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2023/10/19

未来の年表業界大変化瀬戸際の日本で起きること/河合雅司

テーマ： ★ おすすめのビジネス書は何ですか！？(1598)

カテゴリ：社会学

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未来の年表　業界大変化　瀬戸際の日本で起きること（講談社現代新書） [ 河合雅司 ]
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はじめに

□ 勝ち残り策

・従業員・職員、個々のスキルアップを図り、労働生産性を向上させることだ

序章ーー人口減少が日本にトドメを刺す前に

□ 年功序列の崩壊は、雇用誘導化を促し、終身雇用も終わらせる

□ 人口の未来は、予測ではない。「過去」の出生状況の投影である。

□ 少子化がもたらす最大の弊害は、各種で若い世代が極端に少ない状況が状態化し、社会や組織の勢い（＝活力）が削がれることである。

□ 消費者の実数が減る以上に、消費力が衰える、「ダブルの縮小」どが起こるのだ。

□ 日本の勤労世代は2040年までに14,000,000ほど、そのすべてを外国人労働者で補おうとするのなら、土台無理な話である。

第１部人口減少日本のリアル

革新的ヒットが誕生しなくなる

□ 少子高齢化や人口減少がもたらす製造の現場の若手不足は、日本の「ものづくり」のみならず、日本経済にとってウィークポイントである。

IT人材800,000人不足で銀行トラブル続出
□ 金融各社が先端IT人材のみ採用したいと考えるのであれば、2030年の不足人数はさらに大きな数字となる

地方紙・ローカルテレビ局が消える日
□ 商圏人口が減るということは、同時に、消費者が求める。便利者の物差しも変わるということだ。

ドライバー不足で10億トン分の荷物が運べない
□ もし、お金を積んでも荷物を運んでもらえるとは限らない社会になったならば、運送コストは上昇し続け、企業の利益が吹き飛び、あるいはビジネスチャンスをすることにもなりかねない。

30代が減って、新築住宅が売れなくなる
□ 150万戸の空き家再生
□ 中古住宅市場の活性化は、リフォームの市場規模の拡大につながる。エアコンや家具、インテリア商品の購入品等を含めたリフォーム市場は年間7兆から8兆円台で推移すると見積もっている。
□ 今後は築年数だけでなく、立地や建物の性能、地域コミュニティーの有無といった要素を含めた総合的な視点を持って住宅の価値を評価することが求められる

老朽化した道路が治らず放置される

□ 不足しているのが怖い。施工管理技師だ。建築現場には不可欠な存在であり、このままベテランが引退していけば建物を建てることが難しくなる。

駅が電車に乗るだけの場所ではなくなる
□ 鉄道会社は、人や荷物を運ぶ企業から人々の生活利便性をプロデュースし、新たな暮らし方を想像して、海外輸出する企業へと変貌を迫られるだろう。柔軟さなしには生き残れない。

赤字は続くよ。どこまでも

地方に住むと水道代が高くつく

□ 81%の都市ガス事業者が他業種との連携を検討したことがない。従業員数が100人以下の事業者ではほとんどなく、規模の拡大は難しそうだ。
□ 地方でのビジネスを維持しようとするならば、マーケットを分散させてはならない。なるべく多くの企業が存続し得るよう、商圏の人口規模、なるべく小さくさせない「多極集中」の社会を目指すべきなのである。

ゴミ難民が多発、20キロ通学の小学生が増加
□ 地方税収が減れば地方自治体の単独事業を廃止、縮小せざるを得なくなり、ますます行政サービスは質を保てなくなる。
□ 8.4人に1人が「東京都生まれ」

第２部戦略的に縮むための「未来のトリセツ」

□ 無駄な抵抗を続けて、時間をいたずらに消費するような事はせず、思い切って変わった方が展望を開きやすい

ステップ1　量的拡大モデルと決別する

□ 人口減少の社会では、 シェア拡大投資はいずれ経営の重荷と なる。拡大の投資を一切するべきでないとは言わないが、今後の人口の変化に応じていつでも転用や撤退ができるようにしておく必要がある。

ステップ２　残す事業とやめる事業を選別する

□ 分散とか言う発想は、危うい。 集中や特化が生き残りのワード である

ステップ3　製品・サービスの付加価値を高める

□ 薄利多売から 厚利少売へのシフト である。現場においても、販売数を拡大して売り上げ高を伸ばしたところで、利益が増えなければ意味がない。

□ 2021年のアウディの販売台数は1,600,000で、営業利益は55億ユーロである。これに対してポルシェは300,000台で53億ユーロだ。ポルシェ1台でアウディの5.4台売ったのと同じ計算だ。

□ 現役時代に比べると収入が少ない高齢者が国内マーケットの3割を占めるようになり、値段を高くしたら売れないと言う小売業や飲食業は少なくない。

□ 消費者も含めて「より良いものは、それ相応の価格で」と意識を変えていかなければならない。

ステップ4　無形資産投資でブランド力を高める

□ 製造コストの何倍の価格で販売できているかを示すマークアップ率と言う指標があるが、日本の企業はこれが総じて低いデンマークの2.84倍。スイスの2.72倍に対し、日本は1.3倍に過ぎない。G7中で最下位である。

□ 知的財産への理解が鍵を握る。日本は2000年代に半導体や液晶に関する指摘財産が大量に海外流出したと言う手痛い体験をしている。

□ 連携も難しいと考えるならば、思い切ってM&Aで事業部門後売却するのも選択肢である

□ 海外マーケットでも堂々と戦える企業を1つでも、2つでも多く作るべきなので、ある。柔軟さに欠けていたのでは、人口減少に打ち勝つことはできない。

□ マーケット取り込みきれず、新興国型のビジネスモデルからの脱却のチャンスも逃した。この結果、日本は現在に続く経済的衰退と国民の低賃金化を招くことになった。

ステップ5　一人当たりの労働生産性を向上させる

□ 日本以外にも、外国人労働者を必要とする国が増えていることだ

外国人労働者が長く賃金が抑制されてきた。日本に見切りをつけつつある点だ

ステップ6　全従業員のスキルアップを図る

□ これまで多くの日本企業では、採用は人事部門が担当し、採用基準は必ずしも経営戦略を反映したものではなかった。それ以前に 経営戦略が明確でない企業が少なくなかった

□ 昨今、 エンゲージメント経営 の必要性が重んじられるようになり、導入企業も増えてきたが、 経営戦略と人事戦略を連動 させると必然的に所属する組織が愛着も湧くだろう。愛着が湧けばモチベーションにつながり、従業員の業務パフォーマンスを最大限に引き出すこともできよう。結果として製品やサービスの付加価値アップを実現しやすくなる

ステップ7　年功序列の人事制度を止める

ステップ8　若者分散させないようにする

□ 年配者中心の職場で新陳代謝が起こりにくくなると、 組織はマンネリズムに支配 され、 過去の成功モデル に固執する 保守的な思考 が強まっていく

□ 深刻なのは、 イノベーションを起こす力が弱っていく ことである。

□ 若い世代同士が交流 する中から、新たな発想が生まれ、ビジネスチャンスを広げていくのである。

ステップ9　多極分散ではなく、多極集中で商圏を維持する

ステップ10　輸出相手国の朝来人口を把握する

□ 外国の人口変化も頭に入れた経営戦略を

□ 韓国は2070年の高齢化率は46.4%となって、生産人口46.1%も上回る世界で最も老いた国になる見通しだ

□ インドの2022年の高齢化率は、わずか6.9%で非常に若い国である

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