2020年02月の記事一覧 | ビジネス書はこれを読もう

アナロジー思考/細谷功

アナロジー思考「構造」と「関係性」を見抜く [ 細谷功 ]楽天で購入アマゾンに行くはじめに□　発想力には大きく二つの要素がある。第一が「多様な経験や知識を持っていること」、そして第二が「それらをいま発想の対象としているものに結びつけること」第1章　アナロジーとは何か、なぜ重要なのか□　アナロジーは「借りる力」である。□　違う世界から借りてくるという発想□　アナロジー思考とは、2つの世界の比例関係を利用した思考法□　アナロジーには、自分の理解、他人への説明、新しい発想という3つの目的がある□　まったく関係ない世界から「借りてくる」発想のこと第2章　アナロジーのメカニズムを解明する□　「科学」は「ものごとの仕組みを「説明」する」□　仮説・検証サイクル　1 ターゲットの課題の設定　2 ベース領域の選択　3 ベースからターゲットへのマッピング　4 評価・検証□　「空間」「情報」「思考」という3つの世界における「整理」の概念が同じである□　同業界より他業界からというのがむしろアナロジー思考には相応しい□　同業他社でも国内→海外、さらには類似の他業界→一見全く違う他業界→ビジネス以外の領域(伝統芸能、スポーツ、お笑い、恋愛)と「遠くに」発展させていく□　アナロジーとは、「穴埋め問題」のようなものであり、1つの世界で既知のことを利用して他の世界での未知ものもに対応して知見を得ることができる第3章　アナロジーの基本は「構造的類似点」を探すこと□　「構造的」類似とは、複数事象の「関係性」に関する類似のことであり、表面的類似に比べて見つけるのが難しい分、その価値も大きい第4章　アナロジーに必要な抽象化思考力□　抽象化するほど「遠くから」借りられる□　必要な共通点を見出す上での注意事項　1 共通点が、ターゲット領域での目的に合致したものであること　2 共通点が適切な抽象レベルに(高すぎず低すぎず)あること　3 共通点と同時に、目的とするターゲット領域での利用方法に関連する相違点も併せて考慮すること□　「構造を考える」ことは「常に全体像を考える」ことに通じる。□　抽象化思考力が高い人には、図解してシンプルに考える、極論して二項対立で考える、たとえ話がうまい、「美しさ」にこだわる等の思考の特徴がある。第5章　科学やビジネスに応用されるアナロジー□　構造的特性　・固定費型か変動費型か　・フロービジネスかストックビジネスか　・「一見さん」重視か、「常連さん」重視か　・下請け構造の複雑さ　・情報の対称性/非対称性　・見込み生産型か受注生産型か□　ボーターの「5フォース」　1 既存業界の競合関係　2 顧客との交渉力　3 サプライヤとの交渉力　4 代替製品の脅威　5 新規参入の脅威□　歴史の「構造」から未来を予測する□　マーケティングの4P□　パイプラインの応用第6章　アナロジー思考力を鍛えるために□　新しいアイディアを生み出すためには2つの要素が必要である。つまり1つ目は多様な知識と経験を重ねることであり、もう1つがアナロジーの力である。□　発想力を豊かにするには、一度徹底的に悩んだ状態を作っておくのも次の「偶然のひらめき」を生み出す上で重要なことだといえる。□　「共通点」を探す□　即効性がない＝抽象度が高い　　「即効性がない」という意味は、自分から「遠い」世界の本を読むということである。□　アナロジーは「状況証拠」であって「物的証拠」ではない。

実行力/橋下徹

実行力結果を出す「仕組み」の作りかた（PHP新書） [ 橋下徹 ]楽天で購入アマゾンに行く第１章　まずは、人を動かす□　リーダーの役割は「部下ができないこと」をやり遂げること□　全て自分でやらなくてもいい□　どれだけ怒っても人は動かない□　人材登用や人事管理」で一番重要なことは、「失敗は必ずあるもの」□　反対意見を降り入れて修正すると「より良い案」になる□　「決まった事には従う」□　組織内の人間関係は」、甘い友人関係とは異なり、仕事をやり遂げる人間関係第２章　本当に実行すべき課題はどう見つけるか□　リーダーは決断・判断・決定が主な仕事、現場はオペレーションが主な仕事□　リーダーの仕事は、部下」が気づかない大きな問題点を見つけること□　問題解決能力を磨くために、本や新聞を読むべきです□　決断をして責任をとる□　リーダーは自分の判断基準・軸を日頃から組織のメンバーに伝えておくことが必要です。□　どちらがストンと腹に落ちるか□　心証とは、要は「感覚」です□　絶対的に正しい解が分からなくても判断・決断を下す、という覚悟を持つ第3章　実行し、信頼される人の条件とは□　「最初の衝撃」で、組織の意識は劇的に変わる□　リーダーの仕事は、部下を「やる気」にさせること□　大阪では知事・市長交際費も廃止です□　はっきり言えば「やせ我慢」□　部下との個人的な人間関係もそれほどでもないリーダーが部下を引っ張るメインの力は「共感力」です□　道を拓くには行動しかありません。目の前の階段を上がり続けるしかない第4章　実行のための「ビジョン作り」と「チーム作り」□　大阪を人、モノ、カネ、情報のハブにするのです□　賃金上昇も付加価値上昇という視点で目指します□　丸投げされても道標がなければ、現場は何をやっていいかわかりません□　優れたリーダー・トップの方針というのは簡潔で具体的で、「それがあるからこそ組織が動くことができる」□　今がうまくいっていないのなら、いままでのやり方を否定せざるをえません□　自分が動くのではなく、組織を動かす手法です□　ビジョンを実行するための組織はどうあるかべきか□　ビジョンと組織体制作りはワンセット□　人を集めたら、その中で決定権者・権限者を決めておかねばなりません第５章　上司を動かし、提案を通す□　トップは「比較優位」で考えている□　自分の提案を通したいなら、まずは相手の思考回路を知る□　現場が納得してくれなければ、いくら指示を出しても物事は円滑に動きません。□　「通る提案」は、「比較優位のロジック」と「熱い思い」の併せ技□　全体最適□　仕事というのは、いかに想像力を働かせられるかが、出来不出来を決めます。□　想像力を働かせることのできる人は、仕事がうまくいきます。そして認められます□　ただし、無駄になる努力を惜しまずにできるかどうかです□　視野を広げていこう□　上司・トップに見せる書類は、最大でA3一枚まで第６章　情報を制する者は、組織を制する□　「情報を知っていること」と「業務遂行能力」別物です□　財政についての情報をみんなで共有していなかったからこそ、それぞれが要望だけを強くして、結局財政がおかしくなった。□　横串をさすことも必要□　危機管理は「まずい情報」を早くあげさせることから□　まずい情報があがってきたときに、リーダーが「現場で対応しろ」と言ってはならない□　とにかく、自分たちに不利になる情報はすべて出し切る。そこから考える第７章　日本と大阪を「実行できる組織」にするために□　まず、大枠を決めることがリーダーの役割です□　まずは、目の前の壁を越えることに全力をあげる□　このような執念が、誰もが実現不可能だと思っているビジョンを実行するために最も必要かつ重要なリーダーの姿勢です□　仕組みをきちんと作らなければ、どれだけ資質のある人間でもリーダーシップは発揮できない。□　ビジョンを実行するためには、実行プランと組織体制に加えて、組織の動的なエネルギーというものも必要です□　リーダーシップは組織に規定される

春、死なん/紗倉まな

春、死なん [ 紗倉まな ]楽天で購入アマゾンに行く春、死なん□　一人っ子の宿命□　同居。セカンドライフ□　自分は、何のために生きているのだろうか。□　食事をしながら誰かと話すというささやかなこと。□　俺は無意識のうちに、生きていること自体に膜を張っていたというのだろうか。□　見たくもないものを見ないようにするために。知ることで自分を傷つけないようににするために。

大人げない大人になれ！/成毛眞

大人げない大人になれ！（新潮文庫） [ 成毛真 ]楽天で購入アマゾンに行くはじめに□　自分の欲求に正直な大人げない人物であり、だからこそ誰も思いつかないことを考え、それを実現させる。第1章　大人げなさが求められる時代が来た□　大人は子供に敵わない□　リスクの高い仕事に挑戦しよう□　大人になるということは、自らの成長の歩みを緩めてしまうことになりかねない第2章　大人げないとはどういうことか□　自分が最大限に活かしたいと考えるのであれば、夢中になれることを探すか□　夢中になれるものを探すか、仕事自体を夢中になれるものに置き換えてしまう□　人と違うこと、他社がしないことに価値を見出す□　自分が素人であると考えることができれば、新しい知識も真綿のように吸収することができる第3章　やりたいようにやればいい□　目の前のことだけに投入し、何かしらの変化を察知するにつけ、次のベストを探し出す□　若者の使命は新たなことに挑戦していくこと□　将来を楽観的に信じなければならない□　過去の独善的な考えに支配されてはならない□　自分に大きな刺激を与えて、感覚のセンサーをバカにしてしまうことがいい□　自分が失敗と認識しなければ、それは失敗ではなく、いつかは成功につながっていく□　大人げなく生きるとは、どこまでも自分に素直に生きるということであるからだ。☆彡こちらもどうぞ成毛眞さんの　私が読んできたできた本☆彡　こちらもどうぞ　成毛眞さんの本40歳を過ぎたら、定時に家に帰りなさい/成毛眞黄金のアウトプット術/成毛眞Amazon　世界最先端の戦略がわかる/成毛眞一秒で捨てろ!/成毛眞定年まで待つな！/成毛眞

HARD　THINGS　第5章-第9章　/ベン・ホロウィッツ

HARD THINGS 答えがない難問と困難にきみはどう立ち向かうか [ ベン・ホロウィッツ ]楽天で購入アマゾンに行く第5章　人、製品、利益を大切にする---この順番で□　面接に来た人たちは、たいてい何かをでっちあげる。□　考えれば考えるほど、私はチームに「何」をすべきかは伝えていたが、「なぜ」そうしてほしいかを明確にしていなかった。□　社員を会社に留まらせる唯一の理由は、その仕事が好きということだけだ。□　なぜ部下を教育するのか　1.生産性　2.業績管理　3.製品品質　4.社員をつなぎとめる　　マネージャーが嫌い　　何も教えられていない□　良い製品マネージャーは、　・目標の「What」(すなわち「何をすべきか」)を明確に定義し、「How」(すなわち「どうやったらできるか」)ではなく、その「What」が実現するまでを管理する。　・非公式に指示を出さない　・製品の深刻な欠点を予見して、真の解決策を準備する　・重要な問題については書面で見解を示す　・チームを売上と顧客に集中させる。□　ミスマッチの検出　1.仕事に就いて最初の1か月は何をしますか　2.新しい仕事は、あなたの今の仕事とどう違いますか　3.なぜ小さな会社に入ろうと思いましたか？□　優秀な人材を雇う　1.自分が欲しいものを知る　　何を期待するのか　2.適性を見極めるプロセスを実行する3.孤独な決断を下す□　経営的負債は、一時しのぎの短絡的な経営判断が、高くつく長期的災いを招く□　優秀なCEOには以前、経営的負債を支払った経験があり、二度と同じ失敗はしたくないからだ。□　募集と採用　・必要なスキルや素質を正確に理解しているか　・面接官は準備万端整っているか　・採用予定者に会社を説明できるか　・候補者をタイムリーにフォローしているか　・優れたライバル企業との人材獲得競争は、効率よくできているか□　見えないものを察知する力第6章　事業継続に必須な要素□　組織で問題が生じたときに、必ずしも解決策は必要なく、単に事柄を明確化するだけでよい場合もある□　「正しい野心家」というのは、「会社の勝利を第一の目標とし、その副産物として自分の成功を目指す」□　「チームメガネ」で考える人物は、自分の成功体験を語る場合でさえ、「私は」とか「私の」という言葉を使うことが少ない。□　異端者　1.無力感　2.性格が本質的に反乱者　3.未成熟で衝動的□　本人にどれほどの才能があろうと、チームメンバーとして信頼されなければその才能は成果に結びつけられない□　エグゼクティブのパフォーマンス　1.設定された目標に対する達成度合い　2.マネジメント　3.イノベーション　4.同僚との協調□　個人面談で役に立つ質問　・われわれがやりかたを改善するとしたらどんな点をどうすれば良いと思うか　・われわれの組織で最大の問題は何だと思う？　またその理由は　・この職場で働く上で一番の不愉快な点は　・この会社で一番頑張っているのは貢献しているのは誰だと思う？　誰を一番尊敬する？　・きみが私だとしたら、どんな改革をしたい　・われわれがチャンスを逃しているとしたら、それはどんな点だろう？　・われわれが本来やっていなければならないのに、やっていないのはどんなことだろう　・この会社で働くのは楽しい？□　劣化を遅らせる　・組織内コミュニケーション　・共通認識　・意思決定□　組織のデザイン　1.どの部分にもっとも強いコミュニケーションが必要か　2.どんな意思決定が必要なのかを検討する　3.もっとも重要性の高い意思決定とコミュニケーションの経路を優先する　4.それぞれの部門が誰が管理するかを決める　5.優先しなかったコミュニケーション経路を認識する　6.あるコミュニケーション経路を優先しなかったことから生じる問題を最小限とするよう手を打つ□　手続きを定める目的は、コミュニケーションの円滑化だ□　プロセス化　・成果に集中すること。プロセス化によって何が得られるか　・プロセスのそれぞれのステップごとに、何が必要か、それが正しく得られていないるかを確認する。　・アカウンタビリティを社内システムに取り込む第7章　やるべきことに全力で集中する□　勇気と決意に投資□　心を静めるテクニック　1.友達をつくる　2.問題点を書き出す　3.側壁ではなくコースに意識を集中する□　困難だが正しい決断をするたびに、人は少しずつ勇気を得る□　リーダーシップに必要な属性　・ビジョンをいきいきと模写する　・正しい野心を持つ　・ビジョンを実現する□　フィードバックの重要な点　・権威を持て　・正しい動機からフィードバックを与えよ　・個人攻撃をするな　・部下を同僚の前で笑いものにしてはならない　・フィードバックは一つ覚えの型ではいけない　・単刀直入であれ□　社員一人ひとりの「自分はなぜこの会社で働くことを選んだのか」□　CEOがなすべきことを会社に実行させる条件　・その能力があること　・すべての社員が任務を果たせるような環境をつくること　・CEOは世界的にトップクラスのチーム作りに成功しているのか？　・社員が問題解決に貢献しやすくなっているか第8章　起業家のための第一法則--困難な問題を解決する法則はない□　「理不尽だ」と言っても始まらない□　世界でトップクラスの企業になろうと思ったら、世界でトップクラスの努力をする必要がある□　正しく運営されている多くの企業では「約束したことは守られなければならない」□　ある文化では、すべからず人は「何をなすか」で判断される□　買収の種類　1.人材・テクノロジー目的　2.製品目的　3.事業目的第9章　わが人生の始まりの終わり□　みんなが期待するようなCEOになろうと努めた□　ネットワーク　・大企業　すべてのスタートアップは製品を大企業に売ったり、パートナーとして提携したりする必要がある　・エグゼクティブ　プロのエグゼクティブを採用する必要が生じる　・エンジニア　優れたエンジニアをできる限り集めることだ　・メディアとアナリスト　プレスとアナリストにコネクションが必要だ☆彡　前半はこちらですHARD　THINGS　第１章-第4章　/ベン・ホロウィッツ