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のらくろ君A
本ホームページはもと、ボールドポン太と名乗っていました。それをのらくろ君として再登場し、光に変わってのらくろ君Aとなりました。
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2021.02.22
カテゴリ： カテゴリ未分類
今日のウォーキングは第1904日目で、9432歩だった。
姉の用事と松坂屋で注文していた手帳のクリアホルダーを受け取りに出かけた。
松坂屋は人出も多くなっている。
すしの遊洛も満員だし、スターバックスも多くの人が出ていた。終息に支障が無ければ良いがと思う。久しぶりに北海道に死者が出ていないのは良かった。
ワクチン接種が日本でも始まったが、先行するイスラエルではたしかな効果が見られているようで、なにがしか期待が持てそうな気がする。
＊＊＊
企業は常に動いている。そんな動的な時を切り取って企業を評価するのは難しい話だ。注目の企業の動向は日経には常に取り上げられているが、あまり深く読んだことが無い。
そんな中、富士通のことがNext ストーリーという名の下に掲載されていた。
この記事の発端は、富士通が構築した東証のシステムがダウンしたことによる。
大々的に報道されたが、デイトレーダーでない私などは他山の動きでしかなかった。
東証の売買停止は、これで3度目だという。最初は2005年11月に起こっている。このときも全銘柄の取引が停止した。2回目は2012年の2月に起こっている。いずれも富士通が関係したシステムであり、人為的なものもあるが、システムそのものの障害もある、
こうした背景の中、富士通は今大きく変わろうとしている。
私などは、殆ど遊びでパソコンを操作しているが、一寸したトラブルで、巧く動かなくなることがある。そんな時は、電子機器に対する不安定感をぬぐえないのだが、これを生業としている人たちは、大変な苦労があるのだろう。
今は事故や、その影響を問題にしているわけではなく、こうした事故を起こした会社が、どう変わろうとしているかに興味が湧く。
富士通の社員は3万人を越える。更に関連グループを入れると国内外に13万人を擁する大企業だ。その内管理職は1万5000人となっている。その管理職全員にジョブ型を導入した。ジョブ型雇用とは各企業が会社における各職務の内容（ジョブ）を職務記述書に明記し、その内容に基づいて必要な人材を採用・契約する制度だ。
仕事に適合した人材を割り当てると云う事であり、従来の日本が採用しているのはメンバーシップ型と呼ばれるもので内容が大きく違う。
メンバーシップ型では、人事考課などは、ジョブ型に比べて厳しさに欠けるという感じがする。ジョブ型は、仕事の内容に応じて自らが志願して、業務を遂行し、最初に設定した達成目標を確認してその達成度合いに対する結果で評価されるというものだ。
ジョブ型雇用は欧米では一般的な雇用制度だが、日本での採用はまだ数が少ない。
年功序列で評価する事になれてきた古い人間は、なかなか馴染めないが、こうした年功序列評価の場合も、最近では成果主義を採り入れられてきた。然し、現在ジョブ型と呼ばれるような、いわば極端な職務対応の形は、まだまだ馴染みが薄い。
富士通は、これまでの重大事故に鑑み、またかつてハード志向（ハードディスク装置、パソコン、携帯端末、半導体事業）だった方針を、システム構築やサービスへと業務内容を変換してきた中で、こうしたシステム障害は致命的でもある。
これに先だって、米国流の成果主義を採用したが、現場がついて来られなくて、混乱した。これを当時の社長は、現場が働かないからと、責任転嫁をしたようだ。しかし、その後、成果に向かうプロセスも評価対象に加えるなど、修正がなされた。それでも成果は上がらず、結局米国式成果主義は身につかなかった。
そこで興味深かったのは、私が経験した会社でも基本は年功序列なのに形だけ成果主義を唱えて遂行しようとしていたのと似ていることだ。
要するに成果を上げたものには、例えば金銭面でも相応の対価を払うことをせず、全体の予算が限られていて、その中でやりくり（優が出れば劣を作る）するだけのエセ成果主義であったからだ。
富士通の場合、管理職であれば、9割近くは自動的に上から2段階の評価を受けられるという歪んだ成果主義であった。こうした事が分かれば、若い有能な者は働く気が失せるのは当然のことだ。日本でのメンバーシップ型が、背伸びしてジョブ型に近づこうとした典型的な轍を踏んだのだ。
こうした事を嫌気して、会社を去る者が出たというが、当然のことかも知れない。
こうした経緯を見ると、富士通は完全に変わったという感じを受ける。
この場合、社内でも花形業務であれば、やる気を助長するが、逆に陽の当たらぬ業務には、精彩を欠くのではないかとの懸念もあったようだ。そちらの結果はどうなっているのかは分からない。
そんな中でも大所帯の本体（会社全体）には従来型の人事制度も残っているわけで、それを解消するために、100％子会社を設立自由に厳しくジョブ型を遂行する形も取っている。
更には、人材を広く社外に求めることも行っている。外部の血を入れて、活性化を計ろうというものだが、こうした試みが日の目を見るのかどうかはこれからに掛かっている。会社という概念が変わりつつあると言う事かも知れない。
現在の富士通の時価総額は、IBMの3分の1であり、更には米アクセンチュアの5分の1でし
かない。こうした試みが富士通を蘇らせるかどうか、正念場というところだ。
私など古いタイプの人間には、こうした極端なジョブ型は、ついていけない気がする。
日本も、良きにつけ悪しきにつけ欧米化が進んでいるようだ。
姉の用事と松坂屋で注文していた手帳のクリアホルダーを受け取りに出かけた。
松坂屋は人出も多くなっている。
すしの遊洛も満員だし、スターバックスも多くの人が出ていた。終息に支障が無ければ良いがと思う。久しぶりに北海道に死者が出ていないのは良かった。
ワクチン接種が日本でも始まったが、先行するイスラエルではたしかな効果が見られているようで、なにがしか期待が持てそうな気がする。
＊＊＊
企業は常に動いている。そんな動的な時を切り取って企業を評価するのは難しい話だ。注目の企業の動向は日経には常に取り上げられているが、あまり深く読んだことが無い。
そんな中、富士通のことがNext ストーリーという名の下に掲載されていた。
この記事の発端は、富士通が構築した東証のシステムがダウンしたことによる。
大々的に報道されたが、デイトレーダーでない私などは他山の動きでしかなかった。
東証の売買停止は、これで3度目だという。最初は2005年11月に起こっている。このときも全銘柄の取引が停止した。2回目は2012年の2月に起こっている。いずれも富士通が関係したシステムであり、人為的なものもあるが、システムそのものの障害もある、
こうした背景の中、富士通は今大きく変わろうとしている。
私などは、殆ど遊びでパソコンを操作しているが、一寸したトラブルで、巧く動かなくなることがある。そんな時は、電子機器に対する不安定感をぬぐえないのだが、これを生業としている人たちは、大変な苦労があるのだろう。
今は事故や、その影響を問題にしているわけではなく、こうした事故を起こした会社が、どう変わろうとしているかに興味が湧く。
富士通の社員は3万人を越える。更に関連グループを入れると国内外に13万人を擁する大企業だ。その内管理職は1万5000人となっている。その管理職全員にジョブ型を導入した。ジョブ型雇用とは各企業が会社における各職務の内容（ジョブ）を職務記述書に明記し、その内容に基づいて必要な人材を採用・契約する制度だ。
仕事に適合した人材を割り当てると云う事であり、従来の日本が採用しているのはメンバーシップ型と呼ばれるもので内容が大きく違う。
メンバーシップ型では、人事考課などは、ジョブ型に比べて厳しさに欠けるという感じがする。ジョブ型は、仕事の内容に応じて自らが志願して、業務を遂行し、最初に設定した達成目標を確認してその達成度合いに対する結果で評価されるというものだ。
ジョブ型雇用は欧米では一般的な雇用制度だが、日本での採用はまだ数が少ない。
年功序列で評価する事になれてきた古い人間は、なかなか馴染めないが、こうした年功序列評価の場合も、最近では成果主義を採り入れられてきた。然し、現在ジョブ型と呼ばれるような、いわば極端な職務対応の形は、まだまだ馴染みが薄い。
富士通は、これまでの重大事故に鑑み、またかつてハード志向（ハードディスク装置、パソコン、携帯端末、半導体事業）だった方針を、システム構築やサービスへと業務内容を変換してきた中で、こうしたシステム障害は致命的でもある。
これに先だって、米国流の成果主義を採用したが、現場がついて来られなくて、混乱した。これを当時の社長は、現場が働かないからと、責任転嫁をしたようだ。しかし、その後、成果に向かうプロセスも評価対象に加えるなど、修正がなされた。それでも成果は上がらず、結局米国式成果主義は身につかなかった。
そこで興味深かったのは、私が経験した会社でも基本は年功序列なのに形だけ成果主義を唱えて遂行しようとしていたのと似ていることだ。
要するに成果を上げたものには、例えば金銭面でも相応の対価を払うことをせず、全体の予算が限られていて、その中でやりくり（優が出れば劣を作る）するだけのエセ成果主義であったからだ。
富士通の場合、管理職であれば、9割近くは自動的に上から2段階の評価を受けられるという歪んだ成果主義であった。こうした事が分かれば、若い有能な者は働く気が失せるのは当然のことだ。日本でのメンバーシップ型が、背伸びしてジョブ型に近づこうとした典型的な轍を踏んだのだ。
こうした事を嫌気して、会社を去る者が出たというが、当然のことかも知れない。
こうした経緯を見ると、富士通は完全に変わったという感じを受ける。
この場合、社内でも花形業務であれば、やる気を助長するが、逆に陽の当たらぬ業務には、精彩を欠くのではないかとの懸念もあったようだ。そちらの結果はどうなっているのかは分からない。
そんな中でも大所帯の本体（会社全体）には従来型の人事制度も残っているわけで、それを解消するために、100％子会社を設立自由に厳しくジョブ型を遂行する形も取っている。
更には、人材を広く社外に求めることも行っている。外部の血を入れて、活性化を計ろうというものだが、こうした試みが日の目を見るのかどうかはこれからに掛かっている。会社という概念が変わりつつあると言う事かも知れない。
現在の富士通の時価総額は、IBMの3分の1であり、更には米アクセンチュアの5分の1でし
かない。こうした試みが富士通を蘇らせるかどうか、正念場というところだ。
私など古いタイプの人間には、こうした極端なジョブ型は、ついていけない気がする。
日本も、良きにつけ悪しきにつけ欧米化が進んでいるようだ。
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