り上げを２倍にする事業計画を実行中で、その計画を上回るペースで収益が向上していた「あなた方が待ってくれたら、この会社は絶対に借金を完済できる」それを実績として示すことで、借入金の返済を長期の延べ払いにすることを認めてもらった。ちなみに、Ａ社は短期間で再建に成功し、今では金融機関からの新規融資も受けている、、この事例が示すように、追い込まれても打つ手はいくらでもある。経営者が本気なら、再建できない会社など無いのだから 【今日からできる財務リストラ】 『資金繰りで困りたくない』 ↓ ↓ ↓ 『カネのにおいに敏感になる』 ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓(１)経営者自ら (２)毎月、利益の一部を 資金繰り表を作成 積み立てる ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ 数字に強くなると カネが足りない分、 金融機関からも 知恵を使うように 一目置かれる なる･･････････････････････････････････････････････････････････････････････････かつら・みきと１９５３年大阪府生まれ。８７年日本アシストを設立し、社長に就任。ナニワの再建請負人として、大阪市と愛媛県西条市で地方自治体か主催する社長向け経営塾の講師を務める。連絡先＝Tel０６－６９４７－２７５１･･････････････････････････････････････････････････････････････････････････やったら儲かる!?ニュービジネス【ガラス作家・陶芸家作品の格安ショップ】デフレの影響もあって、グラスなどのガラス容器や、陶磁器の皿などがかなりの低価格で売られている。しかし、安いものはデザイン面で見劣りすることは否めない。低価格とデザインを両立させれば、大きな二－ズがあると私は踏んでいる。そこで私が提案したいのが、ガラス作家・陶芸家作品の格安ショップだ。ガラス作家や陶芸家などと人的ネットワークを構築し、芸術品として完成度が低いものや売れ残り作品を扱うというもの。言うなればＢ級品の専門店だが、一つ５００円程度からの廉価で販売すれば、既製品に比べてファッション性の高さが際立つはずだ。レストランや居酒屋などは、おしゃれな食器を低価格で仕入れたいと考えているはずで、潜在的な需要が相当あると踏んでいる。･･････････････････････････････････････････････････････････････････････････日経ベンチャー2004年２月号より
2004.01.29
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儲かるも儲からんもアンタ次第！／桂 幹人／第４回「欲望」は商売人のエネルギー「儲けたけい」と強く願え！日経ベンチャー2004年１月号
私は、不振企業の再建を引き受ける一方で、業績低迷に悩む経営者のための塾を主催している。入塾当初、経営者達の表情は一様に暗い。中には、「明日にも自殺してしまうのではないか」と心配になる人もいる。自信を喪失しているためだ。入塾時には、まず経営目標を決めてもらう。何年後に売上高何億円を上げたいのか、あるいは年収がいくら欲しいのか。「儲けたい」という欲望は強いほど良い。それこそが商売人のエネルギーだ。現状維持は経営者失格しかし、最近の二代目経営者には、「何とか現状維持ができれば」と考えている人が多い。一見、堅実に見えるが、私に言わせれば「経営者失格」や。業績が上向きでなければ、従業員が将来に夢を持つこともできない。そんな経営者でいいのだろうか！話がやや横にそれたが、塾の期間は約３カ月。２～３週間に一度のペースで開催される。塾生が目標を決めたら、私はそれを達成するための選択肢をいくつか示し、売り上げ増加のためのプランを各自実行してもらう。毎回、塾生は各プランの進捗状況を報告し、塾側が次回への改善点を「宿題」としてアドバイスする。塾で進捗状況を発表する時は、他の塾生から質問攻めに遭う。皆、他人を批評するのはうまいようで、勢い舌鋒が鋭くなり、中には涙ぐむ塾生さえいる。攻守入れ替えて批評し合うことで、自らの経営者としての至らなさに気付き、お互いに成長する。「経営者を再生する」という意味で、こうした過程は不可欠だ。塾の活動については、いずれまた詳しく解説するが、今回は元塾生、中商（大阪府熊取町）の二代目で、現在は営業部長の中島剛氏の事例を紹介したい。中商は大阪府南部の住宅外溝工事の業者で、年商は約４億円。この不況下でも数年間増収を続けていた。年商３０億円の道を示すだが、その中島氏も私の塾を訪れる１年以上前から、将来への不安を抱いていた。不安とは、住宅販売会社などの元請けから、「作業員貸し」という形態の依頼が増えつつあったことだ。これは、材料の仕入れは元請け側が行い、外溝工事業者は現場に作業員を送り込むだけだから、利ざやは薄い。「何とか儲かる仕組みを作れないか……」。中島氏がそう考えて、私の塾に参加したのは、２００２年の秋だった。塾の初回で、私が中商の選択肢をいくつか示すと、中島氏は「建築家との共同事業」という新規事業を立ち上げることを決めた。これは、建築家の作品展形式のイベントを開催し、顧客と建築家をマッチングさせる仕組み。顧客は気に入った建築家に設計を依頼し建設は中商が請け負う。なぜ不況に喘ぐはずの住宅建設に参入するのか？と思われるかもしれないが、私は住宅が売れなくなったとは決して思わない。問題は、顧客が満足する商品を提供できていないことだ。最近増えている、「建築家と家を建てたい」という顧客の視点に立って仕組みを考えれば、必ず売れる。もっとも、これは住宅に限らず販売の基本だ。中島氏はこの事業を「匠の森」と名付け、地元の建築家を電話帳で調べて電話を掛け、短期間で建築家との協力関係を築いた。そして、１万５０００枚のイベント告知のチラシを従業員と一緒にまいたのだ。イベントには１０組の来場者があり、契約を３件も獲得できた。期間は２カ月強、事業に投じた販促費用は全部で３０万円い大成功と言えるだろう。塾の全過程終了後、私は中島氏に、ある建築家の全国ネットワークを紹介し、中商はデザイン住宅の建設事業を本格的に推進することになった。既に今期の増収効果は２億円以上で、中商の今期の売上高は７億円を超えそうだ。０６年６月期の売上高１５億円という目標も射程に入ってきた。中島氏の将来の目標は「売上高３０億円の会社」だそうだ。その夢がかなえられる日も、そう遠くはないだろう。【中商】外溝工事、デザイン住宅建設＜所在地；大阪府熊取町＞中島 剛 営業部長（次期社長）『悩み』利ざやが薄い、何とか儲かる仕組みを作りたい･･･２００２年秋、入塾。売上高は年間４億円。外溝工事が主力 ↓ ↓ ↓アライアンス（提携）でデザイン住宅に進出 ↓ ↓ ↓２００４年６月期 売上高＝約７億円を見込む（成果が出た！） ↓ ↓ ↓将来の目標 売上高＝３０億円（夢も視野に！）･････････････････････････････････････････････････････････････････････････やったら儲かる!?ニュービジネス【定額料金制のクリーニング】全国に数万軒も存在するクリーニング店は、過当競争に陥り、激しい 価格競争に耐えている。消費者の財布の紐は年々固くなり、さらに最近では一部のコンビニまでクリーニングの取り次ぎを開始。競争は激化する一方だ。そこで、私がクリー二ング店に提案したいのが、会員制・定額料金で洗濯物の量は無制限というクリー二ングサービス。「飲み放題」ならぬ「洗い放題」というもの。コンセプトは「主婦を洗濯から開放します！」だ。何をバカな話を、と思われるかもしれないが、どこのクリーニング工場も大量の余剰設備を抱えているはずだ。余剰能力を計算し、その範囲内に収まるように会員を集めれば採算に必ず乗る。名前を明かせないのが残念だが、私の指導先には実際にこのサービスを導入し、売り上げを大幅に伸ばしたクリー二ング会社がある。余剰設備の有効活用は、他の業種でも応用できる視点だ。･････････････････････････････････････････････････････････････････････････かつら・みきと１９５３年大阪府生まれ。８７年日本アシストを設立し、社長に就任。グループ１１社（年商１２０億円）を率いる。連絡先＝Tel０６－６９４７－２７５１･････････････････････････････････････････････････････････････････････････日経ベンチャー2004年１月号より
2004.01.28
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儲かるも儲からんもアンタ次第！／桂 幹人／第３回 カネを掛けずに勝つ。それが再建の醍醐味や！日経ベンチャー2003年１２月号
最近、マスコミでは「企業再生」がブームになっている。企業再生の専門家と称する人達が運営する「投資ファンド」が、民事再生法を申請した倒産企業のスポンサーとして再建を進める･･････といった報道が連日のように流れてくる。だが、ちょっと待ってほしい。法的整理で借金を棒引きにすれば、黒字化するのは当たり前。誰でもできる簡単な仕事を、大袈裟に喧伝するのは止めてほしいものだ。本当の企業再生とは、金融機関とぎりぎりの交渉をしながら、企業を生かすことだ。「破綻懸念先」のレッテルを張られ、日々の資金繰りに四苦八苦している会社でさえ、亮け上げが２～３割アップすれば潰れることはない。要は、「売り」さえ立てば何とかなる。そのためには、前回までに説明した通り、旧来の商習慣や常識にとらわれずに、「顧客支援業」という視点に立つことだ。しかも、カネを掛けないで顧客を支援する仕組みを作らねばならない。顧客支援にカネは掛からないでは、どうやってその仕組みを作るのか？それには、社外の力を活用することが大切だ。例えば、不況下では、優秀な人材をいくらでも契約社員・パート社員として集めることができる。彼らの力を借りて、取引先が面倒だと感じている仕事を、あなたの会社が実費で引き受けてあげればいい。ある地方のプラスチック加工機械メーカーＡ社は、同業他社と同じように業績不振に悩んでいた。私がこのＡ社の社長に勧めたのが、取引先のプラスチック加工業者に、機械を動かすオペレーターを派遣して、生産工程の一部を請け負うことだった。実は、プラスチック加工業者は繁閑の差が激しく、経営が安定しないことが悩みの種。だから、仕事が多い時に人を送ってあげることで、彼らの調整機能を引き受けるわけだ。こうしたサービスでＡ社と取引先との関係は緊密になり、プラスチック加工機械を買い叩かれることもなくなった。当然、業績は急回復した。取引先に役立つ商品やサービスを、他社と組んで提供するアライアンス（提携）戦略も重要になる。ある変圧器メーカーＢ社の社長は、「台湾メーカーに半値で注文を奪われ、苦しい……」と、私に相談にやってきた。Ｂ社の重要な取引先は医療機器メーカーだという。そこで私は、海外のリース会社を紹介することにじた。Ｂ社の取引先である医療機器メーカーにとってのお客は、病院など。彼らは、中古の医療機器を有利な価格で下取りしてやると喜ぶ。海外のり－ス会社と提携してこうした仕組みを作れば、それはつまり取引先である医療機器メーカーの営業支援になる。このおかげでＢ社は、製品価格では台湾メーカーに敵わなかったが、売り上げを大幅に伸ばした。中国・ベトナムを「味方」に他社と提携する場合には、中国やベトナムなど、広く海外にも目を向けるべきだ。中小メーカーの経営者はアジアのメーカーとの競争激化や景気の低迷もあって、「もう、四面楚歌ですわ……」と悲嘆に暮れている人が多い。だが、あきらめが良過ぎるのではないか。中国やベトナムに自社で工場を作れなくても、提携工場を見つけて加工を請け負ってもらえれば、コスト競争力を身に付けることができる。もし、単独では手に余るというなら、数社で協同組合を作って協力すべきだろう。ライバルだった中国やベトナムも「味方」に付ける。それでこそ、商売人というものだ。実は私の身近に、こうしたプランをコーディネートし、メーカーを支援している若手経営者がいる。彼の本業は婦人服の卸で、「ミニ・ファブレスメーカー」として活躍中だ。フットワークのいい男で、いずれビッグチャンスをものにすると踏んでいる。本気で海外進出に取り組むという方には、彼をご紹介したい。･･･････････････････････････････････････････････････････････････････････「カネを掛けずに勝つ」ためのポイントは【願望】『顧客支援業に生まれ変わりたい』 ↓ ↓ ↓ ↓ ↓【問題】『しかし、カネは掛けられない』 ↓ ↓ ↓ ↓ ↓【結論】☆「社外の力」を利用する!!☆ １．契約社員やパートを活用 ２．他社とアライアンス（提携）を組む･･･････････････････････････････････････････････････････････････････････やったら儲かる!?ニュービジネス【高齢者用フィットネスクラブ】総務省が今年の「敬老の日」に発表した65歳以上の人口は２４３１万人で、日本人の５分の１を占めるそうだ。さらに２０１５年には、その比率が４人に１人まで増加するという予測もある。言うまでもなく、高齢者向けの各種サービスは数少ない成長市場だ。その中で、私が注目しているニュービジネスの一つが、お年寄り向けのフィットネスクラブ運営だ。いくら最近のお年寄りは元気だと言っても、既存のフィットネスクラブで若者と同じ器具を使ってトレーニングをするのは難しい。そこで、米国製の高齢者向けトレーニング器具を使って一回３０分程度、体力に合った運動をしてもらう。場合によっては、大病後のリハビリに通ってくる人もいるだろう。私のシミュレーションでは、こうしたフィットネスクラブは、２０～３０坪のスペースと数台の専用機器、それとインストラクターが一人いれば、運営が可能だ。･･･････････････････････････････････････････････････････････････････････かつら・みきと１９５３年大阪府生まれ。８７年日本アシストを設立し、社長に就任。ナニワの再建請負人として、大阪市と愛媛県西条市で地方自治体が主催する社長向け経営塾の講師を務める。連絡先＝Tel０６－６９４７－２７５１･･･････････････････････････････････････････････････････････････････････日経ベンチャー2003年１２月号より
2004.01.27
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儲かるも儲からんもアンタ次第！／桂 幹人／第２回「『常識』が会社をダメにする、毎朝、会社を潰してみるんや！」日経ベンチャー2003年１１月号
前回、売り上げを伸ばすには、「顧客支援業」という視点が欠かせないことを説明した。あなたの顧客もこの不況下で苦しんでいる。その人達を助けてあげるには、何をずればいいのが？こうした発想の大切さは、一般消費者を相手にする小売・サービス業でも同じことだ。だが、自分自身が業績不振に苦しんでいるにもかかわらず、意識の切り替えは難しいものだ。「うちの業界には特殊な事情があって……」と言って、 私が提案する再建策をなかなか理解できない経営者も多い。例えば、前回紹介した印刷会社の社長もそうだった。最終的には、工務店に集客イベント込みのチラシを提案することで、売り上げを２倍に増やしたが、社長は当初、「そんなことが、うまくいくはずがない」と言って、まるで話に乗ってこなかった。「印刷業は注文が来るのを待つしかない」という業界の常識が染み付き、自分から営業を掛けるのは無駄だと思い込んでいたのだ。私はこの社長に、いくつかの業種で成果を上げている顧客支援の仕組みを話し、約２ヵ月掛けて説得した。頭から血を出すくらい考えろ「自分達の業種や業態はこうなんや！」と決めつければ、同業他社と同じことしかできない。デフレ下では、他社の顧客を奪うことで業績を上げるしかないのだから、業界の常識にとらわれていては、ジリ貧から抜け出すことは不可能だ。経営者は頭から血を出すくらい考え抜いて、旧来の商習慣を打破しなければならない。業界の常識や、旧来の商習慣を否定すると言っても、大それたことをしろというわけしでない。例えば、ある地方の包装紙メーカーＡ杜が良い例だ。包装紙メーカーは、専門店など既存の取引先からの注文を待つだけで、営業をかけたりはしないことが多い。のん気な話だか、Ａ社もこうした業界の常識を守ってジリ貧状態になっていた。私は、Ａ社の社長にデザイナーを紹介し、取引先の要望に応じてファッション性の高い包装紙を作れるようにした。その上で、「絶対に売り上げがアップする包装紙を作ります」と書いたＤＭを５００通送った。「うちの包装紙を使えば、お客さんか恵んでくれますよ」とアピールしたのだ。たったそれだけのことだったが、新規の取引先を４件獲得し、この会社の売上高は約３０％も伸びた。この成果は、私の予想通りのものだったが、この社長にとっては衝撃だった。今では人が変わったようにトップセールスに励んでいる。さて、もう一つ大切なのは、顧客に対しても固定観念を持たないことだ。ある地方旅館、Ｂの経営者は、「顧客にプライバシーをお尋ねすることは、失礼に当たる」と信じ込んでいた。そのため、二ーズを細かく調べたことがないという。私はＢの社長を説き伏せて、アンケート諷査を実施してみた。すると、宿泊客のほとんどは、「料理＋温泉」で満足というのではなく、地方の静かな旅館に「癒し」を求めて来ていることが分かった。お客の要望と違うところで勝負しようとしていたわけで、「お笑い」みたいな話ですわ。この旅館は従業員にアロマテラピーなどの研修を行い、「癒し」を売り物にリニューアルを進めた。旅行代理店からの評判も上々で、業績も前年同月比でプラスに転じている。廃業する旅館も多い中で、Ｂ旅館は他社との明らかな違いを打ち出すことに成功した。ゼロベースで見直せ！このように、染み付いた業界の常識や固定観念を打破するためには、どうすればいいのか。私は経営者に「毎朝、頭の中で自分の会社を潰してみること」を勧めたい。もし、商売をゼロから始めるとしたら、今と同じことをするだろうかと考えてみるのだ。お客や取引先との関係は、工場は、店はどうするだろうと、何度も繰り返しシミュレーションしてほしい。これまでなら考え付かないようなアイデアが、浮かんでくるはずだ。････････････････････････････････････････････････････････････････「顧客支援業」に生まれ変わるための発想法ｓｔｅｐ１○○メーカー、××の販売会社ではなく「顧客支援業」だと考える ▼ ▼ ▼ｓｔｅｐ２現場に行って困っていることを探す ▼ ▼ ▼ｓｔｅｐ３「業界の常識」や「旧来の商習慣」を否定してみる ▼ ▼ ▼ｓｔｅｐ４「うちの顧客はこんな人達だ」という固定観念を疑ってみる ▼ ▼ ▼ｓｔｅｐ５毎朝、頭の中で会社を潰してゼロベースで事業を見直す････････････････････････････････････････････････････････････････【やったら儲かる!?ニュービジネス】『こころビジネス』今や日本人全員がストレスに悩まされているのではないか、と思うほど、「癒し」をテーマにしたビジネスが花盛りだ。数年前までは目にすることも稀だったクイックマッサージ店も、街中に溢れている。今回紹介するニュービジネスは、身体を癒すマッサージ関連サービスの次に来るであろう「こころビジネス」。それは、うつ病の予備軍向けに癒しのスペースとカウンセリングを提供するというものだ。アルファ波が測定できる機会を置いて、心理カウンセラーがアルファ波の出し方を指導する。敷居の高い精神科クリニックを訪れる前に利用する民間ヘルスケアセンターと位置付けている。実はこのビジネスは、ある医療法人からの依頼を受けて、当社で試験的にやってみたことがある。その時は、お客にアルファ波の測定器を１２万円で購入してもらい、セルフコントロールの方法を指導したのだが、十分採算に乗った。社会的にも意義のあるビジネスではないだろうか。････････････････････････････････････････････････････････････････かつら・みきと１９５３年大阪府生まれ。８７年日本アシストを設立し、社長に就任。近著に「ドキュメント会社再生アンタ、覚悟はできてるか」（共著・藤木美奈子氏、講談社）がある。連絡先は０６－６９４７－２７５１〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓日経ベンチャー2003年１１月号より
2004.01.26
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儲かるも儲からんもアンタ次第！／桂 幹人／第１回「ヒントは『社長室』にはない、『現場』に落ちている！」日経ベンチャー2003年１０月号
私は年間約１４００人の経営者にお会いして、相談を受けている。そのほとんどは業績不振に悩んでいる経営者の方々だ。「負け組」企業の経営者には共通点があって、業績が悪いのを人のせいにする。景気が悪い、社員が悪い、政治が悪い……。責任転嫁して現実と向き合おうとしない。残念ながら、そう思っている内は、どうしようもない。「業績不振の責任はトップにある。儲からんのは社長のせいだ！」ということを自覚することが再建の大前提、最初の一歩だ。その上でどうすればいいかを、この連載ではお伝えしたい。不振企業の具体的な問題点は何かというと、「お客が買いたいものを、買いたい値段で、買いたい時に、買いたい方法で売る」という商売の基本と、必ずズレていることだ。その理由は「内部管理スパイラル」に陥るからだと、私は考えている。従業員を雇って、「さあ、売ってこい」と尻を叩くことが経営者の仕事だと勘達いして、管理・監督ばかりに気を取られる。その一方で、「お客さんは今、何が欲しいのか」という一番大切なことへの関心が薄れている。中小の社長は前線の「軍曹」最近も、「営巣部員との情報共有を進めたいのだが、どんな仕組みが必要か」という相談を受けた。聞けば営業部員は４人しかいないという。冗談じゃない！顧客のことを知りたければ毎朝、部員に聞いて回れば済むはずだ。ダメな経営者は、こうした“会社ごっこ”に夢中になっていることが多い。売り上げが５０億円くらいまでの会社の社長は、軍隊で言えば、前線で戦う軍曹くらいの気持ちじゃないとダメだ。もし、軍曹が塹壕にこもって作戦ばかり考えていたら、そんな部隊は全滅する。それと同じこと。「顧客支援業」に生まれ変われでは、どうすればお客が欲しいものを提供できるのか。それには「顧客支援業」という視点に立つことだ。例えば、私が指導したある印刷会社では、住宅需要の落ち込みに悩んでいるエ務店のために、集客の仕組みを作った。それは「建築家と建てる家」をテーマに、建築家の作品展形式のイペントを開催するというもの。集客はチラシの配布で行う。ある時などは、２０万枚のチラシをまいて２００組が来場するほど反響があった。このスキームのポイントは「建築家」で、印刷会社が優秀な建築家を集めて「イベント込みのチラシ」をエ務店に 提案することだ。工務店側ほ、デザイン住宅で他社と差別化できる。印刷会社は、チラシ印刷を安定的に受注できるというわけだ。実際、この印刷会社はこうした仕組みで、１１社の工務店を新規顧客として獲得し、売り上げを２倍に伸ばした。私はこのスキーム１０社以上の印刷会社を再建したが、取引先を支援するという発想ほ、他の業界でも同じことだ。どうすれば顧客を支援できるか？その切り口を見つけるには、当たり前だがお客を回ることが大切だ。と言っても、客先の応接室でお茶を飲んで世間話をしていては意味が無い。現場を見せてもらって、彼らが何に困っているのか、どうすれば役に立てるかを、じっくり考える。ヒントは現場にいくらでも落ちているはずだ。あるダイカスト加工業者向けの金型メーカーは、私のアドバイスで、「２４時間営業」を始めた。ダイカスト加エのメーカーにしてみれば、鋳型が突然割れたら、ラインが止まりかねない。復旧は一刻を事う。２４時間営業なら、そんな不安を潜在的に抱えるお客さんに、安心を提供できる。この金型メーカーは、３社の新規顧客を獲得。売り上げは２０％も伸びた。やったことは、２００通のＤＭを出して、従業員のシフトを一部見直し、夜間の受注専用の携帯電話を購入したことくらいだ。この金型メーカーのように、お客が困っていることを助けてあげようとするだけで、売り上げは簡単に１０～２０％は増加するはずだ。〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓【酒屋さんの飲食店支援】この欄では私が、様々な業種の再 建を引き受ける中で考え抜いたニュービジネスと、その事業プランを紹介したい。今回紹介するアイデアは、お酒のディスカウントストアが対象。名付けて「飲食店支援プラン」だ。酒販店は、酒販売の規制緩和で競争は激化しているから、価格以外に訴求力を持つ必要に迫られている。そこで、中小零細の飲食店経営者向けに、「イベント企画」を代行するというのはどうだろうか。「北海道の珍味フェア」とか、毎月新鮮なイベントを考案する。そのために必要なＰＯＰなどのツールも揃える。また、顧客にイベント開催を告知するＤＭの発送も請け負うというものだ。飲食店は１～２人で店を回すことも多く、こうした面倒な作業をすべて実費で請け負う酒屋は重宝がられるはずだ。あなたが飲食店経営者なら、そんな便利な酒屋に発注しませんか？〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓【「できる社長」と「できない社長」はここが違う】で １．営業は陣頭指揮、トップセールスを率先垂範きる ２．顧客を訪ねる時は必ず現場を見ている社長 ３．顧客を支援する方法を常に探す ↑ ↑ ↑ ↑ ↓ ↓ ↓ ↓で １．営業はやらない、顧客はほとんど回らないきな ２．自社の製品・サービスを顧客がどう使っているか知らないい社 ３．まず自社商品ありき、顧客を助けるという視点がない長〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓日経ベンチャー2003年１０月号より
2004.01.25
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すごい対談を聞いてきました！
更新時間３日後の 0:22 第１回書き込み(H16. 1.27(火) 0:22)前日の夜出発の高速バスで、朝５:３０に京都に到着。目当ての講演会は、１３:００からなので、いつもの伏見稲荷大社に入る。前から計画していた「奥社の千本鳥居の下部（黒塗りの部分）を全部きれいにしよう！」を、実行すべく、前日に地元立山町のホームセンターで買っておいた、天然馬毛１００％の（ソフト）洗車ブラシを使って洗い始める。前月までのタオルを使って洗うよりも断然効率がよく、「よっしゃいくぜ～」と、頑張った結果、鳥居３０本（柱は２本だから計６０本）を洗いました。これでやっと１／１５が終わったくらいですね。昼食を摂って、琵琶湖線に乗り込み大津へ、大津からバスで１０分揺られて、大津プリンスホテルに到着。いよいよ講演会です。１．イチロー（シアトル・マリナーズ）直筆の以下の２つが見れた １）高校時代に書いた目標シート「夢・中期目標・短期目標」 ２）「最高のプレーが出来た時の状況」と「最悪のプレーが起こった時の 状況」２．うまくいくときには“α波”が関係している３．腹式呼吸により息を整える４．岡田さん（横浜Ｆマリノス監督）と井原さん（元サッカー日本代表キャ プテン）の対談。 １）岡田監督がマリノスに来て、メンバーに言ったこと ①エンジョイ ②シンキング バイ ユア セルフ（自分で考えろ） ③コンセントレーション（集中力） ④アグレッシブ（取られたボールは取り返せ） ⑤コミュニケーション（仲間を知る） ２）岡田監督が考える選手のできる３つのこと ①コンディション管理 ②トレーニングに集中 ③ベストプレーをする ３）岡田監督の目標 ①２００３年・・・優勝！ ②２００４年・・・勝ち点６２点（その結果優勝している） ４）決断について岡田監督が語る 「監督の仕事は“決断”である。答えがないことをロジックで徹底的に 考えて、しかしどこかで非論理的に『えいやっ！』でやらなければなら ない。決断とはそのようなものではないですか。徹底的に考えないで 『えいやっ！』だけの人や、『論理的』だけで『えいやっ！』のない人 も成功していないですね」 ５）伸びる人の条件 ①負けず嫌い・・・試合に負けたら悔しいと思え。中村天風さんも、な んとかセラの会長（京セラ稲盛会長）も、最初から哲学者だったわけ ではなく、ドロドロの勝負にコノヤロウとこだわって、激しい時代が あって、その後、哲学者のようになったのである ②自分で考える ③夢を持て目の前で聞いていて感じたことは、「岡田監督は間違いなく、今、最もノリにのっているリーダーだっ！」ということでした。今年も注目しています。 講演会報告ここまで〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓第１章 社長は自らお客様を訪問せよ９ 失敗製品と思っていたのにＫ社は大型産業機械のメーカーであった。オイルショックで売上は激減し、会社は苦境に立っていた。Ｋ社長はお客様のところへ行ったことはなかった。“穴熊社長”である。お客様のところへ行くのは営業部門の仕事であると思い込んでいたのである。私は「社長がいくら私に苦境突破の方策を聞いてもダメだ。私はあなたの会社のお得意様のことを全く知らないのだから、答えようがない。苦境突破の方策は、社長が自らお客様のところへ出かけて教えてもらうより他に道はない。あなたの会社の機械を買って下さるのはお客様なのだ」と、お客様訪問を勧めたのである。私の勧めに従ってお客様を回り出したところ、ある得意先で自分の耳を疑うような話を聞かされた。それは「何年か前に、あなたの会社から買った機械はとてもよい機械だ。この次の買い替えも、その機械と同じものにしようと思っている」と言われたからである。その機械というのは、かつての新製品で、大幅な性能向上を狙ったものだったが、どこでも物凄く不評で、残念だが生産中止をした機械だったのである。驚いた社長は、事情を調べてみた。分かったのは次のようなことだった。お客様から好評をいただいた会社の担当セールスマンは責任感が強く、新製品につきものの初期故障や不具合を、いやがる技術者の尻を叩きながら、懸命になって直していったのである。もともと高性能を狙ったものだけに、本来の性能を取り戻したのである。一方、不評な会社の担当セールスマン達はいずれも無責任で、お客様からのクレームを言を左右にして無視したり、これを直すことを怠っていたのである。これを、セールスマンのせいにするのは明らかに誤りである。もしも、社長がお客様のところを回っていたならば、すぐに不具合の対策をとり、こんなことは起こらなかったどころではない、お客様の大きな信頼を勝ちとって、現在のような苦境には陥らなかったのは間違いないであろう。というのは、不況といったところで業界の総需要のごく僅かしか落ちないのである。その僅かな落ち込みは、限界生産者（長期的に存続できない小規模企業）とお得意様から信用のない会社が、その大部分を背負わされて、大幅な売上減となり、大手や信用度の高い会社の売上は、ごく僅かしか落ちないからである。それが市場原理という冷厳なものであり、お客様に誠意を尽くすか尽くさないかこそ、会社の運命を決めることになるのである。クレームについては後に特に一章をもうけて詳述するが、それほど大切なものなのである。 （「社長の販売学 一倉 定 著／産能大学出版部刊」Ｐ３３～Ｐ３４）〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓今日の「これはっ！と、思った言葉」－－－－－－〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓H16. 1.24(土)のＴｏＤｏ×１．「価格の決定権を持つ経営」酒井光雄著 日本経営合理化協会 「戦略11」を、テープに吹き込む。 本の詳細は「おすすめ新着」の“パーク会長さん”のページに 詳しく載っています。済２．“お客様リスト(ご近所様リスト)”の打込みをする。 ５３２件中５３２件×３．“楽天日記”更新×４．書籍・雑誌から「これはっ！と、思った言葉」を書き出す〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓【まとめ】イチローの書いた字は、とても丁寧で読みやすく、几帳面な性格が伺い知れました。「最高のプレーが出来た時の状況」と「最悪のプレーが起こった時の状況」に、ついてはその時を色に例えるならばという説明がありました。たいへん参考になりました。岡田監督については、「本物のリーダーであり、企業経営者の感覚をお持ちの方だなぁ」という印象を持ちました。選手のモチベーションを高いレベルで維持しつづけることができた方であり、対談で余すところなく話しておられたので、こちらも、とてもためになりました。
2004.01.24
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その14「一倉 定の社長学／経営計画・資金運用」ほか
更新時間３日後の 2:00 第１回書き込み(H16. 1.26(月) 2:00)今回の“８．社員の処遇”の目標で、「一倉 定の社長学」シリーズは最終回とします。「一倉 定の社長学／経営計画・資金運用」日本経営合理化協会より２．目標の設定目標の設定目標は、事業の経営に必要な様々な活動について設定されなければならない、というのであれば、それはどのようなものであろうか。私は、主なものとして、少なくとも次の８つを挙げることにしている。 １．市場の地位 ２．利益 ３．革新 ４．生産性 ５．人的資源 ６．物的資源 ７．資金 ８．社員の処遇 である。以下、これらについて、若干の説明を加えよう。（目標の設定 ８／８）次には“社員の処遇”の目標である。第８の“社員の処遇”については、先にふれたので、ここでは述べない。「先にふれた…」の文章は↓こちらをクリック！「“社員の処遇”の目標」の日記へジャンプ！以上の８つの目標は、事業経営の重要な活動についての指針として、無くてはならぬものといえる。社長は、自らの意思と、自らの責任において、それぞれの目標を設定し、それを、我社の事業経営の基本としなければならないのである。（「８．社員の処遇」以上）※今回をもちまして、「一倉 定の社長学」シリーズは終了します。 （「一倉 定の社長学／経営計画・資金運用」Ｐ７８）〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓第１章 社長は自らお客様を訪問せよ８ 大消費地を狙った誤りに気づくＮ県のＣ社は缶詰のメーカーだった。ローカルの小企業なので、売上不振に泣いていた。その最大の理由というのは、社長の大消費地重点主義だった。私は、市場原理の説明から始めなければならなかった。占有率の原理である。占有率の低い市場では、販売は絶対に成功しないことを、である。しかし、社長の考え方はそれとは逆に、ローカルの市場など知れたものである、大市場を狙わなければダメだ。一倉さんは、我社の現在の重点市場である名古屋地区では大きすぎると言われるが、我社はここで立派に成功しているではないか。しかし、名古屋といえども東京から見たら小さい。だから、我社はこれから東京市場に進出しなければならない。それが、我社を発展に導く道である、というのである。私は「社長は名古屋地方の実態をご覧になってのうえで、そうおっしゃるのですか。ならば具体的に説明して欲しい」と申し上げると、「実態は見ていない」とのことであった。私は、社長に名古屋地区の実態を見てくることをお勧めした。そうしなければ私は納得できないからである。Ｎ社長は、半分は私をやっつける気で名古屋地区を見て回ったのである。名古屋地区を見回った社長は、今までのことは全くの幻影にすぎなかったことを、“いや”というほど見せつけられて大ショックを受けたのである。Ｎ社のセールスマンの車に同乗してお得意先を回ったのだが、中心地に近い大デパートや大スーパーは、その前を素通りである。社長は中規模店舗に期待を切り換えたのだが、この期待も実現しなかった。車が止まったのは、三流商店街の小規模店舗などいい方で、場末のみすぼらしい店舗がほとんどだったのである。Ｎ社長は、初めて自らの誤りを知り、東京進出はあきらめて、私の勧めに従ってローカルの―――といっても県庁所在地の大手スーパーや一流商店街の店舗なのだが―――販売に力を入れるようになった。そこで、一倉式“蛇口作戦”（後述）を行ったところ、思ってもみなかったような売上上昇を手に入れることができたのである。ローカルではＮ社は大手だったからである。 （「社長の販売学 一倉 定 著／産能大学出版部刊」Ｐ３１～Ｐ３２）〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓今日の「これはっ！と、思った言葉」－－－－－－〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓H16. 1.23(金)のＴｏＤｏ×１．「価格の決定権を持つ経営」酒井光雄著 日本経営合理化協会 「戦略11」を、テープに吹き込む。 本の詳細は「おすすめ新着」の“パーク会長さん”のページに 詳しく載っています。済２．“お客様リスト(ご近所様リスト)”の打込みをする。 ５３２件中５３２件×３．“楽天日記”更新×４．書籍・雑誌から「これはっ！と、思った言葉」を書き出す〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓【まとめ】最終回の「一倉 定の社長学／経営計画・資金運用」です。１９７６年３月１０日初版発行のロングセラーです。停年退職後の「第２の人生」について配慮することこそ本当である。このような会社こそ、社員にとって最も幸福で、最も大きな望みだからだ。ということなのですね。
2004.01.23
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その13「一倉 定の社長学／経営計画・資金運用」ほか
更新時間３日後の23:58 第１回書き込み(H16. 1.25(日)23:58)次回の“８．社員の処遇”の目標で、「一倉 定の社長学」シリーズは最終回とします。「一倉 定の社長学／経営計画・資金運用」日本経営合理化協会より２．目標の設定目標の設定目標は、事業の経営に必要な様々な活動について設定されなければならない、というのであれば、それはどのようなものであろうか。私は、主なものとして、少なくとも次の８つを挙げることにしている。 １．市場の地位 ２．利益 ３．革新 ４．生産性 ５．人的資源 ６．物的資源 ７．資金 ８．社員の処遇 である。以下、これらについて、若干の説明を加えよう。（目標の設定 ７／８）次には“資金”の目標である。事業経営では、普通、利益から生れる内部留保金と減価償却と引当金の一部という資本蓄積だけでは、増大する資金需要を賄いきれるものではない。どうしても、外部からの資金を導入する必要がある。外部からの資金導入は、増資と長期借入金である。まず増資である。これは、最も望ましいことではある。しかし、その前提として、利益を上げなければならない。利益が上がらなければ増資はできない。株主が承知しないからである。増資を円滑に行うには、２割配当が望ましい。最低でも１割２分程度は必要であろう。ところで、どの程度の払込資本金が必要であろうか。一応の基準としては、メーカーでは月商と同額以上、流通業者では月商の３分の１以上である。右の物差しをメドに、増資計画をたてるべきである。とはいえ、これは大変なことである。中小企業の場合は、ほとんどがオーナー社長であるだけに、払込金の捻出が大変である。Ｔ社長いわく、『私は増資資金を銀行から借りているけれども、その返済に年中キューキューしています。毎月もらう給料から、税金と借金返済にごっそり引かれて、手取りは５万円以下ですよ。うちの会社で給料の手取りが最低なのは私です。女房がボヤイていますが、ムリもありませんよ』と。だから、増資資金も、ある程度以上になると、オーナー社長や同族だけでは賄いきれなくなる。どうしても外部の協力を必要とする。金融機関や取引関係に対する持ち株の要請や、社員持株制などがその手始めであり、ついには株の公開ということになるわけである。とにかく、自己資本の充実のための重要な一環である増資を、どのようにするかは、どうしても長期的な視野から、その方針を決定しておかなければならないのである。月商１億円で払込資本金５００万円という会社を見たことがあるけれども、これでは、社長の脳ミソの質を疑われても、いたし方がないといえよう。過小資本の弊害は、まず第１には他人資本に依存する度合いが多いために、金利負担が多く、不況時には借入金返済のために資金繰りのピンチを招く危険が多いことである。つまり、不況抵抗力が弱いということである。第２には、相当高率の配当をしても、その絶対額が小さいことである。これは、一面においては資金の外部流失を少なくして内部留保に有利ではある。しかし、社長たるものは、事業規模に見合う資本金で、これに高率配当をするだけの覚悟と見識をもつべきである。そうでないと、事業経営に真剣味が足りなくなるのだ。これが恐ろしいのである。さらにもう一つ、相続税の問題がある。税務署の「株の評価」は、その会社の純資産（資本金と内部留保と引当金）を株数で割ったものを基準とする。過小資本であると、１株あたりの評価額が額面の何倍にも飛び上がる。株主は、長年にわたってごく僅かな配当金しかもらわないのに、相続税はガッポリとられる、ということになる。大切な株主に、このような迷惑をかけるのは、「恩を仇で返す」ようなものであることに思いをいたすべきである。「配当金は税金を払った残りから払わなければならないのに、支払利子は損費として計上できるのだから、借入金のほうが有利である」という考え方に一理あることは事実ではある。しかし、それは物事の一面しか見ない理論である。物事というものは、全面を見て判断しなければならないことを忘れてはならないのである。次は長期借入金である。運転資金は短期借入金に依存し、設備資金は長期借入金で賄うのが最も常識的である。（場合によると、長期運転資金のご厄介にならなければならないこともある。）設備投資の場合に、自己資金があるからといって、不用意にこれを設備に投入してはならない。というのは、設備をすると、当然のこととして、供給能力が増加し、そのための増加運転資金が馬鹿にならなくなる。この点を計算に入れている会社は殆どないといっていい。下手をすると、運転資金の不足に悩まされることになる。私は、たとえ自己資金で賄える場合でも、設備資金は全額、長期借入金によることをすすめる。資金が余ったら、その分だけ、支払手形や割引手形を減らせば済むのであるし、これが、資金繰りの安全度を増すことになるからである。詳しくは、資金運用計画のところでふれることとする。（「７．資金」以上 次回「８．社員の処遇」） （「一倉 定の社長学／経営計画・資金運用」Ｐ７４～Ｐ７８）〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓第１章 社長は自らお客様を訪問せよ７ 販売不振の原因は生産褒賞金だったＯ社は、佃煮のメーカーだった。。業績不振で、社長はどうしていいか分からなかった。初めてお伺いした朝、事務室の脇の通路を通って社長室に入るようになっていたのだが、その通路と事務室の境は背の低い書棚で仕切られているので、私が通路を通れば仕事中の社員の目には自然に私の姿が見える。ところが、誰一人として私に挨拶も目礼もしない。これはボロ会社共通の現象である。来客に挨拶するとしないとでは、会社の印象が天と地ほど違うのである。「仕事中は外来者に挨拶しなくてもいい」というような教育をするのは、明らかに間違いである。“気が散って仕事に支障をきたす”ということらしいが、冗談じゃない、そんな仕事のやり方をしたら、１時間と持たないはずだ。Ｋ社などでは、郵便配達の人にさえ、おしぼりとお茶を出す。夏などは冷やしたおしぼりに冷たい麦茶である。だから毎年、年賀状は幕のうちに配達される。幕のうちに見る来年の年賀状の味はまた格別だという。「我社に来る人は、たとえ乞食であってもお客様である」というのが、Ｋ社長の方針である。超優良会社の面目である。話をもとに戻そう。Ｏ社長の社長室に入った時に、すぐ目についたのが“生産効率表”である。Ｏ社長の説明では、生産褒賞金を出しているという。生産褒賞金だろうと、販売歩合であろうと、特定の活動に奨励金を出すことは間違っているのだ。奨励金を出すと、社員は必ず奨励金が最大になると思われる行動をとる。つまり、社長が経営権も指導権もすべて放棄してしまっていることなのである。これが会社に大きな害毒を流すのである。Ｏ社も例外ではなかった。Ｏ社長の話というのは、コストであるとか在庫であるとか、経費であるとか、すべて内部管理に属することばかりであった。それは、経営学と称する経営学にあらざる内部管理学であり、多くの社長はこれが経営学であると思い込んでいるのだ。これで会社をダメにしてしまうのである。事業の経営というものは、我社の製品（商品）またはサービスをお客様に提供し、報酬をいただくことによって成り立つのである。したがって、その活動の対象はお客様であって、内部の仕事のやり方がどうであれ、我社の製品（商品）またはサービスがお客様に受け入れられなければ何にもならない。Ｏ社がこれであった。Ｏ社の最大の問題は販売不振だったのである。Ｏ社の製品の何かが、お客様の要求に合わない点があるからだ。それが何であるかは、社長が自らお客様のところへ出かけて教えてもらうより他に方法はないのである。私は、Ｏ社長にお客様のところへ行くことを勧めた。Ｏ社長にとっては、全く考えてみたこともないことであった。会社の内部の仕事のやり方にしか関心がなかったし、これが経営だと思っていたのだから無理もない。Ｏ社長は、頭の切り換えにかなりの時間を要したが、ついにお客様のところへ行くようになった。そして、我社の製品の売れない理由を知ることができたのである。ある日の食品店訪問で、ちょうど社長がいて、その社長がＯ社の製品の売れない理由を教えてくれたのである。その社長は、Ｏ社のパックを１つ取り上げて製造年月日を示してくれた。半年ほど前の日付だった。お客様は３ヶ月以上たったものは、なかなか買ってくれないのだそうだ。競合会社のものは、３ヶ月以上たっているものは少なかった。セールスマンが定期的に巡回してきて、３ヶ月以上たったものは回収していくからである。こうした小売店の態度に対して、「売れないと分かっているものなら、なぜ返品しないのか。返品してもらえば古い日付のものは売れないということが分かるのに、小売店の怠慢である」と思われる社長は明らかに間違っている。何百種類、いやそれ以上もの多種多様の商品を扱い、接客、現品管理、記帳、店舗清掃など仕事は多い。その中で商品全部について製造年月日を調べて古くなったものを取り除くことなどは物理的に不可能なのである。だから、これらは納入する業者がやるのである。事実、優れた業績を上げている会社では、みなそれを行っているのである。話をもとに戻そう。何故こんなことになってしまうかというと、これが先に述べた奨励金制度である。製造部門が最大の奨励金を得る道は、製造ロットを大きくするのが最も手っ取り早い方法である。売上高の大きな商品を、腐りにくいからと３か月分も４か月分も１度に作る。その途中で在庫切れの商品ができても、こんなものの割り込み生産などはしない。それが、お客様に迷惑をかけることなど絶対に考えようとはしなくなる。売上げの多い商品を次々に何か月分も作るのだから、在庫は急増する。すると、今度は在庫過多だということになり、営業部門に社長の圧力がかかってゆく。営業部門こそいい迷惑である。でも、売らなければならないのだ。そこで、大幅な値下げ販売ということになる。そうしなければ、問屋は買ってくれないからである。こうして、製造部門で上げた生産性向上によるコスト低下の数倍、数十倍の値引きをしなければならなくなる。Ｏ社の過剰在庫と問屋の過剰在庫が重なって、小売店の店頭に品物が並んだ時には、もう３ヶ月以上になってしまう、ということになっていたのである。社長は初めて自分の誤りに気がついたのである。 （「社長の販売学 一倉 定 著／産能大学出版部刊」Ｐ２６～Ｐ３０）〓〓【まとめ】勉強になります。※文字制限のため…
2004.01.22
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その12「一倉 定の社長学／経営計画・資金運用」ほか
更新時間４日後の21:50 第１回書き込み(H16. 1.25(日)21:50)「一倉 定の社長学／経営計画・資金運用」日本経営合理化協会より２．目標の設定目標の設定目標は、事業の経営に必要な様々な活動について設定されなければならない、というのであれば、それはどのようなものであろうか。私は、主なものとして、少なくとも次の８つを挙げることにしている。 １．市場の地位 ２．利益 ３．革新 ４．生産性 ５．人的資源 ６．物的資源 ７．資金 ８．社員の処遇 である。以下、これらについて、若干の説明を加えよう。（目標の設定 ６／８）次には“物的資源”の目標である。物的資源は、一つは原材料であり、もう一つは固定資産である。原材料については、石油ショックまではごく一部の例外を除いて、全くといっていいほど考える必要はなかった。それが、石油ショックを境にして、資源不足時代に突入した。これは、急にそうなったのではなくて、今まで潜在していた資源不足が顕在化したのであって、急に資源不足が起こったわけではない。資源不足が、われわれの経済活動に大きな影響を与え始めたのは、１９７２年（昭和４７年）である。この年に突如として世界的なインフレが起こった。これは、人類が始めて経験する大事件であった。それまでは、特定の国の特殊事情によって、その国のインフレはあったが、それはあくまでもその国だけのものであった。この、世界一斉のインフレは、資源不足による「一次産品」の値上がりによってもたらされたのである。一次産品の値上がりを端的に表しているのが「ロイター指数」である。（ロイター指数とは、イギリスのロイター通信社が発表している世界の主要一時産品１７品目の１９３１年９月１８日の価格を基準とした指数で、日本経済新聞の海外氏供覧に、日曜と月曜を除く毎日のっている。ついでに申し添えると、これには石油は含まれていない。１９３１年には、石油は重要な一次産品ではなかったのである。その石油が、それからたった、４０年余りの間に、最も重要な一次産品にのしあがり膨大な消費量のために、まもなく涸渇しようとしているのだ。）ロイター指数は、１９７１年までは、約５００で安定していたのが、１９７２年には、７５０にとび上がった。たった１年で５割上がったのである。その原因は、資源不足である。資源不足ほど猛烈なインフレを起こすものはない。アッ！という間に世界的インフレを起こしたのである。その、ロイター指数は、石油ショックの翌年、１９７４年２月には、１４７９まで上がった。もっとも、石油消費国の総需要抑制による不況で、１９７５年末には、１１７０くらいのところまで下がっている。しかし、いつこれが高騰し出すかわかったものではない。資源は増えるどころか、確実に減り続けているのだ。資源不足時代に、われわれは如何に対処するか、という命題は、長期的にみて最も大きなものである。資源不足時代には、資源を持っているものが強い。石油ショック以前には、資源を消費するものが強かった。それが全くの逆転である。この資源不足によって、時代はどう変わってゆくのだろうか。大きくは省エネルギー、省資源に始まり、資源開発、資源回収技術の重要度が高まってゆく。資源不足であるから、好むと好まざるとにかかわらず、統制経済色が強まってゆくことは避けられないのである。当然のこととして、資源は確実に高くなり、資源インフレは果てしなく続くのである。石油ショック以前のインフレは「ケインズ・インフレ」であった。「不況時に公共事業を起こして需要を喚起する」というケインズ理論は、資源の制約は考えなくていい時代の考え方であった。もはやこの理論は通用しなくなったのである。これからのインフレは、資源インフレである。そして、資源インフレは、ケインズ・インフレとは比べものにならない恐ろしいものである。人類の力では、まだこの資源インフレを止めることはできない。資源インフレは確実に進むだけでなく、何かのきっかけによって猛烈に燃え上がる。かつての石油ショックの時の、“狂乱物価”がその好例である。このような時代に、社長はどのようにして生きるための“我社で必要な資源”を確保してゆくかこそ大問題である。企業は永久に生き続けなければならないのであるから、“我社の事業”そのものを根底から洗い直し、２０年～３０年後の我社の生きる道を探さなければならないのである。そして、その中心は、いつも“資源”にあるのだ。昭和５０年を出発点として考えると、中期的……５年から～１０年では、資源確保のための“実績”づくりが必要である。短期的……１年～５年では、資源不足それ自体は、あまり問題にならない。この期間には、社長のやらなければならないのは、長期的に我社の事業をどうするか、ということと、中期的な対策としての“実績づくり”をすることである。実績づくりの具体的な方策としては、２社購買より１社購買に切り替えたほうが良いかもしれない。実績が、いざという時にいかに大切なものであるかということは、石油ショックの時に、イヤというほど思い知らされているのである。とにかく、資源不足は確実に進む。しかし、徐々にである。そのために、これに気づかず、気がついた時にはどうにもならなくなっていた、というようなことがあってはならないのである。われわれは、ローマ・クラブの「成長の限界」の警告を、よくよくかみしめる必要があるのだ。第６番目の”固定資産”に関する目標については、「経営戦略篇」の、「設備投資の危険を知れ」のところで述べてあるので、参照していただくとして、社長は設備投資の基本方針を明確にしなければならない。何をいつ、そしてどれだけの金額を投資するのか、を事業構造の目標に従って決定するのである。くれぐれも心しなければならないのは、不急不要のもの、直接収益を増加させる機能を持たないものは、頑として拒否する姿勢である。見栄を張ったり、社員の機嫌取りをしたりしてはならない。固定資産投資には多額の資金を必要とするのだ。坂本藤良の「倒産学」には、富士製薬の本社ビルを建てるときに、立派なビルを建てるように主張したことが書いてある。全くあきれかえる話である。事業経営の何たるかを全く知らないのである。（「６．物的資源」以上 次回「７．資金」） （「一倉 定の社長学／経営計画・資金運用」Ｐ６９～Ｐ７４）〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓第１章 社長は自らお客様を訪問せよ６ お得意先の社長を好きになってＨ社は、食品のメーカーで、売り上げの大部分は、ある大手の下請けであった。実質的にはオンリーさんでである。大手あるがゆえに値段に厳しく、低収益に苦しんでいた。そのために、どうしても恨みがましい気持ちになってしまう。私は、こういう会社にお伺いした時は、「いくら値段に厳しかろうと、お得意さんではないか。そのお得意さんによって、今まで事業を続けられてきたのではないのか。ならば、感謝の気持ちで誠意を尽くすべきである。それができないのなら、そのお得意さんと縁を切るべきだ。縁も切らず、誠意も尽くさずに、お得意先を恨むのはやめなさい。下請けという業態は、事業経営のうちで最も難しい“販売”をしていないのだから、低収益が当たり前なのだ。高収益を得たかったなら、自社商品を持って困難な販売を行うべきだ」と、申し上げるのが常である。Ｈ社長は、繰り返し何年も私の“社長ゼミ”に参加しているうちに考え方が変わってきた。そして、「お得意先を好きになろう。特に社長を好きになろう。いや、好きなんだ」と思うようになった。自己暗示である。そして、せっせとそのお得意先に通いだした。しばらくすると、本当にお得意先の社長が好きになってしまった。むろん、仕入れ担当者も、である。得意先の社長とは、今までやったこともないゴルフまで、いっしょにする仲になったのである。すると、みるみる注文が増え出した。価格は厳しいけれども無茶な値段ではなくなってきた。Ｈ社の業績は、確かか足取りで好収益化を始めたのである。 （「社長の販売学 一倉 定 著／産能大学出版部刊」Ｐ２４～Ｐ２５）〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓今日の「これはっ！と、思った言葉」－－－－－－〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓H16. 1.21(水)のＴｏＤｏ×１．「価格の決定権を持つ経営」酒井光雄著 日本経営合理化協会 「戦略11」を、テープに吹き込む。 本の詳細は「おすすめ新着」の“パーク会長さん”のページに 詳しく載っています。済２．“お客様リスト(ご近所様リスト)”の打込みをする。 ５３２件中５３２件×３．“楽天日記”更新×４．書籍・雑誌から「これはっ！と、思った言葉」を書き出す〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓【まとめ】今日も引き続き「一倉 定の社長学／経営計画・資金運用」です。１９７６年３月１０日初版発行のロングセラーです。設備投資の基本方針を明確にし、何をいつ、そしてどれだけの金額を投資するのか、を事業構造の目標に従って決定するのである。くれぐれも心しなければならないのは、不急不要のもの、直接収益を増加させる機能を持たないものは、頑として拒否する姿勢である。ということなのですね。
2004.01.21
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その11「一倉 定の社長学／経営計画・資金運用」ほか
更新時間５日後の15:10 第１回書き込み(H16. 1.25(日)15:10)「一倉 定の社長学／経営計画・資金運用」日本経営合理化協会より２．目標の設定目標の設定目標は、事業の経営に必要な様々な活動について設定されなければならない、というのであれば、それはどのようなものであろうか。私は、主なものとして、少なくとも次の８つを挙げることにしている。 １．市場の地位 ２．利益 ３．革新 ４．生産性 ５．人的資源 ６．物的資源 ７．資金 ８．社員の処遇 である。以下、これらについて、若干の説明を加えよう。（目標の設定 ５／８）次には“人的資源”の目標である。人的資源には、質的資源と量的資源がある。目標として、具体的に掲げる場合には、量的なものになるのは止むを得ない。質的なものは、量の中に含まれると考えるのである。我社の人的資源はいくらあるか。目標を達成するために、不足することは分かっている場合でも、十分な人員を確保しようとすれば、たちまち人件費の高騰である。とすれば、やたらな増員はできない。利益計画の中の人件費の枠内で考えるより外にないのである。それは限られた人的資源を、どのような活動に、どのように配分するか、ということである。当然のこととして､すべての活動をすべて満足させることはできない。どうしても重点主義をとらざるを得ないのである。ところが、ここにあるのが、マネジメント論と称する全く誤った理論である。この理論は、組織とか職制を第一義に考え、次元の低い日常の繰り返し仕事に焦点を合わせている。その理論に従って、人的資源を管理業務に重点的には位置するという、誤った重点主義をとっている会社が多すぎる。管理業務に、いかに優れた人的資源を投入しようとも、管理に要する費用を賄うに足るかどうか疑わしい程度の収益をあげることができることは、まれなのである。優れた社長はこのような誤りをおかさないものである。あくまでも経済的成果達成に焦点を合わせるのである。経済的成果をあげる活動には二つある。一つは今日の収益をあげるための営業活動であり、もう一つは明日の収益をあげるための開発活動である。だから、まず、この二つの活動に重点的に配分しなければならない。次には供給体制の整備に必要な活動部門への配分である。そして、残った人員を管理部門に当てるのである。もともと不足する人員を、重要度に応じて配分してゆくのであるから、最後になる管理部門の人員が不足するのはいたし方がない。良くても悪くとも、こうするより外にないのである。このような観点から見ても、管理は“最小限管理”を指向しなければならないといえよう。（「５．人的資源」以上 次回「６．物的資源」） （「一倉 定の社長学／経営計画・資金運用」Ｐ６７～Ｐ６９）〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓第１章 社長は自らお客様を訪問せよ５ 社長の方針それ自体が、販売を阻害していたＫ社は、コンクリートの混和材のメーカーであった。混和材というのは、生コンの流れを良くするための界面活性剤―――石鹸のようなものである。売上は極度の不振で、倒産寸前ともいえる状態だった。Ｋ社長は「公共事業が少なくなってきたので……」と言う。これでは、「だから生コンが売れないのだ」ということになってしまう。「悪いのは需要減であって、不可抗力だから仕方ない」というのと同じである。世の中には、こう言う考えを持っている社長が少なくないが、これでは社長など不要ではないか。だから、『今年の見通しは……』というような論文や講演会がやたらにはやる。私はいつもこれを苦々しく思う。自由経済である限り、好況と不況はつきものだ。事業というのは、好況や不況の波を超越して、長期的視野に立って行うものである。私は社長にこの点を強調して、社長自身の態度こそ大切なことを申し上げた。お客様のところを回っているかと聞いてみると、今までそんなことは夢にも考えていなかったと言う。それが販売不振の根本原因であることを申し上げて、「会社を救いたければお客様のところを回りなさい。それがいやなら倒産するしか手はない。どちらにするかは社長が決めることであって、一倉が決めることではない」と、決めつけたのである。多くの社長は、コンサルタントというものは、会社の内部を調べて勧告してくれるものだと思っているが、これは大間違いである。業績不振というのは、売上が不調だからであって、内部の仕事のやり方がまずいからではないのだ。売上を上げたかったなら、お客様のところへ行って教わってくるしか手はないのである。Ｋ社長は、お客様のところを回る決心をした。これが会社を救ったのである。Ｋ社長は、お客様―――生コン工場の巡回を始めた。そこでお客様から聞いた事は、文字どおり“青天の霹靂”であった。お客様は、Ｋ社長の訪問を喜んでくれた。そんなことをする社長などいないからだという。だから、できればＫ社から買いたくなるのだが、それはできないことだという。そんなことをしたら生コンの操業に大支障を来たすからだという。その訳というのは、次のようなことであった。混和材業界といえども過当競争である。各社は競って混和材の貯留タンクを自社の負担で生コン工場に据え付ける。Ｋ社とて同様なことをしなければならない。営業部門から据え付けの許可を社長に申請すると「そんなものはサービスだから小さなものでよい」と言って、小さなものしか許可しなかった。これが販売不振の第１原因だった。小さなタンクのために、使い出すとアッという間になくなってしまう。補充を頼んでも、すぐに届けてくれない。というのは、Ｋ社長の出している“配送効率”の向上という方針があるために、少量配送では効率が悪くなって社長から叱られるからである。これが第２の原因だった。社長の方針自体が販売不振の根本原因だったのである。社長は愕然とした。しかし、販売不振の原因がハッキリしたのだから、これを直せばよいのだ。私は社長と相談した。倒産寸前の会社に貯留タンクの大きなものを据え付ける余裕はない。それは余裕ができてからということにして、とりあえずやらなければならないのは、配送効率を無視してお客様の操業に支障を来たさないようにすることである。そのためには、お得意様の数を配送能力に合わせて減らすことである、ということになった。よくても悪くても、死に物狂いでこれを行うより他にないのである。新しい方針は、たちまち効果を上げ出した。６ヵ月後には対前年比売上３０％増。１年後には何と６０％増となった。会社は黒字転換である。後でのＫ社長の述話では「お客様のところへ行ったときの驚きといったらなかった。競合会社の貯留タンクは１０００リットルかそれ以上もあるのに、わが社のタンクはたった２００リットルなんですからねえ」と言うのであった。この実例は、いろいろな教訓を含んでいる。まず第１には、たったこれだけのサービスで年間６０％もの売上増ということは、「他社のサービスもあまりよくない」ということである。そうでなければ、こんなにも効果が上がるはずはないからである。第２には、Ｋ社のような「“限界生産者“（占有率の低い会社）といえども、お客様の要求を正しく把握してサービスをすれば、大手に勝つ道がある」ということである。「サービスは力に勝る」ということである。サービスというのは、一般には“オマケとタダ”という意味に使われているが、正しい意味は「サービスとはお客様の要求を満たすこと」なのである。社長は「我社の配送サ－ビス」の実態をお客様のところで確かめるだけでも、売上増大を期待できるかも知れないのである。会社の中にいては分からないのだ。第３には“配送効率”を無視してお客様サービスを行うことによって、売上増大を図れるだけでなく、配送効率の向上を実現できる可能性があるということである。人手不足が激しくなる中で、ともすれば配送サービスが悪くなる危険があるが、他社とて同様であれば、ここで他社を押さえる戦略が考えられないだろうか。 ※ ※ ※ここで、ちょっと付け加えたいのは、配送効率とか在庫回転率の向上という方針を不用意に、というよりはやたらに打ち出してはいけない、ということである。もう一つ、経費節減がある。この方針を社長が打ち出したら１００年目、必ず売上減少を来たすものと思うべきである。このような方針は、経理担当者を大ハッスルさせる。経理という人種は、売上増大や収益性増大、付加価値あるいは粗利益の増大や宣伝広告費、旅費・交通費の役割ということには全くの音痴である。経理担当者に理解できるのは“費用”だけなのである。だから、費用は少なければ少ないほどよいと思い込んでいるのだ。そこに、社長が配送効率とか、在庫節減とか経費節約を打ち出すと、鬼の首でも取ったようにハッスルする。そして、直ちにそれっらの資料を作って社長に報告する。社長はこれに乗る。こうなったらもう終わりである。販売活動、配送サービスなどに大きな支障を来たすのである。ある靴のチェーン店であったが、社長が在庫節減を打ち出し、おまけに経理担当に「おまえがよく見てやれ」というとんでもない権限を与えてしまった。さあ大変、経理は大ハッスルである。たちまち大変なことがもち上がってしまった。チェーン店の中で最も売れる店で仕入れが思うにまかせず、陳列する商品が激減し、当然のこととして売上減少である。補充仕入れをしようとすると、経理でダメだと言う。理由は在庫金額が目標値にまで達していないからだというのである。経理の在庫目標というのは、会社の全体の在庫についてであって、店舗ごとにではないのであった。在庫は売上不振の店舗のデッドストックやスリーピングストックのためで、売れる店には陳列の大不足が起こってしまったのであった。そのような時に私がお伺いした。そして、さっそく社長に大目玉ということになったのである。小売店の在庫というものは回転率で押さえるものではないのだ。回転率で押さえたら右のようなことになるに決まっている。在庫は“売れ筋”と“死に筋”という分類で、売れ筋は陳列数の増加を行って売り損ないを防ぎ、アイテムを増加して活性化を行うものなのだ（詳しくは後述）。死に筋は仕入れないことである （「社長の販売学 一倉 定 著／産能大学出版部刊」Ｐ１８～Ｐ２３）〓〓【まとめ】勉強になります。※文字制限のためここまでです…
2004.01.20
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その10「一倉 定の社長学／経営計画・資金運用」ほか
更新時間４日後の 2:00 第１回書き込み(H16. 1.23(金) 2:00)「一倉 定の社長学／経営計画・資金運用」日本経営合理化協会より２．目標の設定目標の設定目標は、事業の経営に必要な様々な活動について設定されなければならない、というのであれば、それはどのようなものであろうか。私は、主なものとして、少なくとも次の８つを挙げることにしている。 １．市場の地位 ２．利益 ３．革新 ４．生産性 ５．人的資源 ６．物的資源 ７．資金 ８．社員の処遇 である。以下、これらについて、若干の説明を加えよう。（目標の設定 ４／８）次には“生産性”の目標である。生産性というのは、「成果に対する費用の割合」であることは、「経営戦略篇」に述べておいたので、それにゆずるとして、目標として設定する場合には、単位当り（パー・ヘッド）として表示すればいいだろう。一人当り売上高、一人当り付加価値、一人当り経常利益、一坪当りの売上高、という要領である。これは、目標として設定するけれども、どちらかというと、実際活動の指標と実績のチェックのために設定されるものである。すでに述べた目標の第一から第三にわたる、それぞれの分野の活動の成果の測定といえるものである。ここで十分に気をつけなければならない事がある。生産性には、量的な生産性と質的な生産性があるということである。Ｋ社は菓子のメーカーである。ある年に開発した新商品が大ヒットし、生産が間に合わなくなってしまった。人海戦術で作っているので、量的生産性を向上させるために機械化が検討された。ところが、機械を使うとその菓子の優れた風合いである「ふっくらした舌ざわり」がどうしても出ないのである。Ｋ社長は機械化することを断念した。Ｋ社長いわく、『かつての私であったなら、“労働生産性”の亡者であったので、商品の質は二の次で機械化してしまったに違いない。そして恐らくはこの商品を殺してしまったに違いない。しかし今はあくまでも“顧客第一主義”に徹しているので、正しい決定ができました』と。私もＫ社の決定には全面的に賛成であった。その新商品は、現在Ｋ社のドル箱商品であり、見知らぬお客様から何通もの賞賛の手紙さえ来ているのである。実はあまり売れすぎて、売上高比率が高くなりすぎることを私は心配しているくらいである。また、サービス・パーツを十分に準備しておくのは、在庫増大を招くけれども、顧客サービスの向上---ひいては我社の信用を高める。中小企業の社長が“秘書”を持つことは、ぜい沢に見えるけれども、社長業務の質的向上に大きな役割を果たすのである。くれぐれも、目先の量的生産性だけに目を奪われて、質的生産性を忘れてはならないのである。（「４．生産性」以上 次回「５．人的資源」） （「一倉 定の社長学／経営計画・資金運用」Ｐ６５～Ｐ６７）〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓第１章 社長は自らお客様を訪問せよ４ セールスマンは本当のことを報告しなかったＢ社は、パンと洋菓子のメーカーで、フランチャイズのチェーン店舗を持っていた。Ｂ社長の悩みの種は、売上が思うように伸びないことであった。そして私に「どうしたら売上が伸びるか」という質問である。私は「今日初めてあなたの会社に来た私に聞いても答えが出るはずがない。その答えはお客様が知っているのだからお客様に聞きなさい。それにはお客様訪問ですよ」とお答えした。「お客様のところへ行っていますか」の返答は「ノー」であった。毎日会社の中にいて、セールスマンの報告を聞いているというのである。こういう社長を、私は“穴熊社長”と呼んでいる。穴の外のことは何もご存知ないのである。そして、大方の社長は“穴熊”である。穴熊社長の考えていることは、必ずトンチンカンな方針や指令で、会社が良くなるはずがない。私の強引な勧めでお客様のところを回った社長は、今まで思ってもみなかったことがそこで起こっていることを、イヤというほど思い知らされたのである。どの店でも言われたことは「配送時刻をあと１時間、いや、３０分でもいいから早くしてくれ」ということだった。駅前の店などは「出勤の途中買って行く人が多く、その人に売るものがないから、何とかしてくれ」という希望もあった。「セールスマンに何十回言っても聞いてもらえないから社長に言うのだ」と、憤懣をぶつけてきたのである。社長にとっては全くの初耳だったのである。会社創立以来、何十人のセールスマンが、延べ数百回もお客様から言われているのに、誰一人として社長に報告していなかったのである。それは、情報伝達で必ず起こる“誇張と省略”である。面白いとか、効果的だと思ったことは誇張し、興味のわかないことや効果が少ないと思われることは省略してしまうのである。この場合は省略である。「うちの会社は夜勤で仕込みを行い、翌朝何時に仕事を始める。これこれの仕事に何時間かかり、製品ができ上がるのが何時、それを車に積み込んで会社出発が何時になってしまう。今の時刻より早くすることはできない」と考えて、「どうせそんなことはできないのだから･･････」と、報告を省略していたのである。つぎは、「配送箱が汚い」ということであった。これも初耳であった。小売店では空箱は店先に積んでおくより他ない。これが汚いのではお客様に不衛生だという印象を与えるからである。これも、何十回となくセールスマンに言っているが、いっこうにきれいにならない、というのである。セールスマンは「お客様はそう言っているが、配送の人間だって遊んでいるわけではない。昼は仕事をして夕方に回収に出る。空箱を回収して会社に帰った時には、会社はもう夜勤者だけだ。洗いたくとも人がいないのだ」と、全くの聞き流しである。社長になど報告するような大事なことではない、ということになっていたのである。３番目には、配送中に揺れるので菓子どうしでくっついて商品価値を落とす。これでは困るといっても、「味に変わりはないからと言って、引き取ってくれない」というのである。これも初耳。その次は「追加注文を受け付けてくれない」というのである。土曜、日曜はよく売れるのだが、「追加注文を受けてくれない」という。これは私が最初に指摘しておいたことである。製造部門というところは、曜日など全く無関心に、毎日同じ数だけ作る。これは、私がしばしば経験して知っていることである。売上が思うように上がらないというのに、追加注文を受け付けなかったのである。業務の人間がお客様の注文を聞いて製造部門に依頼すると「業務は注文をハイと聞いて受けるだけでいいが、製造は仕込みからやらなければならないのだ。そんなことはできない」と、受け付けてはくれなかったのである。こうしたことが何回か重なると、「製造部門では作ってくれないのだから･･････」ということになって、お客様の注文を断っていたのである。「製造部長が作ってくれないのなら、何故、業務の担当者はそのことを社長に報告しないのだ」と思う社長には、人を使う資格はないといえる。業務の担当者が、もしそれを言うと、社長は製造部長に圧力をかけるに決まっている。面白くないのは製造部長である。「誰が社長に言ったのだ」ということになる。誰が言ったかはすぐに分かる。すると、製造部長はその人間を物陰に呼んで「おまえは自分だけがいい子になりたいのか、月夜の晩だけじゃないのだぞ」と脅かすのである。それ以降は、陰に陽に圧力をかけてイジメる。とても会社に居られるものではない。ついには会社をやめなければならないほどになってゆく。これが会社の中の人間関係なのだ。観念論をふり回すキレイ事の人間関係論者などには分からないことなのである。私自身が、会社に勤めていた時に、このような目に遭って、いたたまれずに会社をやめた経験をもっているのだ。会社の中では、他部門に関係のある事柄は絶対に社長に話すわけにはいかないのである。だから、社長はいくら社内にいて目を光らせても、このような事は分からない。しかし、それは、お客様にご迷惑をかける。だから、お客様のところへ行けば、我社の本当の姿が初めてつかめるのである。話しをもとに戻そう。社長は、初めて自分がいかに何も知らなかったかを、お客様訪問によって知ったのである。しかし、そこは社長である。直ちに次々と手を打っていった。社長は、夜勤を充実し、朝の出勤時間を早めて配送時間を１時間早めた。駅前の店には夕刻にもう一度配送を実施することにした。汚れた箱の洗浄は、夜勤のパートを入れて解決した。第３の、菓子のくっつき合いは仕切紙を入れてオーケーとなった。第４の追加注文は、洋菓子は冷蔵庫にさえ入れておけば、かなり保存がきくことを利用した。月曜日から少しずつ作りだめをして、土、日の需要に応ずるようにしたのである。正直なもので、売上はたちまち上昇しだした。社長は「一倉さん、社長は絶対にお客様のところに行かなければダメだ、ということを骨身に滲みて知りました。社長が社内にいて、いくら社員に気合をかけてもダメですね」と、私に語ったのである。 （「社長の販売学 一倉 定 著／産能大学出版部刊」Ｐ１３～Ｐ１７）〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓今日の「これはっ！と、思った言葉」－－－－－－〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓H16. 1.19(月)のＴｏＤｏ×１．「価格の決定権を持つ経営」酒井光雄著 日本経営合理化協会 「戦略11」を、テープに吹き込む。 本の詳細は「おすすめ新着」の“パーク会長さん”のページに 詳しく載っています。済２．“お客様リスト(ご近所様リスト)”の打込みをする。 ５３２件中５３２件×３．“楽天日記”更新×４．書籍・雑誌から「これはっ！と、思った言葉」を書き出す〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓【まとめ】今日も引き続き「一倉 定の社長学／経営計画・資金運用」です。１９７６年３月１０日初版発行のロングセラーです。中小企業の社長が“秘書”を持つことは、ぜい沢に見えるけれども、社長業務の質的向上に大きな役割を果たす。のですね。
2004.01.19
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その９「一倉 定の社長学／経営計画・資金運用」ほか
更新時間４日後の21:57 第２回書き込み(H16. 1.22(木)21:57)更新時間４日後の19:35 第１回書き込み(H16. 1.22(木)19:35)「一倉 定の社長学／経営計画・資金運用」日本経営合理化協会より２．目標の設定目標の設定目標は、事業の経営に必要な様々な活動について設定されなければならない、というのであれば、それはどのようなものであろうか。私は、主なものとして、少なくとも次の８つを挙げることにしている。 １．市場の地位 ２．利益 ３．革新 ４．生産性 ５．人的資源 ６．物的資源 ７．資金 ８．社員の処遇 である。以下、これらについて、若干の説明を加えよう。（目標の設定 ３／８）次には“革新”の目標である。革新とは、経済的成果を高めることを狙いとした、企業の構造的変革である。企業の収益は、その企業の事業構造によって基本的に決まってしまうのであって、能率や合理化で決まるものではないことは、「経営戦略篇」ですでに述べたことである。事業構造の変革こそ、経営計画の“核”である。社長は、高収益・安定経営を行なうためには、我社の事業構造はどのようなものでなければならないかを考え抜き、決定しなければならないのである。これは、社長室にこもっていくら考えても分かるものではない。自ら外に出て、市場と顧客の要求をみつけだし、その要求を満たすには、どうしたらいいかを考えて決めるのである。Ｙレストランの革新は“味”であった。Ｙ社長は努力家で、日夜事業経営に専念しても、業績は全く上がらず、低業績に泣いていた。Ｙ社長は、毎月毎月５つの店舗の数字を検討した。そして、原価率の目標に達しない店舗があると、店長を呼びつけて責任を追及していたのである。私は社長の考え方の間違いを指摘した。『お客様が外食するというのは、味とムードを楽しみたいからだ。それを、原価の亡者になってしまい、味を忘れてしまっている。（私は何種類かの試食をしてみたのである）社長が原価率ばかり要求するから、社員は社長に叱られないように原価に関心の焦点を合わせてしまっている。この味ではお客様があなたのレストランのファンになるはずがない。社長の姿勢が間違っているから業績が上がらないのであって、社員の責任ではない。それを、社員の責任を追及するのは間違っている。今、あなたの会社でやらなければならないのは、うまい料理をお客様に提供することだ。各店舗で、それぞれの客層に合わせて、うまい料理を二品ずつ開発する。この場合に原価は無視すること。「どう工夫しても、我社でこれ以上の味は出せない」というところまで研究せよ。そこで原価を計算し、売価を逆算して決めればよい』と。Ｙ社長は私の勧告に従った。当然、値段が上がって社員はそんな高いものは売れない、と反対した。私は、『売れるか売れないかは、社員がきめるのではなくてお客様が決めて下さる。推奨品ということで発売してごらんなさい』と社長に釘をさした。発売したとたんに売上げ上昇、あっという間に高収益会社に変貌してしまったのである。Ｕ社は、エレクトロニクス関係の部品の専業メーカーである。Ｕ社の高収益化の目標は、まず第一には、部品を集めてパック化することによる小型化、あるいはユニット化を図ることであり、最終的には、自社商品としての“機器”をもつ、というものである。これは、中小企業としての、ごく一般的な革新の目標であろう。建築資材商社であるＪ社の革新の目標は、商品もさることながら、得意先のスクラップ・アンド・ビルドであった。得意先の大部分が小企業･･････というよりは“零細企業”あるいは“生業”ともいうべきものだからである。狙いとするところは、地方の有力建設業者を主力とし、大手建設業者を組合わせてゆく、ただし、大手建設業者は、我社の売上高の３０%以下とする。･･････つまり、対外信用を高めるためのイメージ・アップだけにとどめる、というのである。あまり依存度を大きくすると、自主性が損なわれる、というのである。Ｌ社は、鋼製家具業界の錠前のメーカーであったが、低収益と季節変動という二つの欠陥をもった事業体質を高収益化するために、建築業界の錠前に進出し、さらに高級化の目標を実現した。Ｔ軽工業では、独自に開発した技術を活用して、家庭器具から住宅付帯構造物、さらには園芸用品へと、次々に新商品を開発して、強靭な生命力を発揮している。Ｓ社は、建材から公害防止工事に営業範囲を広げて、飛躍的な高収益を達成した。Ｎ工業にいたっては、自動車部品から事務用品へと完全に業態転換を行って生き返った。Ｍ工業も、自動車部品から、ガス器具部品へ変身し、業界一の占有率を確保して断然たる強みを誇っている。上にあげた革新は、何れも成長、前進路線での革新である。しかし、革新は成長路線だけにあるのではない。“縮小”という革新もあることを忘れてはならない。Ｋ工業は、我社の商品を、業界にさきがけて規格化し、根気強いキャンペーンによって、ＪＩＳならぬ「Ｋ社規格」を業界の主流にまでもっていった。これによって、日本経済の成長とともに発展を続けてきた。ところが、石油ショックによって昭和４９年はＧＮＰがマイナスという事態となった。社長のＩ氏は、この新しい事態を分析し、減速経済に対処するために、従来の成長路線を安定路線へと切り換えた。それは、３０％にも及ぶ減員を主軸とする事業構造の再編成だったのである。“縮小”というのは成長よりもずっと難しい。この難事を、見事にやりとげたＩ氏に、私は敬服の念を禁じえないのである。当然のこととして、社長の関心は「我社の事業構造を、どう高収益化するか」が最大なものでなければならない。その高収益型事業構造とは、市場と顧客の要求を満たせるような構造ということになる。その市場と顧客の要求は、たえず変わってゆく。その要求を満たすためには、会社自体も絶えず変わってゆかなければならないのである。もしも、２年以上も我社の事業にこれといった変化がないならば、それは顧客の要求から次第に離れつつある、と思ったほうがよい。当然、我社の事業の総点検が必要である。（「３．革新」以上 次回「４．生産性」） （「一倉 定の社長学／経営計画・資金運用」Ｐ６０～Ｐ６５）〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓第１章 社長は自らお客様を訪問せよ４ セールスマンは本当のことを報告しなかったＢ社は、パンと洋菓子のメーカーで、フランチャイズのチェーン店舗を持っていた。Ｂ社長の悩みの種は、売上が思うように伸びないことであった。そして私に「どうしたら売上が伸びるか」という質問である。私は「今日初めてあなたの会社に来た私に聞いても答えが出るはずがない。その答えはお客様が知っているのだからお客様に聞きなさい。それにはお客様訪問ですよ」とお答えした。「お客様のところへ行っていますか」の返答は「ノー」であった。毎日会社の中にいて、セールスマンの報告を聞いているというのである。こういう社長を、私は“穴熊社長”と呼んでいる。穴の外のことは何もご存知ないのである。そして、大方の社長は“穴熊”である。穴熊社長の考えていることは、必ずトンチンカンな方針や指令で、会社が良くなるはずがない。私の強引な勧めでお客様のところを回った社長は、今まで思ってもみなかったことがそこで起こっていることを、イヤというほど思い知らされたのである。どの店でも言われたことは「配送時刻をあと１時間、いや、３０分でもいいから早くしてくれ」ということだった。駅前の店などは「出勤の途中買って行く人が多く、その人に売るものがないから、何とかしてくれ」という希望もあった。「セールスマンに何十回言っても聞いてもらえないから社長に言うのだ」と、憤懣をぶつけてきたのである。社長にとっては全くの初耳だったのである。会社創立以来、何十人のセールスマンが、延べ数百回もお客様から言われているのに、誰一人として社長に報告していなかったのである。（以下、Ｈ16.1.19(月)の日記に続く） （「社長の販売学 一倉 定 著／産能大学出版部刊」Ｐ１３～Ｐ１４）〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓今日の「これはっ！と、思った言葉」－－－－－－〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓H16. 1.18(日)のＴｏＤｏ×１．「価格の決定権を持つ経営」酒井光雄著 日本経営合理化協会 「戦略11」を、テープに吹き込む。 本の詳細は「おすすめ新着」の“パーク会長さん”のページに 詳しく載っています。済２．“お客様リスト(ご近所様リスト)”の打込みをする。 ５３２件中５３２件×３．“楽天日記”更新×４．書籍・雑誌から「これはっ！と、思った言葉」を書き出す〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓【まとめ】今日も引き続き「一倉 定の社長学／経営計画・資金運用」です。１９７６年３月１０日初版発行のロングセラーです。企業の構造的変革は市場と顧客の要求をみつけだし、その要求を満たすには、どうしたらいいかを考えて決める。ものなのですね。
2004.01.18
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その８「一倉 定の社長学／経営計画・資金運用」ほか
更新時間５日後の 0:51 第１回書き込み(H16. 1.22(木) 0:51)「一倉 定の社長学／経営計画・資金運用」日本経営合理化協会より２．目標の設定目標の設定目標は、事業の経営に必要な様々な活動について設定されなければならない、というのであれば、それはどのようなものであろうか。私は、主なものとして、少なくとも次の８つを挙げることにしている。 １．市場の地位 ２．利益 ３．革新 ４．生産性 ５．人的資源 ６．物的資源 ７．資金 ８．社員の処遇 である。以下、これらについて、若干の説明を加えよう。（目標の設定 ２／８）次には“利益”目標である。会社は、どんな事があっても絶対につぶしてはならない。それは、会社をつぶすことによって、多くの人々に迷惑をかける、ということだけではなくて、会社の負っている「社会的責任」を果たすためである。その社会的責任とは、一つには、「社会に富を貢献する」ということであり、もう一つは、「社員の生活を保証する」ということである。この社会的責任は重かつ大である。この責任を考えれば、社長たるもの、安易な経営態度など絶対に許されるはずがない。「会社の存続」という至上命令を果たすために、絶対に必要なものが利益なのである。事業を継続してゆくことは容易なことではない。いろいろな危険が、あとからあとからと襲ってくるからである。過当競争、不況、陳腐化、資源不足、天災地変などなど……。それらの危険に直面した時に、もしも利益がなかったなら、たちまちのうちに赤字転落から倒産の道を辿らなければならないのである。利益あってこそ、これらの危険に耐え、時をかせいで、事業の再整備が可能になるのだ。こう考えてくると、会社にとって、最早、“儲け”なるものは存在しないのである。利益というのは、明らかに事業を破綻から救う保険の役割をはたすものである。この意味で、利益の本質は明らかに“事業存続費”である。経済学上の利潤や、会計学上の利益があることは事実である。しかし、こと事業経営についていえば、“利益”なるものはない、ということなのである。利益というものが、事業存続費であるならば、多いに越したことはないことはいうまでもない。けれども現実の問題として考える時には、「最小限、ギリギリのところ、いくらの利益がなくてはならないか」ということになる。これは、例えば火災保険というものは、万一火災に遇った時の備えであるから、多いに越したことはないけれども、「最小限、いくらの保険が必要か」と考えるのと全く同じなのである。社長の関心のまず第一は、事業を存続させるために必要な”最小限利益”でなければならない。「事業は利益が最大になるように行動する」という経済学の理論は、あくまでも経済学のことであって、経営学の理論ではないのである。というのは、理論伝々ではなく、現実の経営に最大限利益という考え方を導入することは明らかに間違いなのである。何故かというと、企業のあげられる最大限利益は、企業が必要とする最小限利益よりも遙かに少ない、というのが厳しい現実のすがただからである。「できるだけ利益をあげるように頑張ってみたが、これしか利益が出なかった」では済まないことを心得ていなければならないのである。これは、「できるだけ頑張ったけれど、会社はつぶれてしまった」では済まないことを考えてみたら、お分かりいただけると思う。では、その最小限利益とはいくらくらいなのだろうか。これは、理論としてではなくて、実際問題として考えてみよう。考え方としては、「従業員一人当り税引前利益」をいくらにしたらいいか、というようにみたら分かり易い。（税引前利益は経常利益とごく僅かしか違わないから、経常利益におきかえても差し支えはない）今、一人当り３０万円の税引前利益を考えてみよう。これから法人税約４０％、地方税１５％を納めたとすると、これの合計が１６万５千円となり、税引利益は１３万５千円となる。これから、配当金２万円、役員賞与１万円の計３万円を扱うと、残り……つまり内部留保は１０万５千円となってしまう。もしも、利益の源泉である付加価値（流通業者の場合は粗利益）が翌年も同じであるならば……そして、このようなことが起こる可能性は常にある………人件費の上昇分さえ賄えずに、たちまち赤字転落してしまう、という危険がある。たった１年の業績停滞で赤字転落するようでは、安定経営はとても望めない。少なくとも１年くらいは業績が低迷しても赤字にならないだけの利益をあげる必要がある。それには、第１表の計算式に見るように、１００万円という数字が出る。この１００万円でさえ、インフレによって、年を追うごとに、高く修正しなければならないのである。一人当り１００万円の経常利益が必要だといっても、現在一人当り１０万円か２０万円しかあげていない場合は、いきなり１００万円というわけにもいかない。３年～５年後にこの目標に達する、というように考えて、中間目標として、４０万円を設定するというようにするのが実際的である。（「２．利益」以上 次回「３．革新」） （「一倉 定の社長学／経営計画・資金運用」Ｐ５５～Ｐ５９）〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓３ 安いのにコロッケが売れないＹ社は冷凍コロッケのメーカーだった。私が初めてお伺いした時には、過去２年間赤字で、今期はさらに赤字が増大することは目に見えていた。社長は、必死になってコストの低減と生産性向上に取り組んでいたのだが、それがサッパリ効を奏していなかった。納入先の商社からの定期的な値下げ要求にこたえて値下げをしなければならなかったからである。Ｙ社長は、このうえ何をしたらよいのかがわからなかったのである。私は、Ｙ社長に、「小売店を回ったことがありますか」と質問したところ、「全然ない」とのことだった。小売店の実態を知らずに、何のコストダウンか。とにかく小売店の店頭に立って、そこで何が起こっているかを知らないで、事業も何もあったものではないのだ。私は、社長に小売店訪問を勧めた。納入先の商社の担当者など何も知らない人種であるからだ。１ヶ月ほどたってから再度Ｙ社にお伺いした時には、社長の考えは全く変わっていたのである社長は「とにかく小売店の店頭に立ってみよう」と決心し、白衣を着て店先に立ってみたのである。そして、たった１週間で自分の考えが間違っていたことを思い知らされたのであるその店は“フードセンター”にあり、同じ売場の中にもう１軒コロッケを売っている店があった。そこで不思議な現象を見せつけられたのである。ライバル店のコロッケは、Ｙ社より高値でありながらよく売れていた。これはＹ社長にとってショッキングなことだった。いままでは“安く”しなければ売れないと頭から信じていたからである。さらに、店の前を通るお客様を見ていると、Ｙ社のコロッケを置いている店など見向きもせずにライバル店に行ってコロッケを買い、またＹ社のコロッケを置いている店の前を通って帰って行くのである。ある日、そのようなお客様の一人に声をかけて、自らの身分を明かし、「なぜうちのコロッケを買って下さらないのでしょうか」と恥をしのんでお伺いしたのである。そのお客様の返答はただ一言、「おいしくないからだわよ」というのであった。Ｙ社長は納入先の商社に事情を話して諒解をとり、旨いコロッケを作ることにしたのである。挽き肉を多くし、生クリームを使って、である。これを売り出したところ、売上は上がり出し、やがて会社は黒字転換したのである。 （「社長の販売学 一倉 定 著／産能大学出版部刊」Ｐ１０～Ｐ１２）〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓今日の「これはっ！と、思った言葉」－－－－－－〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓H16. 1.17(土)のＴｏＤｏ×１．「価格の決定権を持つ経営」酒井光雄著 日本経営合理化協会 「戦略11」を、テープに吹き込む。 本の詳細は「おすすめ新着」の“パーク会長さん”のページに 詳しく載っています。済２．“お客様リスト(ご近所様リスト)”の打込みをする。 ５３２件中５３２件×３．“楽天日記”更新×４．書籍・雑誌から「これはっ！と、思った言葉」を書き出す〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓【まとめ】今日も引き続き「一倉 定の社長学／経営計画・資金運用」です。１９７６年３月１０日初版発行のロングセラーです。「会社の存続」という至上命令を果たすために、絶対に必要なものが利益。利益の本質は“事業存続費”である。なのですね。
2004.01.17
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その７「一倉 定の社長学／経営計画・資金運用」ほか
更新時間３日後の 1:00 第１回書き込み(H16. 1.19(月) 1:00)「一倉 定の社長学／経営計画・資金運用」日本経営合理化協会より２．目標の設定目標の設定目標は、事業の経営に必要な様々な活動について設定されなければならない、というのであれば、それはどのようなものであろうか。私は、主なものとして、少なくとも次の８つを挙げることにしている。 １．市場の地位 ２．利益 ３．革新 ４．生産性 ５．人的資源 ６．物的資源 ７．資金 ８．社員の処遇 である。以下、これらについて、若干の説明を加えよう。まず第一に、“市場の地位”である。これは、占有率またはランクのことである。これを目標のまず第一にもってきたのは、重要な意味がある。経営戦略篇で述べた通り、占有率の確保こそ企業存続の絶対条件だからである。売上高が年々順調に伸びているからといって安心しているわけにはいかないのである。もしも他社がそれ以上伸びていれば、市場の地位は下がるからである。社長の関心は、常に「他社との比較でどうか」ということでなければならないのである。業界の伸び率よりも我社の伸び率が低ければ、市場の地位は低下しているのだ。このことをわきまえていないと、知らぬ間に占有率が落ちてゆく、という危険があるのだ。だから、売上目標は占有率を維持するのを最低限としなければならず、意欲的に占有率の向上を目標としなければならないのである。ただし、高すぎる占有率にならないように気をつける、ということである。占有率は高すぎても危険だからである。占有率の目標は、まず長期的なものが必要である。「５年後の占有率をいくらにする」という具合である。この長期目標から、毎年どれだけとか、来期はいくらの占有率を狙う、というようにするのだ。ところで、占有率の対象となる市場はどう見ればよいかということになる。それは、「国内占有率７０％で、世界占有率２０％」というように、対象は一つではなく、また一つに限定しないほうがよい。事業の推進に必要な戦略を、どの市場に対して遂行するか、という観点から占有率を考えればよいのである。「当県の占有率はいくら、それは当地方の占有率ならいくらに当る、そして、東日本でいくらになる」というような見方をするのである。例えば、「我社の当面の占有率目標は、県内で３年後に３０％を確保し、５年後に当地方で２０％にもってゆく」「当社の全国占有率は３年後に１０％以上を目標とする。ただし、この時点で主要商品Ａは３０％、Ｂは２０％以上を確保しなければならない」。というように、明確な戦略目標を設定することが大切である。このようにすることによって、社長は自らの意図を誤りなく社員に示すことができるのである。しかし、占有率を知るためには、業界の大きさ……つまり売上総額が分からなければならないことになる。これは、大変難しいようでいて、案外やさしいものである。何も正確な数字は分からなくとも、「大よその見当」でいいのだから、公式のデータがなくとも、流通業者の主なところを当ったり、同業者の調査を興信所を通じて行うくらいのことはやるべきである。この程度のことで、ほぼ見当がつくものなのだ。これくらいのことができないようでは話にならないのである。（「１．市場の地位」以上 次回「２．利益」） （「一倉 定の社長学／経営計画・資金運用」Ｐ５２～Ｐ５５）〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓２ 製品戦略の誤りを思い知らされるＤ社は木製家具の問屋であった。オイルショックまでは順調な成長をしてきたが、オイルショックは家具の売上を３０％も落としてしまった。Ｄ社長は、必死の努力を払ったが、効果は思わしくなく、「長年続けた家具問屋だが、どう経営したらよいか全く分からなくなってしまった」と、私のところに相談が持ち込まれたのであった。Ｄ社長にお伺いして、決算書にザッと目を通して----私は決算書の分析は特にやらない。サッと５分ほど２期連続の比較を頭の中でやるだけである。というのは、過去をいくら研究しても意味はない。過去は変えられないからである。私は過去は“確認“するだけである。それは、会社の“現在の位置”を知る必要があるからで、現在の位置がスタートで、「それからどうするか」である。決算書をいくら研究しても、過去は変えられないし、同じことは２度と起こらないのだから、過去から将来の道を探り出すことは不可能である、というのが私の考え方である。さっそく社長にお伺いしたのは、「お客様のところを回っておりますか」ということだった。どの社長に対しても、私が行う最初の質問はこれである。いくら社長の悩みを聞いても、これに対する回答は会社の決算書にはない。それはお客様のところにあるのだ。ちょっと脱線するが、ゼネラル・モーターズ中興の祖といわれている大経営者アルフレッド・スローンは、ヨタヨタの会社を立て直すのに社内の過去の資料には頼らなかった。再建のポイントは、当時アメリカ市場の６０％の占有率を占めているフォードのＴ型車を駆逐することにあった。そのためには、どうしても全国のディーラーの意見を聞かなければならない。スローンは全米のディーラーを訪問したのである。ディーラーの意見というのは、次のようなことだった。圧倒的な占有率を誇るフォードのＴ型は、全くモデルチェンジをしなかったために、消費者から「Ｔ型にはあきた。目先の変わった新型車が欲しい」という希望が多いということだったのである。消費者の声に基づいたスローンのＴ型車駆逐戦略は、 １．ニューモデルを次々に出してＴ型車を心理的に陳腐化させる ２．そのために中古車市場の活性化を行うというものだった。この戦略によって、数年でフォードを抜き去ってしまったのである。話をもとに戻そう。Ｄ社長は、私の勧めよってお客様訪問を始めた。そこには、社長が今まで考えてもみなかったさまざまな事が起こっていたのである。まず第一の驚きは、セールスマンは社長が回ってもらいたいと思っている大型店や店格の高い店にはあまり回らず、小型店や零細店に多く回るということだった。その他、ベテランはお客様の訪問回数が少なく、喫茶店にたむろしていることが多いとか、あるセールスマンは学校の同級生の勤めている店に毎日行って時間をつぶしている、というようなこともあった。しかし、社長が大ショックを受けたのは、ある大型店の仕入担当者の言だった。それは次のようなことだった。その店では仕入れ業務の合理化を行うために「なるべく少数の問屋から総ての仕入れをするという方針だった。Ｄ社は取り扱い品種が少ないために、会社の方針からすれば仕入れはできないのだが、Ｄ社の団地サイズの応接セットが非常によく売れるので、それを仕入れていた。だが、これは方針違反ということで、上層部から仕入れ中止命令がいつ出るか分からない、という言であった。Ｄ社長の驚きは大きかった。他の店にもこのことを聞いてみると、みな口をそろえて扱い商品が少なすぎるという意見だった。お客様の要求とＤ社長の考えがズレていたのである。Ｄ社長は好んで少品種主義をとっていたわけではなかった。その理由というのは、オイルショックによって家具メーカーの販売方針が小売店への直販を取り入れてきた、ということへの対策だったのである。社長の状況判断は、「メーカーが直販に変わってしまえば問屋は浮き上がってしまう。だから、問屋の生きる道はメーカーが直販できない食卓セットに力を入れることである」というものであった。食卓セットは安価でかさ張るので直販はできにくいからである。お客様訪問を全くせず、セールスマンの報告や業界紙の記事からだけで判断するから、こうしたトンチンカンな結論が出てしまうのである。もしも、社長が自らお客様のところを回っていれば、そうしたメーカー直販はごく一部にはあるが、決して流通の主役にはならないということが分かってきたはずである。メーカーが問屋の頭越しに直販するといっても、それは自社で製造しているものだけである。それがすべて売れ筋商品とは限らない。小売店の立場からすれば、たしかに問屋より安価で仕入れができるかも知れないが、売れるか売れないか分からない商品を、「安価だ」という理由だけで仕入れても、売れなければ何にもならない。当然、仕入れは消極的になる。それと反対に、問屋はたくさんのメーカーの品物を扱っているから、売れ筋と死に筋の品物をよく知っている。だから、問屋から売れ筋情報を聞いて、これを仕入れるほうが有利なのである。以上のような私の説明を聞かれたＤ社長は、自らお客様を訪問しただけに、直ちに納得されて商品構成を元のように直したのである。業績が向上しだしたのはいうまでもない。ここで、一言ふれておきたいのは、問屋という業種は情報産業のかくれた重要な一員だということである。詳しくは、後章でふれるが、それは問屋の販売戦略の中でなくてはならないものなのである。 （「社長の販売学 一倉 定 著／産能大学出版部刊」Ｐ５～Ｐ９）〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓今日の「これはっ！と、思った言葉」－－－－－－〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓H16. 1.16(金)のＴｏＤｏ×１．「価格の決定権を持つ経営」酒井光雄著 日本経営合理化協会 「戦略11」を、テープに吹き込む。 本の詳細は「おすすめ新着」の“パーク会長さん”のページに 詳しく載っています。済２．“お客様リスト(ご近所様リスト)”の打込みをする。 ５３２件中５３２件×３．“楽天日記”更新×４．書籍・雑誌から「これはっ！と、思った言葉」を書き出す〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓【まとめ】今日も引き続き「一倉 定の社長学／経営計画・資金運用」です。１９７６年３月１０日初版発行のロングセラーです。「占有率の確保こそ企業存続の絶対条件」「常に『他社との比較でどうか』に関心を持つ」なのですね。
2004.01.16
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その６「一倉 定の社長学／経営計画・資金運用」ほか
更新時間３日後の11:45 第１回書き込み(H16. 1.18(日)11:45)「一倉 定の社長学／経営計画・資金運用」日本経営合理化協会より２．目標の設定だだひとつの目標設定ではダメＬ社にお伺いした時のことである。Ｌ社の悩みは、売上高ばかり伸びても、その反面利益は低下してゆくことであった。Ｌ社の目標は売上高だけであった。そして、売上目標を上廻った分に対する報奨制度がもうけられていた。このような制度のもとで、社員の関心は報奨金だけに向いてしまった。売上高さえあげればよいのだから事は簡単である。営業員はジャカスカ値引きをして注文をとる。製造部門では、仕事の増えた分は外注に廻してしまったのである。これでは利益が低下しないほうがおかしい。Ｌ社の誤りは、売上高だけを目標としていたところにある。社員は経営に対する責任を負ってはいない。考えるのは自分の利益である。だから、他のことは考えずに、ひたすら売上増大を図っただけのことなのである。こんな馬鹿なことなんかあるものか、といわれるかも知れないが、観光旅館のＢ社でも、車両の重整備工場のＳ社でも、家具メーカーのＴ社でも、一度はこの方針をとり、一様に失敗して、『売上高だけを追ってもダメですね』と私に語っているのである。Ｕ電機では、社員は高額商品だけしか売らなくなった。そのために、低額商品の売上が激減して、工場が遊んでしまい、何のための売上げ増大か分からなくなってしまったのである。このように、ただ一つの目標は、社員の関心をそれだけに向けてしまい、他の要因を考えなかったり、軽視したりするようになってしまうのである。事業経営というものは、様々な要因と、そのための様々な活動が、お互いに因となり果となり、相互に影響し合いながら運営されてゆくものであるのは論をまたない。だから、事業経営に必要な、すべての活動についての目標を設定し、その目標を達成するための方針を樹立しなければならないのである。それらの目標や方針は、個々に立てられるのではなくて、あくまでも会社全体の立場から立てられなければならない。当然のこととして､個々の目標や方針相互の活動を効果的に果すための、有機的なつながりを必要とし、相互のバランスが重視されなければならないのである。人、物、金、時間という４つの資源を、どのように組合わせてゆくか、を十分に考慮しなければならない。特に、バランスについては、よく考えないと逆効果をもたらすのだ。石油販売業のＳ社長は『うちの計理士は、僕がＳＳ（サービス・ステーション･･･ガソリンスタンドのこと）を新しく建てるたびに、「社長、固定比率が高くなりすぎて危険ですよ」の一点張りだ。個々のＳＳの売上高には限度がある。だから、売上げ増大を図るにはＳＳの数を増やすよりほかないのだ。また、固定比率が高いというけれども、いままでそのために会社がピンチに立ったことはない。これを、どう考えたらいいのか』という質問である。バランス・シートを調べてみると、優れた業績をあげているためではあるけれど、ＳＳ新設時の固定比率はたしかに高くなっているが、次の期には低くなっている、という繰り返しなのである。何も心配はいらないのである。私は『社長、心配ありませんよ。成程、一時的にはたしかに高くなっているが、すぐに低くなっていますからね。長期的に見れば安定しているのですよ』と返答した。バランスを重視することは大切であるが、しかし、短期的なバランスばかりを考えたら何もできない。大切なことは、長期的なバランスなのである。長期的なバランスを見て、心配なければ、短期的なアンバランスは、あまり重視しなくともよいのだ。･･････ただ一つ、“資金”を除いてである。また、重点主義、集中主義をとっている限り、そのためのアンバランスが生ずることもある。非重点部門が手薄になるというようなことだ。そのようなアンバランスを承知の上で、手を打たなければならない時さえあるのだ。この場合にも、そのアンバランスを、計画的にバランスさせることを考えている限り、一向に差し支えないのである。困るのは、むしろ社長の不得手の分野や、実態の認識不足によるための関心の低さによる重点活動への投入資源の不足であり、社長の得意の分野とか、一人よがりからくる投入資源過剰なのである。社長に意見する人は少ない。そのために、知らずに誤りをおかすことになりやすい。社長は、よくよくこのようになる危険のあることを知った上で、経営計画をたてなければならないのである。 （「一倉 定の社長学／経営計画・資金運用」Ｐ４７～Ｐ５１）〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓１ 倒産の危機を乗り越えるはじめて札幌で、“社長ゼミ”（筆者が２０年あまり定期的に開催している社長だけを対象としているゼミで、年８回８つのテーマで１テーマ２日間、開催地は、東京・大阪・福岡・札幌、うち札幌だけは年４回となっている。主催は日本経営合理化協会）を開催した時のことである。Ｓ社長の会社は漁網の専門メーカで、主製品は“はえ縄用ロープ”である。数年前、不況に見舞われた時のことであるが、極度の売上不振のために会社は大ピンチに陥り、懸命の努力も効果がなく、先行きの見通しも全く立たず、Ｓ社長はやむを得ず会社を解散することを決意した。失意の中での悶々の日を送っていたある日、当てもなくフラリと札幌に出かけた。何気なく入った書店で、私の著書『社長の姿勢』（産能大学出版部刊）という本が目にとまった。手にとってパラパラと頁を繰って拾い読みをしたところ“これは･･････”と感ずるものがあった。さっそく買い求めて夢中で読んだ。Ｓ社長の心を強く打ったのは、「社長はお客様のところへ行け」という私の主張だった。今まで、お客様のところへ行ったことなどなかったからである。Ｓ社長は「お客様のところを回ってみよう」と決心し、夢中になってお客様訪問を行ったという。お客様のところでお伺いすることの一つひとつが、今まで全く考えてもみなかったことばかりであった。お客様の苦情、お客様の要望は、何一つとして胸にこたえないものはなかったのである。それらお客様のお言葉を、一生懸命に実行に移した。やることは、あとからあとから、いくらでもあったのである。お客様は喜び、Ｓ社長を高く評価するようになった。夢中でこれを続けたところ、いつの間にか赤字は消えてしまっていた。さらに努力を続けた。気がついてみたら、好業績会社に変わっていたのである。社長も会社も、全く生まれ変わってしまった。この間、高収益の新製品が３つ生れた。それらはすべてお客様の意見に従っただけだった。現在は、事業経営に関する不安など全くなくなっただけでなく、将来に対する大きな希望を持てるようになったという。Ｓ社長いわく。「はえ縄は、すでに斜陽だといわれているが、私は平気だ。斜陽だろうと不況だろうと、お客様のところさえ回っていれば大丈夫です。斜陽だからといったって、製品が消えてしまうわけではない。斜陽だというのなら、その中で占有率を高めればよい。そうすれば会社は成長することさえできます」と。それは、確信に満ちたものだった。はえ縄の市場は、季節変動なんてものではない。年度変動とでもいう、２～３年の周期をもった大きな波で、まことに始末が悪く、対応が難しい製品である。むろん、はえ縄用ロープだけでなく、何種類もの他の製品を組み合わせているのだが、それにしても立派なものである。それらの製品についても、お客様の意見を次々に取り入れているのはいうまでもないのだが。お客様の意見を十分に聞き、それを実現することの強さを教えてくれるＳ社である。Ｓ社のご繁栄を祈念する気持ちで一杯である。 （「社長の販売学 一倉 定 著／産能大学出版部刊」Ｐ２～Ｐ４）〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓今日の「これはっ！と、思った言葉」－－－－－－〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓H16. 1.15(木)のＴｏＤｏ×１．「価格の決定権を持つ経営」酒井光雄著 日本経営合理化協会 「戦略11」を、テープに吹き込む。 本の詳細は「おすすめ新着」の“パーク会長さん”のページに 詳しく載っています。済２．“お客様リスト(ご近所様リスト)”の打込みをする。 ５３２件中５３２件×３．“楽天日記”更新×４．書籍・雑誌から「これはっ！と、思った言葉」を書き出す〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓【まとめ】今日も引き続き「一倉 定の社長学／経営計画・資金運用」です。１９７６年３月１０日初版発行のロングセラーです。「目標設定は､全体を見てバランスを考える」ですね。
2004.01.15
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その５「一倉 定の社長学／経営計画・資金運用」ほか
更新時間４日後の 1:00 第１回書き込み(H16. 1.18(日) 1:00)「一倉 定の社長学／経営計画・資金運用」日本経営合理化協会より１．企業の未来を設計する経営計画は、いうまでもなく“明文化”しなければならない。明文化しないものは経営計画ではない。社長の意図を誤りなく社員に伝えることは、口で言っただけでは不可能である。只１回口でいっただけで社長の意図を理解させることなど、できるはずがない。だから、何回も同じことを言うことになる。ところが、そのつど多少とも表現が違うし、その時の状況も違う。同じことを何回も言っているうちに、言い方がうまくなる、というふうになる。これを聞いた社員は、そのつど違った印象を受け、社長の言うことは恐ろしく一貫性に欠ける、という感じをもつのである。次に、社長から口頭で聞いたことは、恐らくは口頭で下部に伝わってゆく。そのたびに少しずつ変形し、時には逆の意味となって伝えられてゆく。これが混乱を引き起こすのである。だから、意思伝達を正しく行うためには、必ず文書で行われなければならないのである。ましてや、企業経営にとって、基本となる経営計画を明文化しないという手はない。社長は自らの考えを、自らの筆に託して明文化し、自ら社員によくよく説明して納得させ、協力を求めるべきである。これでこそ、会社は社長の意図にそって活動するのである。ところが、現実の問題として、これを明文化することは容易なことではない。その第一は、社長自身の“表現力”の不足である。Ｋ社長は『私の頭の中には、いろいろ社員に言いたいことがいっぱい詰まっているのに、いざ話そうとすると、その１００分の１も話せない』と私に述懐されたが、大方の社長がこんなものである。たくさんの社長に接している私は、社長族というのは、何と表現力の乏しい人種だろう、といつも思う。自分の考えを社員に伝えることができずに、どうやって社員を自分の意図通りに動かそうというのか、誠に不思議である。それを残念とも思わずに、「僕は口が下手だから」とすましているのだから、困ったものである。口下手を直すことは、努力次第で決して不可能なことではない。それは“能弁”という意味ではなく、自分の意思を他人に理解させることができるようになる、という意味においてである。その方法は、「自分の思っていることを書き表す」ことである。それを、経営計画の“方針書”でやるのである。“書く”ということは自分の考えをまとめることだからである。とはいえ、ただ書けば言いという物ではない。ただ漫然と書くと、それは人を動かす力のないものになってしまう。世の多くの経営計画書を見ると、その殆どが「抽象論とスローガン」になっているのを見れば分かる。そこには、自ら“書き方”というものがある。何を、どのような順序で、どのように、ということである。それは、後に“方針書”のところでふれることにする。第二には、事業経営全体についての活動とその目標を示すための、経営計画書そのものを知らなければならない、ということである。これを知っている社長は殆どないといえる。殆どの経営計画書は、「全くなっていない」としか言いようがない程、お粗末なものばかりである。以上の２つは、いずれも経営計画の樹立に関することである。苦労して経営計画をつくりあげれば、これ自体が立派な社長の意思表示である。面白いことに、この経営計画の発表会においては、どんな社長でも、最低１時間は熱弁をふるうのである。それまでは、１０分か１５分も話をすればネタ切れになってしまった社長がである。 （「一倉 定の社長学／経営計画・資金運用」Ｐ４１～Ｐ４４）〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓まえがき企業の成果は販売によって得られる。当然のこととして、企業のすべての活動は販売に集約されなければならない。とするならば、企業の最高責任者である社長は、販売について何をしなければならないかということになる。この点に焦点を合わせて、幾多の実例を通じて考えてみたのが本書である。まず、何をおいても、お客様の要求をつかまなくてはならない。最良の方法は、社長自らお客様のところを回ることである。社長以外の人が回るのと、その差は天と地ほど違う。お客様の要求を満たすことは、販売部門の活動だけでは、どうにもならないことがよく分かる。どうしても社長の指揮による全社的な活動が必要である。お客様の要求を満たすことは、面倒臭く、能率が悪く、経費がかかる。このことを肝に銘じ、我社の事情はいっさい無視し、ただひたすらお客様に奉仕する会社が勝利をおさめるのである。正しい奉仕をし、正しい報酬をいただく、これが事業である。これを可能にするかどうかは、社長次第であり、しかもこれが可能であることを私は幾多の実例から知っている。社長の指導のもとに、全社の総力をあげてのお客様サービスがそれを可能にするのである。この意味で、会社というのは“サービス集団”なのである。しかし、お客様の要求を満たそうとしているのは、自分の会社だけではない。必ず競争相手がいる。しかも、その敵は必ずしも同業とは限らない。他業界からの参入もあれば、時には巨大な場合もあり、更に海外からの進出もある。それらの敵と競り合って勝たなければならない。もはや営業部門だけの努力に頼っておられる時代ではない。全社をあげての一糸乱れぬ行動が必要である。この意味では、会社は“戦闘集団”でなければならない。サービス集団と戦闘集団という二つの特性をもつ集団を指導して競争に勝ち残り、繁栄を達成しなければならない社長諸賢のために、本書が少しでも役立つことを念願して本書を刊行する次第である。本書が刊行できたのは、産能大学出版部粕谷正利編集長をはじめスタッフの皆様のご好意とご援助によるものである。紙上で御礼申し上げる次第である。平成３年９月一倉 定 （「社長の販売学 一倉 定 著／産能大学出版部刊」Ｐ１～Ｐ３）〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓今日の「これはっ！と、思った言葉」－－－－－－〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓H16. 1.14(水)のＴｏＤｏ×１．「価格の決定権を持つ経営」酒井光雄著 日本経営合理化協会 「戦略11」を、テープに吹き込む。 本の詳細は「おすすめ新着」の“パーク会長さん”のページに 詳しく載っています。済２．“お客様リスト(ご近所様リスト)”の打込みをする。 ５３２件中５３２件×３．“楽天日記”更新×４．書籍・雑誌から「これはっ！と、思った言葉」を書き出す〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓【まとめ】今日も引き続き「一倉 定の社長学／経営計画・資金運用」です。１９７６年３月１０日初版発行のロングセラーです。“明文化”＝「目標と計画は紙に書く」ですね。
2004.01.14
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その４「一倉 定の社長学／経営計画・資金運用」
更新時間49:10 第１回書き込み(H16. 1.15(木) 1:10)「一倉 定の社長学／経営計画・資金運用」日本経営合理化協会より１．企業の未来を設計するＵ工業にお手伝いに上がったのは、昭和４６年の夏のことであった。当時は従業員１００名程度であったが、業績のほうは思わしくなく、ここ数年来低業績の連続であった。経営熱心のＵ社長は、新技術や新商品の開発を次々と試みるけれども、どれもこれといった成果は生まなかった。販売法もいろいろ試みた。問屋を通じての間接販売ではあきたらないとして、小売店への直売も試みたが、不成功に終わり、再び間接販売に戻っていた。社長の話をきいていて感じたことは、一貫した方針がなく、全くの思いつきと手さぐりであり、迷いとアセリが、ありありと見えるのである。私は社長に直言した。『事業経営というものは、社長自らの明確な方針と目標をもたなければダメだ。社長に今必要なことは、自らの事業をよく分析し、会社の方向付けをすることである。それを行えば、必ず道が開けてくる』という意味であった。私の言に、社長は思い当たることが合った。「経営計画がありますか」という私の質問がその直言の前にあったからかも知れない。早速、経営計画をたてたいという。こうして、経営計画の設定に入った。まず、昭和４７年度の利益計画である。その利益計画に、Ｕ社長はいきなり「経常利益目標を１億円にしたい」といいだしたのである。過去において、まだ５００万円以上の経常利益をだしたことはなく、ここ数年は赤字にならないという程度の業績の会社が、何ともスサマジイことである。無論、いきなりこんなことなどできるはずがない。しかし社長は大まじめなのである。私はこれを批判することをやめることにした。水をかけて冷やすよりも、燃え上がった社長の意欲を、うまく誘導する方が効果的であるからだ。私は、『社長、１億円の経常利益を出すことが、どれだけ難しいことかは過去の経験から分かっていますね。その難事に、あえて挑戦するからには、社長としての不退転の決意があるはずでしょう。どんな苦しいことにも耐えなければダメですよ。私のお手伝いも、遠慮は一切抜きにして、ハッパをかけるから承知して下さい』ということになった。私も必死だった。ある時などは、社長があまり分からないことをいうので、『こんな社長の相手など、馬鹿らしくてやってられない。今日限り縁切りだ』といって、書類をバタンと閉じて帰りかけたことがあった。Ｕ社長に引き止められて、私の主張を実行することを約束して席に戻ったのである。その主張とは、「社長は外に出て、市場と顧客の要求を、自分の眼でたしかめてきなさい」ということである。こんなことさえ、喧嘩のような騒ぎをしたのである。もっとも、これはＵ社長のみではないのだが･･････。社長というのは何故こんなにも外に出ることがきらいなのだろうかと、いつも思うのである。Ｕ社長は、社長自ら決めた経常利益目標を達成するために、私の勧告をききながら必死に取り組んだ。その姿は見ていて頭の下がる思いがしたのである。結果は･･････３０００万円の経常利益だった。達成率何とタッタの３０％である。しかし、絶対学は会社始まって以来の、それも飛び離れた超高額だったのである。Ｕ社長の常識的な経常利益目標は、どう高く見てもせいぜい１０００万円どまりである。もしも、この常識に従っていたならば、１０００万円も難しかったに違いない。何故かというと、目標利益が１０００万円ならば、それだけの手しか打たれなかったからである。それを、１億円というのだから、社長の気構えも全く違うし、私も猛烈なハッパをかけたからである。ここのところである。大切なのは“達成率”ではなくて、達成された絶対額である。ここのところを忘れて、世の中には“達成率病”が充満している。達成率をよくするために、目標から実績が離れてくると、実績に合わせて目標を修正するという誤りをおかしている。そして、その誤りに全く気がついていないのだからどうにもならないのである。実績に合わせて目標を修正したところで、実績の絶対額は変わらない。達成率がよくなるだけである。そこのところに気づかず、達成率がよいことをもって安心しているのだから、こういう人は長生きをするだろう。目標の変更については、後にもう一度ふれるとして、話をＵ社にもどそう。Ｕ社の昭和４８年度の経常利益目標は、前年度のこともあり、やや内輪で８０００万円であった。ところが、これを見事に達成してしまったのである。前年度に必死になって打った手が効果をあらわしてきたからである。２年続けての大躍進である。Ｕ社の体質は全く変わってしまった。高い目標というよりは、昭和４７年のごときは、むしろムチャともいえるものではあったが、これが社長自身の考え方を大きく変えたからである。ここに、目標の持つ不思議な力があるのだ。目標は人間を意欲的にするのだ。昭和４９年度の経常利益目標は何と２億円余りという、これまたベラ棒なものだった。しかし、いくら体質が変わったからといって、客観情勢にはかなわない。石油ショックによる不況で、業績は目標より遥かに下廻った。が、それでも６０００万円をあげたのである。達成率こそ低いけれど、この年も社長はますます意欲を燃やして、次々と革新策をうち出している。その中核は新商品である。この革新策は将来のＵ社の業績に大きく寄与することであろう。このように、目標とは社長を変えてしまう。Ｕ社以外の例は、拙著「社長学」や「人間社長学」にも紹介してあるので参照していただきたい。くどいようだが目標とは、このように全く不思議な力をもっている。特に経営計画の場合には、単なる目標だけでなく、その目標をどうやって達成するか、を考え抜かなければならない仕組みになっているから、なおさらである。どうなるか分からないから、といって目標を設定していない時には、社長自身が将来に対する、全くつかみどころのない不安をもち、事ある時にどうしたらいいか分からぬ迷いが生ずるのである。それが、いったん目標が設定されると、そのような不安や迷いは消えてしまう。そのかわり、思ってもみなかった事態の重大さがハッキリしてくる。それと同時に、何をどうしなければいけないか、何が最も困難か、というようなことが、具体的な形をとってあらわれてくるのである。果然、危機感が強まり、闘志が高まるのである。そして、「やらなければならない。やり抜くぞ」という決意が生れる。もはや、わけの分からぬ不安や悩みなどにとらわれて、「困った、困った」などといっているヒマなどなくなるのである。社長の頭はフル回転である。これが社長の考え方と行動を変えてしまうのである。以上のような変化は、経営計画に真剣に取組んだ社長に例外なしに起こることなのである。 （「一倉 定の社長学／経営計画・資金運用」Ｐ２２～Ｐ２７）〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓今日の「これはっ！と、思った言葉」－－－－－－〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓H16. 1.13(火)のＴｏＤｏ×１．「価格の決定権を持つ経営」酒井光雄著 日本経営合理化協会 「戦略11」を、テープに吹き込む。 本の詳細は「おすすめ新着」の“パーク会長さん”のページに 詳しく載っています。済２．“お客様リスト(ご近所様リスト)”の打込みをする。 ５３２件中５３２件×３．“楽天日記”更新×４．書籍・雑誌から「これはっ！と、思った言葉」を書き出す〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓【まとめ】今日も引き続き「一倉 定の社長学／経営計画・資金運用」です。１９７６年３月１０日初版発行のロングセラーです。「目標は社長自身を変える」について勉強しました。ムチャな目標を持ってもいいいんですね！目からウロコが落ちました。
2004.01.13
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「一倉 定の社長学／経営計画・資金運用」その３
更新時間48:50 第１回書き込み(H16. 1.14(水) 0:50)「一倉 定の社長学／経営計画・資金運用」日本経営合理化協会より１．企業の未来を設計する(中略)第３の、社員の処遇であるが、一番先に決めなければならないのは「賃金水準」である。これについての考え方の一般的なものは、同地区の「モデル賃金」を物差しにするのがよい。私は、「同地区のモデル賃金の１０％高を狙う」ということを提唱している。賃金は、世間相場よりも低いのは論外として、高ければよい、というものではないことを知らなければならない。高すぎると弊害が出るのである。会社というものは、玉石混こうの人間集団である。石だ瓦だといって、それらを見捨てないで、うまくリードするのも大切なことである。賃金が高すぎると、この石や瓦に問題が起きる。拙著「人間社長学」に実例をあげてあるので参照していただくとして、勤労意欲が衰えたり、欠勤が多くなったり、酒やギャンブルにおぼれてしまうということになっては、かえって本人のためにならないのである。だからこそ私の考えている適正基準が、前記の、「同地区のモデル賃金の１０％高」となるのは、このような理由によるのだ。賃金の次には「勤務」である。この主なものは、労働時間である。「週休２日制をいつまでに実現する」というようなことである。これを実現する過程を年度目標として設定する。第１年度は月１回の週休２日、第２年度は月２回･･････、というようにすれば分かりやすい。Ｃ社長は『週休２日制移行のスケジュールを発表したら、現在、同地区の大会社より休日が少ないための不満があったものが、ピタリと止みましたよ』と私に語ってくれた。人間とはこういうものである。将来の楽しみがハッキリしていれば、現在は少しのところは我慢する、というのだ。３番目には「福利厚生」である。これは、いくらやっても際限がない、ということを心得ておかなければならない。これも、拙著「社長学」や「人間社長学」に実例をあげているので、それにゆずるが、枝葉末節の小手先のテクニックなどは、時間と金のムダだけではなく、社員の我儘を助長させるのが落ちなのである。福利厚生は、本当の意味で社員の幸福を増進するものでなくてはならないのはいうまでもない。その本旨にそって行われるべきものなのである。そのためには、枝葉末節のテクニックではなく、もっと次元の高いものでなくてはならない。「人間社長学」にのせたＳ精密の持ち家制度などこの好例である。私にいわせれば、福利厚生は、最小限にとどめ、事業経営に精魂を傾けるべきである。そして、在職中の社員の福利厚生などより、停年退職後の「第２の人生」について配慮することこそ本当である。このような会社こそ、社員にとって最も幸福で、最も大きな望みだからだ。 （「一倉 定の社長学／経営計画・資金運用」Ｐ３４～Ｐ３７）〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓今日の「これはっ！と、思った言葉」－－－－－－〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓H16. 1.12(月)のＴｏＤｏ×１．「価格の決定権を持つ経営」酒井光雄著 日本経営合理化協会 「戦略11」を、テープに吹き込む。 本の詳細は「おすすめ新着」の“パーク会長さん”のページに 詳しく載っています。済２．“お客様リスト(ご近所様リスト)”の打込みをする。 ５３２件中５３２件×３．“楽天日記”更新×４．書籍・雑誌から「これはっ！と、思った言葉」を書き出す〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓【まとめ】今日も引き続き「一倉 定の社長学／経営計画・資金運用」です。１９７６年３月１０日初版発行のロングセラーです。「福利厚生」について勉強しました。停年退職後の「第２の人生」について配慮することこそ本当である。このような会社こそ、社員にとって最も幸福で、最も大きな望みだからだ。感動しました。井原隆一さんの「中国故事に学ぶ帝王の経営学」テープで聞いた、名宰相の話を思い出しました。
2004.01.12
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「一倉 定の社長学／経営計画・資金運用」その２
更新時間71:53 第１回書き込み(H16. 1.13(火)23:53)「一倉 定の社長学／経営計画・資金運用」日本経営合理化協会より１．企業の未来を設計する(中略)Ｚ社長は、実に緻密な頭脳と几帳面な性格をもっている。我社の数字については、実によく目を通し、事態の把握と分析を怠ったことはなかった。しかし、そのような懸命な努力も、思うような業績となって表れなかった。これは、何かが欠けているとしか思われないが、その何かが分からずに悩んでいた。ある時、私のセミナーに参加されて感ずるところがあったのだろう。私に手伝いを依頼されてきたのである。私はイエスという返事を差し上げた。と、間髪を入れずＺ社の財務資料を私の自宅まで常務にもたせてよこしたのである。これを拝見した私は『前向きの数字が全くありませんね』と常務に一言感想を述べた。その私の感想を常務から聞いたときに、Ｚ社長は全く虚をつかれた感じだったと、後に私に述懐された。Ｚ社に対する私の経営計画のお手伝いは快調だった。数字のことなど、くどくどした説明など全然いらなかった。一口説明すればわかっていただけたのである。分からぬところは、すぐにポイントをついた質問になって跳ね返ってきた。私の設問や勧告にも素早く反応したのである。やがて、Ｚ社の体質とその強み、弱みなどが、明確に浮かび上がってきた。それに伴って、社長の態度も変わっていったのである。Ｚ社にお伺いする時は、いつも社長の自宅に泊めていただいて、夜遅くまで社長と話をする。Ｚ社長いわく、『一倉さんをホテルなどに泊まっていただくのは損だ。私の家に泊まっていただければ、夜まで話がきける。同じ報酬ならば、こうしなければウソだ』 と、おっしゃるのである。ガメツイ社長である。私はこういう社長が好きだ。ある日、Ｚ社長の奥さんが話しに加わった時に、奥さんが『この頃主人は細かいことを言わなくなって、ホントに助かっています。これも一倉さんのお蔭です』とお礼をいわれた。社長は、『そうかなあ、僕は少しも変わらないつもりでいるんだが』といわれる。自分で気がつかなかったのである。これは、経営計画によって、“我社の事業”を、いつも前向きに考えるようになったために、細かい事など考えているヒマがなくなったのである。Ｚ社長が自分で気づいている変化もある。それは、釣好きで以前は毎日曜日に釣にでかけたが、最近はバッタリと止めてしまったことである。 居間に貼ってあった魚拓もはがしてしまったという。Ｙ社の社長Ｆ氏いわく、『経営計画の樹立は、まったく大変なことだった。計画ができたら、次はこの目標を達成するためにベラ棒に忙しい。以前には、事業が思うようにいかないアセリと悩みに、夜はしょっちゅう酒を呑みに街へ出た。ところが最近は仕事が忙しすぎて呑みに出られない。 全く品行方正ですよ。お蔭で、女房と娘にえらく点数が上がりました。そして娘にひやかされるのですよ。「パパ、近頃悪友たちはどうしているの」と。お蔭で家庭円満ですよ』と。そして、会社の業績は急上昇なのである。 （「一倉 定の社長学／経営計画・資金運用」Ｐ２８～Ｐ３０）〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓今日の「これはっ！と、思った言葉」【ＴＨＥ経営者】七福醸造 社長 犬塚敦統 ／日経ﾍﾞﾝﾁｬｰ 2004年1月号「社長が自社の未来像を明示せずに、どうして社員が希望を持てようか。社員の最大の不安はここにあり、それを取り除くことが社長の役割。いわば、電信柱が高いのも、郵便ポストが赤いのも、すべて社長の責任なのだ」この、経営コンサルタント 一倉 定の講演を聞いた犬塚はショックを受けた。それまでの自分を鑑みて、場当たり的な経営しかやってこなかったことを悔いた。中小企業はビジョンなど描けない、と思っていたが、それは自分が浅はかなだけだった。自己研鑽に目覚めた犬塚は、その後、一倉の指導を仰ぐようになった。しかし、どんなビジョンを描けば、社員に誇りを持ってもらえる会社を作れるのだろうか。きっとそれは、お金で買えない、もっと大切なものに違いない。答えがひらめいたのは、環境問題に取り組む「地球村」代表の高木善之の講演を聴いた時だった。･･･(以下略)〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓H16. 1.11(日)のＴｏＤｏ×１．「価格の決定権を持つ経営」酒井光雄著 日本経営合理化協会 「戦略11」を、テープに吹き込む。 本の詳細は「おすすめ新着」の“パーク会長さん”のページに 詳しく載っています。済２．“お客様リスト(ご近所様リスト)”の打込みをする。 ５３２件中５３２件×３．“楽天日記”更新○４．書籍・雑誌から「これはっ！と、思った言葉」を書き出す〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓【まとめ】昨日に引き続き「一倉 定の社長学／経営計画・資金運用」です。１９７６年３月１０日初版発行のロングセラーです。「経営計画・目標設定」など、会社だけでなく家庭に取り入れてもモノすごく効果的なことが書かれています。おすすめですよ！このような古い本ばかり読んでいるように思われがちですが、正月休みは「(９４％の社長は知らない経営の話) 会社にお金が残らない本当の理由」マーケティング・コンサルタント＆税理士 岡本吏郎 著ISBN：4894511576 も、読んでいるんですよ。【感想】スッゴイ本ですよ。インターネットＢＯＯＫショップのカスタマーレビューを見てください。超実務派ですよね。
2004.01.11
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「一倉 定の社長学／経営計画・資金運用」その１
更新時間72:50 第１回書き込み(H16. 1.13(火) 0:50)「一倉 定の社長学／経営計画・資金運用」日本経営合理化協会より１．企業の未来を設計する(中略)私の尊敬する経営者の一人、Ｓ精密の専務Ｓ氏の考え方を紹介しよう。Ｓ氏は専務とはいえ、実質的には社長なのである。Ｓ精密には １０年の長期計画 がある。そして １０年後のバランス・シート ができているのである。計画のまず第一は、１０年間の各年度の経常利益目標を設定する。それは、常に２割配当を可能にするというものである。次に、１０年間の各年度の人件費と経費を見積り、これと経常利益との合計が、各年度の目標付加価値となる。次に、予測される付加価値を計算する。その予測付加価値は、目標付加価値よりどれだけ不足するかをつかむ。この不足分こそ、新しい事業によって手に入れなければならない付加価値である。その不足分は、３年後くらいから始まり、年を追うに従って拡大してゆく。そのために、３年後から「これこれの収益をあげる新事業Ｘ１」を、５年後から「これこれの収益をあげる新事業Ｘ２」を、そして８年後からは更に「これこれの収益をあげる新事業Ｘ３」を開発しなければならない、というのである。その新事業とはどんなものかと質問してみると、『僕にも分からない。しかし、まだ３年の時間がある。その間に見つけます』という返事である。その時になってあわててもダメだ、今から出発する、ということなのである。私は愚問を発してみた。『計画通りいきますか』と。Ｓ氏の答えは明快であった。『その通りいくことはありません。しかし、私どもでは長期計画にしたがって前々から手を打ってあるので、その差は僅かです。だから、そのつど僅かの手を打てばよいのです。我社は、長期計画をたてるようになってから、非常に楽になりました』というのである。名経営者の面目躍如たるものがある。Ｓ氏は、１０年後にも及ぶ数字をつかみ、将来不足する収益を現在においてとらえ、不足収益を補う手を考え、着実に手を打っているのである。当然のこととして、まれに見る高収益を長期にわたって着実にあげているのである。何しろ、私が見学に訪れた時には、過去２０年間に、只１期の例外もなく２割配当を行っていたのである。払込資本金は常に月商と同額以上という増資に次ぐ増資を行った上にである。以上のように考えてくると、前向きの数字は意味がないどころか、事業経営にとって、なくてはならないものだということが、分かってくるのである。 （「一倉 定の社長学／経営計画・資金運用」Ｐ１９～Ｐ２１）〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓今日の「これはっ！と、思った言葉」「わかった！運がよくなるコツ」浅見帆帆子著 廣済堂 より【精神レベルを上げる方法】「人間関係編」１．まわりの人に笑顔であいさつする２．たまには早く帰って、家族と一緒にご飯を食べる３．たまには兄弟や子供や一緒に住んでいる人と話す時間をつくる４．たまには祖父母の家を訪ねてみる５．たまには上司の長話しにつきあってみる６．お姑さんに優しい言葉をかけてみる７．いつもそばにいる友達に「ありがとう」と感謝する 以 上 （sakaimo0629直筆の“名刺メモ”です。乱筆をお許しください）〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓H16. 1.10(土)のＴｏＤｏ×１．「価格の決定権を持つ経営」酒井光雄著 日本経営合理化協会 「戦略11」を、テープに吹き込む。 本の詳細は「おすすめ新着」の“パーク会長さん”のページに 詳しく載っています。済２．“お客様リスト(ご近所様リスト)”の打込みをする。 ５３２件中５３２件×３．“楽天日記”更新○４．書籍・雑誌から「これはっ！と、思った言葉」を書き出す〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓【まとめ】「一倉 定の社長学／経営計画・資金運用」は、すごく面白い本です。ハッピークリエイター♪さんの日記を参考にして、フォトリーディングやってみました。
2004.01.10
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私の“名刺メモ”活用術＆待っていた書籍が届きました。
更新時間39:15 第１回書き込み(H16. 1.10(土)15:15)今日は、社長と上司に同行し、挨拶まわり５日目でした。特にこれといったこともなく、終了しました。家に帰ると、「一倉 定の社長学／経営計画・資金運用」日本経営合理化協会刊が届いていたので、中身をパラパラめくってみました。「うっ“なじみのない言葉”が並んでいる、しかも５０２ページも」と、思いながら、明日読むことにします。それでは、“名刺メモ”活用術について書かせていただきます。以前より、「○○さんのところでお聞きした話、どこに書いたっけ？」などということが、多々あった私は「何かいい方法はないかな？」と、いつも考えていました。「スケジュール帳に“ふせん”を貼る」、「スケジュール帳とは別にノートを持つ」などを試す中で、「いつも身につけていらて、いつでもちょっとした空き時間に見られる方法はないものか」と考えました。以前に読んだ「アイデアのつくり方」ジェームス W.ヤング (著)、 今井 茂雄(訳)、竹内 均(解説) SIBN：4484881047 の中にカードを用いることが書いてあったことと、やはり別の「発想を生み出す」ためのツールとして、“インスピレーションカード”なるものを持っていることを思い出し、「よし、今度はカードを携帯してみよう」となりました。しかし、それらのカード用のケースを持ち歩くとなると、「面倒だな」という思いは否定できません。そうしているうちに、いつも二つ持っている“名刺入れ”を紛失してしまい、新しい“名刺入れ”を購入しました。その後すぐに無くなったと思っていた“名刺入れ”が出てきました。「う～ん、何かに使えないかな？」と思ったところ、「そうだ、“インスピレーションカード”を名刺サイズにしよう！」と、ひらめきました。使用済みのコピー用紙を、縦５５mm×横９１mmの大きさに切り、名刺メモにして持ち歩きました。【活用法紹介】１．備忘録 １）お客様との打ち合わせ内容メモとして（帰社後、そのまま 担当者に渡すことができる） ２）時刻表として ３）支出メモとして２．伝言メモ １）電話書き取りメモとして３．楽天日記ネタ帳 １）書籍から１枚につき１項目の内容を書き出して使う４．その他いろいろ役目を終えたメモは、廃棄するか、“貼ってはがせる両面テープ”で別綴じにして整理しています。“宝地図”にも普段思いついた目標などを、その場で“名刺メモ”に書いて、家に帰ったら、“貼ってはがせる両面テープ”で貼り付けています。これにより、「メモを無くさない」、「伝達事項を忘れない」、「思いついたことをすぐに書き留められる」ようになり、私の場合は非常にうまくいっています。ちょっと扱いが乱暴かも知れませんが、たっぷり入る名刺入を、スーツのお尻のポケットに入れています。本当に、ちょっとした待ち時間ができたときなどは、見返して、「あらっ、これは○○さんに伝えなくては！」といったことが、思い出され、確実に伝達・処理されるようになりましたね。今年に入ってからの「役に立った話」は、クリック！⇒Ｈ16.1.4(日)の日記を見てください。タイトル(予定)は「ある飲食店の、店主のお母さん(推測)を救った“名刺メモ”」です。最後までお読みくださいまして、ありがとうございました。〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓今日の「これはっ！と、思った言葉」「わかった！運がよくなるコツ」浅見帆帆子著 廣済堂 より【精神レベルを上げる方法】精神レベルの高さは「プラスパワーの量」／世間一般の「良い行い」はみんなプラスのパワー１．まわりの人に親切にする２．小さなことにイライラしない３．いつも笑顔で過ごす４．素直になる５．その時、目の前にあることを一生懸命やる６．行いを良くする７．自分の行いを振り返る 以上（書籍より一旦名刺メモに書き写して日記記入）〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓H16. 1. 9(金)のＴｏＤｏ×１．「価格の決定権を持つ経営」酒井光雄著 日本経営合理化協会 「戦略11」を、テープに吹き込む。 本の詳細は「おすすめ新着」の“パーク会長さん”のページに 詳しく載っています。済２．“お客様リスト(ご近所様リスト)”の打込みをする。 ５３２件中５３２件×３．“楽天日記”更新○４．書籍・雑誌から「これはっ！と、思った言葉」を書き出す〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓【まとめ】今日もよい日でした。ありがとうございます。
2004.01.09
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「ポジティブ」の対極の言葉の結果
更新時間43:30 第１回書き込み(H16. 1. 9(金)19:30)今日は、上司に同行し、挨拶まわり４日目です。それは、午前中に起こりました。業者さん→お客様→...と順調に進んでいて、私「次は、○○○さんでよいですか？」の質問に、上司は「いや、◇◇さんの所に行こう。そちらをまわってから、○○○さんのところに行こう」と言われたので、車を走らせました。朝一番の訪問先が終わってから次の訪問先を聞いたときに「行き先は運転手(sakaimo0629)任せ」と、言っていたので、「先に○○○さんのところに行こう」と思っていたところが、順番が入れ替わりました。◇◇さんの所に到着して、挨拶しようと近くの方にお声をかけると「◇◇さんは本日、研修で留守にしています」とのことです。上司「う～ん残念」。気を取り直して次の訪問先○○○さんのところに向かいます。順調に車は進みますが、いつも大変に混んでいる交差点にきました。「横道に入ったほうがいいかな？」と思っていたのですが、１本目では入りませんでした。信号を２回待って次の横道で曲がりました。ここで上司が「ここで曲がるのかい」と皮肉交じりの言葉をつぶやきました。私「えぇ、まだ２回くらい信号に引っかかりそうなので」と答えました(少し心がざわつく)。「こっちに来たほうが絶対に早い」と心の中でつぶやきながら、目指す大通りに向かっていると、角の銀行の駐車場から、一台の車が出てきて、私たちの前に入りました。その信号のない大通り手前の“止まれ”の看板のところで、一時停止をしたその車は何か「モジモジ」しています。２秒後右にウインカーを出しました。上司＆私「ここで右折はないだろう～」と叫んでしまいました。【言い訳】つい、先程からの雰囲気でつられてしまいました。何とか大通りに出たところで、上司が「この時間だと○○○さんのところでは“うまい話”聞けないな」と言ったのです。私は心の中で「だから、先に○○○さんのところに行こうと言ったじゃないですか」と思いながらも、一方で「今日は、上司はネガティブや！この車の会話もネガティブトークになっている」と考え、“断ち切りの言葉”を探しました。５秒後に繰り出した言葉は、私「今日、道路混んでますね」。上司の判断ミスをかばう一言に、上司も「そうだね」と同意しました。その後、○○○さんのところで上司は“うまい話”かどうかは判断しかねますが、目当ての方とも会え“聞きたい話”は聞けていたように感じられました。すっかり気分をよくした上司は「次、△△△さんの所と、☆☆☆さんの所に行こうか」と盛り上がり、帰りの車はとてもよい雰囲気になっていたのでした。〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓今日の「これはっ！と、思った言葉」－－－－－－〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓H16. 1. 8(木)のＴｏＤｏ×１．「価格の決定権を持つ経営」酒井光雄著 日本経営合理化協会 「戦略11」を、テープに吹き込む。 本の詳細は「おすすめ新着」の“パーク会長さん”のページに 詳しく載っています。済２．“お客様リスト(ご近所様リスト)”の打込みをする。 ５３２件中５３２件×３．“楽天日記”更新×４．書籍・雑誌から「これはっ！と、思った言葉」を書き出す〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓【まとめ】午前中の上司との外出は、目の前の事実に一喜一憂してはならない。事実をあるがままに受け止め、「目の前に起こっていることは『そうしろ』と導かれているのだ」と、考えることが大切、と再確認させてくれた出来事でしたね。
2004.01.08
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県外出張での実践と学び
更新時間36:52 第１回書き込み(H16. 1. 8(木)12:52)今日は、社長に同行し「県外出張」です。ここぞとばかりに、トップページ「糸山英太郎資産４１５０億円男の頭の使い方 」を参照してください。“オヤジ殺し”ができる奴は必ず出世するし金も儲ける！→言葉がきついので、言い換えると、“目上の人の心をつかむこと”ができる人は必ず出世するしお金持ちになれる！に書かれていることを実践してみました。１．時間を守る２．聞き役に徹する３．フットワークを軽くする 口やかましさを逆手にとって、年長者が考える一歩先、二歩先 と、先回りして行動すること。とてもうまくいきました。これからも実践あるのみですね。〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓今日の「これはっ！と、思った言葉」「何も命令せず、過去の実績は一切認めてくれないお客様を、しっかりとつかまえ、さらに新しいお客様をつくりあげていくこと。これが企業の生きる道であり経営なのである」 「ここに、経営とは、顧客の創造であるという思想が生まれるのである」 ※「一倉 定の経営心得」５ページより 〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓H16. 1. 7(水)のＴｏＤｏ×１．「価格の決定権を持つ経営」酒井光雄著 日本経営合理化協会 「戦略11」を、テープに吹き込む。 本の詳細は「おすすめ新着」の“パーク会長さん”のページに 詳しく載っています。済２．“お客様リスト(ご近所様リスト)”の打込みをする。 ５３２件中５３２件×３．“楽天日記”更新○４．書籍・雑誌から「これはっ！と、思った言葉」を書き出す〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓【まとめ】いつも行く新潟駅前のホテルのレストランで、昼食をとりましたが“ボリューム”があって、“安く”、“サービス”がよかったので非常に満足しました。昔と変わらず、たくさんのお客さんが来ていました。勉強になりました。
2004.01.07
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ある有名なメルマガに書かれていたうれしい内容
更新時間47:46 第１回書き込み(H16. 1. 7(水)23:46)今日は、挨拶まわりの二日目という日でした。いつも送られてくるメルマガに、うれしい内容がありましたので紹介します。◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆ 日本一の経営者マガジン 『がんばれ社長！今日のポイント』 作者：経営コンサルタント 武沢 信行 04/1/5 VOL.887 講読者:27，791名◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆『武沢特選50冊』 ●弁護士をしている高校の先輩が私に言う。 「君は本当に北高で落ちこぼれだったの？信じられないなぁ。もしそ うなら、社会に出てからの勉強量がすごいんだね。」 「いやぁ、勉強量なんてたいしたことありませんよ。でも、落ちこぼ れだったのは本当で、私を卒業させるかどうかが職員会議の議題にな ったそうです。」 ●でも23才で初めて読んだビジネス書がとても面白くて、それ以来、 本を読むことだけはやめられなくなった。いや、読書は何よりも優先 させたい無上の喜びだ。 ●町工場の寮でむさぼり読んだ『ライフワークの見つけ方』（井上富 雄著）は、人生の先行き不安があった私でも、気宇壮大な気分になれ た。なぜなら、同著が提唱している人生25ヶ年計画を作ったからだ。 “ボロは着てても心は錦”だ。 ●「25年後には48才になるのか。そんな年令に自分がなるとは想像で きないし、そのころ何をしているのか見当もつかない。だが、サラリ ーマンとして、今の会社の社長を目指す計画と、自分で会社を作る計 画と両方を作ろう」と考え、２パターンのビジョンを作った。それに よって「自分の人生は自分が決められるのだ」と気づいた。 ●２パターンのどちらを選択するにしても、共通して大切なことは、 自分で自分を成長させていく必要があるということだ。 酒が飲めなかったし、人づきあいが苦手だったのが幸いし、給料や時 間の大部分を本代と読書にあてた。 ●あれから27年経過した。つまり計画した年令をすでに過ぎたが、今 だ道険し。だが、この27年をふり返ってみて、私に影響を与えた本を 抜き出してみた。このリストを「武沢特選50冊」と題し、あなたのお 役に立てばと思い、今日・明日の二回にわけて一挙にご紹介したい。 １．『現代の経営（上・下）』ドラッカー（ダイヤモンド） ・経営に興味をもち、その全体像を理解するにはこれがベスト ◎ ２．『なぜか仕事がうまくいく人の習慣』ケリーグリーソン（PHP） ・私の仕事の進め方の根本はここから学んだつもり ３．『ジャックウェルチのＧＥ革命』ノエル・ティシー（東洋経済） ・ひとりの男の格闘が大組織を変えた ４．『ビジョナリーカンパニー』ジェームズ・コリンズ（日経ＢＰ） ・たまらなく好きです ５．『ビジョナリーカンパニー２ 飛躍の法則』 同上 ・この3年でベスト１の著書。これはビジネス書と言うより私に とって宗教書に近いほどの存在 ◎ ６．『エスキモーに氷を売る』ジョン・スポールストラ（きこ書房） ・売れないものなんてないよ、と思ってしまうナイスな本 ７．『野望と先見の社長学』佐藤誠一（日本経営合理化協会） ・正直に言います。私の経営数字の知識はほとんどこの一冊だけ ８．『最大効果の仕事術』ジェニファー・ホワイト（PHP） ・たくさん線を引いたなぁ ◎ ９．『価格の決定権を持つ経営』酒井光雄（日本経営合理化協会） ・会社や製品をブランド化する手順が見えてきます １０．『人生を変える８０対２０の法則』リチャード・コッチ（TBSブリタニカ ・時々これを読まないと、的はずれなことに時間を割いている自 分がいます １１．『真実の瞬間』ヤン・カールソン（ダイヤモンド） ・顧客満足を考えるとき、避けて通れない一冊 １２．『古代への情熱・・シュリーマン自伝』ハインリヒ・シュリー マン（岩波文庫） ・子供のころに読んだ神話の遺跡が存在すると信じ、人生のすべ てをトロヤ遺跡の発掘に捧げ、それを実現した男の物語。感動。 １３．『意思決定１２の心得』田坂広志（生産性出版） ・田坂さんの本、たくさん読んでますがこれが私のベスト １４．『超整理法』野口悠紀雄（中公新書） ・私のオフィスはこの方式を取り入れてます １５．『続・超整理法「時間編」』 同上 ・時間をアナログでとらえる発想と技術がおもしろい １６．『コンサルタントの秘密』Ｇ・Ｍ・ワインバーグ（共立出版） ・この本、本当は内緒にしておきたかった。でも最近有名になっ てきたので紹介しちゃえ！ １７．『プロフェッショナルの条件』ドラッカー（ダイヤモンド） ・知識労働者やそれを目指す人にかっこうの入門書・哲学書 １８．『人を動かす』デールカーネギー（創元社） ・人間関係が苦手だった私を救ってくれた名著 １９．『組織の盛衰』堺屋太一（PHP） ・このメルマガも、なんどこの本のお世話になっただろう ２０．『世に棲む日々（一～四）』司馬遼太郎（文藝春秋） ・私がもっとも尊敬する吉田松陰先生がここによみがえる ２１．『峠（上）（下）』司馬遼太郎（新潮社） ・サムライたる者、箸の上げ下げまで美学をもて。来年、越後長 岡へ行くぞ！ ２２．『スターバックス成功物語』ハワード・シュルツ（日経ＢＰ） ・この本のせいで、どれだけのスターバックスファンができただ ろう。こんな本を経営者は書いてほしい。 ２３．『人間の魅力』ボブ・コンクリン（創元社） ・初めて組織のリーダーになったとき、むさぼり読んだ。 ２４．『思考スピードの経営』ビルゲイツ（日経経済新聞社） ・ＩＴ時代の経営像をものの見事に描いたゲイツの会心作。ビジ ョンを示すとはこういうことを指すのだろう。 ２５．『７つの習慣』フランク・コヴィー（キングベア出版） ・習慣改善に取り組もう。定期的に読み返したい名著。 ２６．『型を破って成功する』ジョン・オキーフ（TBSブリタ カ） ・コツコツ発想だけじゃダメなんだ、飛躍しようよという気にさ せられる好著。 ２７．『失敗の本質』戸部良一他（ダイヤモンド） ・失敗を分析し、その本質をさぐるときのアプローチがすごい ◎２８．『成功の実現』中村天風（日本経営合理化協会） ・天風三部作はすべて感動して読みました。みんなおすすめです が、まずはこれかな。 ２９．『ＧＭとともに』アルフレッド・スローン（ダイヤモンド） ・ビルゲイツが「離れ島に一冊だけ持ち込むならこの本」と断言 した ３０．『なぜ会社は変われないのか』柴田昌治（日本経済新聞） ・大会社だから、サラリーマンだから会社は変えられないとお思 いの方に読んでほしい ３１．『経営学』小倉昌男（日本経済新聞） ・規制のかべや官僚組織に立ち向かい、社内の敵に打ち勝って実 現した宅急便誕生秘話。感動します。 ３２．『実学』稲盛和夫（日本経済新聞） ・稲盛さんの隠れた強みはこの本にある通り、経営数字の本質を 理解し、それを活かす力にあるようです。 ３３．『フランクリン自伝』フランクリン（岩波文庫） ・セルフメイドマン（自分で自分を作り上げる）としての生き方 がこの本でわかります。あとは実行あるのみ。 ３４．『セクシープロジェクトで差をつけろ！』トム・ピーターズ （TBSブリタニカ） ・こんなにセクシーな本を書けるコンサルタントになりたい ３５．『達人のサイエンス』ジョージ・レナード（日本教文社） ・達人を目指すときのバイブル。こんな本を紹介してくれたトム ピーターズに感謝したい ３６．『経営者の時代（上・下）』アルフレッド・チャンドラー（東 洋経済） ・歴史や経済の発展とともに経営のあり方や経営者のスタイルが どのように変わってきたのかを知ることができる名著 ３７．『企業参謀』大前研一（プレジデント社） ・戦略立案とはどういうことなのかを理解できる大前氏の代表作 ３８．『メイドインジャパン』盛田昭夫（朝日新聞社） ・鼻っ柱がつよくなきゃブランドなんてできない。この心意気を 学びたいものだ。 ３９．『考える技術・書く技術』バーバラ・ミント（ダイヤモンド） ・たしか20代のころから読んでいたすごい本です ４０．『ＨＰウェイ』デービット・パッカード（日経ビジネス文庫） ・従業員9万人でもベンチャー企業でいられるヒューレットパッカ ード社の秘訣を知ろう ４１．『日本的経営を忘れた日本企業へ』校條浩 他（ダイヤモンド） ・これまたＨＰ社を題材にした本。シリコンバレーベンチャーは 意外にも日本の伝統的な経営を取り入れていた ◎４２．『私はどうして販売外交に成功したか』フランク・ベドガー （ダイヤモンド） ・私がコミッションセールスマンだった時代、この本で救われま した。セールスマン向けベスト書。 ４３．『販売は断られたときから始まる』Ｅ・Ｇ・レターマン（ダイ ヤモンド） ・これまたセールスマン向けナンバー２の書物 ４４．『自分の時間』アーノルド・ベネット（三笠書房） ・時間の使い方を変えたい、習慣を変えたいと痛感させられ る本 ４５．『知識創造企業』野中郁次郎 他（東洋経済） ・日本発の世界的名著。知識集約型企業にとっては外せない本 ４６．『経営者の条件』ドラッカー（ダイヤモンド） ・経営者とは制約のなかで成果を出す人のこと。そのために何が 必要かをこの本で学ぼう ４７．『プロテスタンティズムの倫理と資本主義の精神』マックス・ ウェーバー（岩波文庫） ・必要なのは行動的禁欲なのです ◎４８．『あたりまえだけどわかっていない経営の教科書』武沢信行 （明日香出版） ・経営者とその予備軍がまず読むべき入門書 ４９．『朝１０分熱い経営実現シート』武沢信行（明日香出版） ・著者がもっとも書きたかった本。私のなかで最高傑作。 ５０．『絶対に達成する習慣』武沢信行（サンマーク出版） ・こんなに自分をさらけだして良いのかと反省している。でも、 思っていることを実行に移すというのは時に格好わるいもの。 ☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★ 【発行者】有限会社がんばれ社長 代表取締役 武沢 信行 【職業】経営コンサルタント 【活動拠点】本社：名古屋丸の内 東京銀座オフィス、中国上海オフィス 【ホームページ】 http://www.e-comon.co.jp/ *************************************************************** 【まとめ】私が読んでいる本が６冊ありました。◎のついている本です。◎ ９．『価格の…』は、立山実践会の教科書です。パーク会長見てますか？
2004.01.06
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H16年 仕事始めに思ったこと
更新時間45:57 第１回書き込み(H16. 1. 6(火)21:57)今日は「仕事始め」です。挨拶まわりの一日でした。お客様や業者さんの所に伺いますが、みなさんすがすがしい笑顔で応対くださいますし、こちらも笑顔で挨拶しているためか心も「うきうき」する日となりました。身の回りも片付いていることや、今年一年の目標に向かって希望に満ちあふれていることが、理由なのでしょうか。などと分析し、今日「土俵の真ん中に立って相撲を取り始めた」イメージで、スタートを切り、今年一年「常に土俵の真ん中で相撲を取る(仕事をする)こと」を心がけていきたいと思います。Ｈ15.12.20(土)の日記から“稲盛和夫経営講和／京セラ名誉会長”より「土俵の真ん中で相撲を取れ」土俵の真ん中で目一杯の力を出せ。土俵際に追い込まれてから全力を出すのはダメだ。“うっちゃり”なんかの大技を出して「体が割れた」だの“ものいい”がついてしまう。だから京セラでは、追い込まれて仕事をすることは、大変怒られることになっている。〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓今日の「これはっ！と、思った言葉」－－－－－－〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓H16. 1. 5(月)のＴｏＤｏ×１．「価格の決定権を持つ経営」酒井光雄著 日本経営合理化協会 「戦略11」を、テープに吹き込む。 本の詳細は「おすすめ新着」の“パーク会長さん”のページに 詳しく載っています。済２．“お客様リスト(ご近所様リスト)”の打込みをする。 ５３２件中５３２件×３．“楽天日記”更新×４．書籍・雑誌から「これはっ！と、思った言葉」を書き出す〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓【まとめ】休みから仕事への切り替えはスムーズにいきました。挨拶まわりで移動中の車内で、上司と会話を交わすことで、人間関係を深めていくことができました。一昨年より昨年が、そして昨年より本年がより良い人間関係を築けているように感じられ、うれしく思いました。
2004.01.05
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ある飲食店の、店主のお母さん(推測)を救った“名刺メモ”
更新時間6日後の17:16 第１回書き込み(H16. 1.10(土)17:16)今日は、正月休みの最終日。昨年の12月13日(土)に会社の忘年会に電車で向かった際に、地元私鉄電車の駅で「年末年始フリー切符」を購入していたのですが、仕事＆京都・大阪滞在であわただしく使用できなかったので、実質最終日ということもあり、嫁さんと会食に行くことになりました。バス→路面電車と乗り継いで富山駅に到着。駅前ビルを“はしご”して楽しみます。お目当ては、東横インjrの地下にある、お好み焼き屋さん「ぼてやん」でした。ころあいを見計らって行くと「満席状態＆店外にも行列」。そこで、ＣｉＣビルの飲食店フロアの一軒の“ら－めん店”に入ることに決めました。店員さん「いらしゃいませ～！」、私「ここ、いいですか？」と、小上がりの席に座っていいか聞くと、店長「どうぞ！」と気持ちのいい返事。気を良くした私たちの注文はこちら！↓１．生ビール(中) ･･･２杯２．手作り餃子 ･･･１皿３．ばりばりキャベツ･･･１皿４．たこの唐揚げ ･･･１皿５．皿盛ワンタン ･･･１皿６．生ビール(中) ･･･２杯７．焼酎お湯割り＋梅･･･１杯８．黒醤油らーめん ･･･２杯９．大ライス ･･･１杯 順番通り 以上※「食べすぎでは？」と思いませんか？そうです食べすぎです。最後のほうに、「これは食べすぎではないのか」と思った私は、「いったいいくらになるのか？気になる。よしっ“名刺メモ”を使って、計算してみよう」と、注文品と値段を書き出しました。出てきた合計額は￥４，５７０.-でした。「もう、食べれない～」と、レジに向かい伝票を出しました。そこで、計算してくれたのは、何度も私たちの注文を聞き、そして運んでくれた、店主のお母さん(推測)でした。計算が終わり、お母さん「￥４，１９０.-です」。私「あれ、安いですね」、お母さん「そうなんですよ、またお願いします」と言われ、お金を払って店を出ました。しかし、「もし、￥３８０.-間違えていたら、お母さんは店主である息子さん(推測)に叱られる。私たちのせいで叱られてはいけない」と思った私は、店に戻り“伝票”と“名刺メモ”をつき合わせました。結果は“皿盛ワンタン”が、抜けていました。追加で￥３８０.-を支払い、気持ちよく店を後にしました。原因は予想外にたくさん注文するお客で、伝票１枚に書ききろうとして、ギュウギュウ詰めに書いたために、見落としてしまったことと思われます。気持ちよく会食させてくれたお店の“利益”を落とすことがなかったことで、「良いことができたな。それにしても“名刺メモ”はすばらしいね」と、一人悦に入っていたのでありました。最後までお読みくださいまして、ありがとうございました。「“名刺メモ”活用法」の詳細については、クリック！⇒H16.1.9(金)の日記に書きましたので、あわせて読んでください。〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓今日の「これはっ！と、思った言葉」－－－－－－〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓H16. 1. 4(日)のＴｏＤｏ×１．「価格の決定権を持つ経営」酒井光雄著 日本経営合理化協会 「戦略11」を、テープに吹き込む。 本の詳細は「おすすめ新着」の“パーク会長さん”のページに 詳しく載っています。済２．“お客様リスト(ご近所様リスト)”の打込みをする。 ５３２件中５３２件×３．“楽天日記”更新×４．書籍・雑誌から「これはっ！と、思った言葉」を書き出す〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓【まとめ】私鉄の企画切符「年末年始フリー切符」は、十分元を取れました。良いこともできたし、夫婦関係もますます良好になりましたね。
2004.01.04
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