2009年03月の記事
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グーグルが日本を破壊する／竹内一正
グーグルが日本を破壊する (PHP新書 518)グーグルが日本を破壊する１章 グーグルはあなたをどう「操る」のか □ 広告価格はテレビ局が決めるという常識をくつがえしたことだ。 □ オークションで広告主が価格決定できる。２章 グーグルはいつ没落し始めるのか □ お金を生まない優秀な部下たち □ ソフトなマネジメント手法４章 高収入で独占的な業界ほど破壊が近い □ たとえば電通は松下の二人分の高給５章 携帯電話になにかが入りなにかが出ていく □ ヤフージャパンはヤフー全世界の売上の３０％あまりを占める。７章 「日本型企業」マイクロソフトの落日 □ 理想主義と現実の間に着地点を見つけることは重要である。
2009/03/29
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レバレッジ英語勉強法／本田直之
レバレッジ英語勉強法レバレッジ英語勉強法Capter2 「偏った英語」でレバレッジポイントを目指せ □ 英語の勉強は自分資産作りですが、厳密に言うと、「アウトプットなしのインプット」は、「含み資産」に過ぎません。能力が眠っている状態です。 □ アウトプットのいいところは、「失敗」という最大の学びを経験できることでもあります。Capter3 「従来の勉強法」を「レバレッジ勉強法」に切り替える □ レバレッジ英語勉強法が活用できるのは、「英語を話してコミュニケーションを取りたい」人たちなのです。 □ 自分の目的を定め、レベルを見極めたら、「偏った英語」を目指しましょう。Capter4 本当にレバレッジが効くインプットをする □ スタート時点で即効性と遅効性のアイテムの割合は８：２がいいでしょう。 □ 最初から遅効性の割合が多いと、ハードすぎて挫折につながるためです。 □ 最小能力で最大のリターンを取るには、「狭く絞る」ことが重要です。 □ そのためには、アウトプットから逆残し、何をインプットにするのかを決めます。 □ ３ヶ月をめどに、できる限り狭い範囲のアウトプットをイメージしてください。 □ 複数の言語学者によって、わずか２５の単語を知るだけで、英語の３分の１がわかることが明らかにされているのです。 □ 偏った単語を１００個チョイスしたら、偏った言い回しを２０覚えましょう □ 「get」と「have」を押さえる。 □ 日常会話というインフラを備えましょう。Capter5 英語をモノにするアウトプットの方法 □ 単語、フレーズ、発音のすべては、「知っている」・「完全に暗記」・「使って定着させる」という３つのステップを経なければすべての努力が無駄になります。 □ 言ったもの勝ちCapter6 3ヶ月で壁を破るレバレッジ・スケジュール □ 3ヶ月が基本コースCapter7 ポイントが人目でわかる「レバレッジ英語」体験記 □ I think the most important is this sentence . What do you think about the point? □ 完璧でなくてもいいと悟った □ 英語で読むＩＴトレンド
2009/03/28
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雨の降る日曜は幸福について考えよう／橘玲
雨の降る日曜は幸福について考えよう [ 橘玲 ]価格：1,760円（税込、送料無料) (2023/5/1時点)楽天で購入雨の降る日曜は幸福について考えよう Think Happy Thoughts on Rainy Sundays □ 理不尽な世界で、私たちは目の前にある問題を、一つ一つ解決していくしかない。 □ 一枚の保険証には家族への愛情が込められたいる。 □ 私立中学が秩序維持に必要な「暴力」を行使できるからである。 □ 「安全」はただではない。教育のコストは人生設計における今日的な課題となったのである。 □ 教育は投資であり、消費であり、親の自己実現であり、子供の安全保障でもある。 □ 学校と塾・予備校二重の教育投資をしなければ子供に満足な教育を与えられなくなっている。 □ 1929年の「暗黒の木曜日」直前に株を買った投資家も３０年後には十分な利益を手にした。 □ 人は常に他者の承認を求めて生きている。 □ 「国民を保護するやさしい国家」ほど危険なものはない。自由な社会は、国民に対して均しく冷淡な国家からしか生まれない。 □ 国民を不平等に扱い、プライバシーと財産権を侵害する所得税は、日本国憲法に違反している。 □ 福祉国家とは、差別国家の別の名前である。私たちは、福祉のない豊かな社会を目指すべきだ。
2009/03/25
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人事と出世の方程式／永井隆
人事と出世の方程式 (日経プレミアシリーズ)人事と出世の方程式プロローグ □ 出世とは、ゴマスリと数字の信頼感で決まる。 第１章 出世の構造 □ 指導力、洞察力、折衝力、協調性などが基準 □ 一対一で接せられる人物であるべき □ 一部門の経験しかない人には部長になれません。 □ 出世できるかどうかは35歳で決まります。 □ マネージャーではなくリーダーが必要。 □ リーダーとは、鵜匠でありながら場合によっては鵜になれる人です。 □ 組織能力を最大化するための統率力。 □ 動揺しているさまを部下に見せてもいけない。 □ 意思の強さ □ 指示の明快さ □ 出世できる人は上昇志向の強い人、押しの強い人第２章 なぜ人事を変えるのか □ 成果（結果）を出した人には報酬で、能力のある人には地位を与えるべき。 □ 人間には、３つの能力がある。１）創出能力 ２）選択能力 ３）到達能力 □ 冒険できる人とは、自立が条件である □ 実力主義は、個人スキルでいかに組織に貢献できるうかが重要である。 □ 自立型人間をわかりやすく定義すると、自分で考えて自分で問題解決できる人です。 □ 誰が正しいかではなく、何が正しいかを判断できる。章 □ 伝える力だけではなく、聴く力、部下と一緒になって考える力を持っている人です。 □ 会社依存型人間から、自ら意思を持つ自立した個人への転換を、日本のサラリーマンはいま、迫られている。 □ 社員の雇用よりも、会社の競争力を選択した結果。 □ ホワイトカラーに一番求められているのは、創造的な仕事であり、具体的な成果なんだ。 第３章 給料の上がる人、下がる人 □ 資格が高いのに、低い職務に甘んじ、成果を残せなけライバルば容赦なく降格していく。 □ 多様なタイプの人材を上級管理職に蓄えて適材適所で起用する手法は、個人を生かす人事政策である。 □ ヒットを打てなければクビ □ 一番いけないのは、出世の望みもない人を社内で飼い殺しにしてしまうこと。 □ 人事とは社内の権力争い、すなわちパワーゲーム。 □ 情報を発信しても、別のことを考えて行動するものだ。 第４章 幹部候補生の選び方 □ 市場の変化は35歳を、待ってくれない。 □ カルロス・ゴーンは「多様な価値観を持つ人の意見がぶつかり合うことで、より大きな価値が創造できる。 □ 受身であっても行動力のある人は登用されていく。 第５章 登用も多様性の時代 □ 成長する喜びと自分より優秀な人材が、周りにたくさんいること。第６章 転機は突然やってくる □ 自分のキャリアはいつか生きるものです。だから、いまの仕事を大切にすること。 □ 短期的には良くとも、中長期でみれば、やるべき人間がトップを務めなければなりません。 □ ビジネスピープルの４つのタイプ １）E＝アントレプレナー（企業家、独創性に富む） ２）P＝プロデゥーサー （実務家、当面の仕事を最優先する稼ぎ手） ３）A＝アドミニストレーター（管理者、組織に秩序をもたらす） ４）I＝インテグレーター （統合者、組織を一つの方向に向かわせる）
2009/03/15
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クラウドの衝撃／城田真琴
クラウドの衝撃――IT史上最大の創造的破壊が始まったクラウドの衝撃第１章 姿を見せ始めた次世代コンピューティング・モデル □ クラウドコンピューティングとは、拡張性に優れ、抽象化された巨大なＩＴリソースを、インターネットを通じてサービスとして提供（利用）するというコンピュータの形態である。 □ グリッドコンピューティングとは、一般的に「ネットワーク上のコンピュータやデータなどのリソースを仮想化して統合し、必要に応じて、仮想コンピュータを動的に形成するためのしくみ。 □ 「コンセントにプラグを差し込むのと同じくらい簡単に、インターネットに接続するだけで、必要なＩＴリソースが利用できる。」そのときこそが、真のクラウド・コンピューティング時代といえるのかもしれない。第２章 雲の中身はどうなっているのか □ 鍵を握るサーバ仮想化技術と分散処理技術第３章 ネット企業がリードするクラウド・コンピューティング □ いち早くクラウド・コンピューティング・サービスを開始したアマゾン第４章 ＩＣＴ業界の巨人たちはネット企業に追いつけるか □ アマゾンとの協業を選択したオラクル第５章 クラウド・コンピューティング時代の企業ＩＴ戦略 □ コア／コンテクスト分析 □ できるだけ標準的なやり方で、効率を最優先して遂行すること。 □ だれかにとってコンテクストは、必ず他の誰かにとってコアである」 □ 自分にとってコアでない業務であっても、それをコア業務としている人がいる」 □ 自社開発するべきっシステムは何か、外部のサービスはどこで利用するべきか。 □ ミッションクリティカル／非ミッションクリティカルを「確実に機能しない場合、企業経営に影響をおよぼすような深刻なリスク要因になりうるか否か。 □ ミッションクリティカルなコアシステム以外はクラウドコンピューティングサービスを利用することで、より効率的、効果的に業務を遂行できる可能性が高い。 □ データをファイアウオールの外、すなわち企業外に保管することに対する不安は根強い。 □ ソフトウェアライセンス問題も大きく影響してくる。 第６章 クラウドコンピューティングで何が変わるのか □ ありとあらゆる面で、コストと効率を極限まで追求した究極のコンピューティングモデルである。 □ クラウドコンピューティング環境に合わせたライセンス体系の見直しだ。 □ ハードウェアやＯＳ、ミドルウェアを組み合わせて構築するＩＴ基盤こそ、各システム・インテグレーターのノウハウは蓄積され、最も付加価値の高い部分になる。 □ システム・インテグレーターにとってPaaSは大きな脅威になる。 □ 中堅以下のシステム・インテグレーターは、PaaS上での業務アプリケーション開発」「SaaSの導入支援、カスタマイズ」 □ データセンターが消費する電力の１／３は機器冷却用に使用されている。第７章 クラウドコンピューティング時代へ向けて超えるべきキャズム □ セキュリティや信頼性に敏感なエンタープライズ市場よりは、むしろ、個人ユーザー向け市場から浸透していくと考えるのが自然だろう。 □ 企業が情報システムを導入する目的は、システムが提供する機能を必要としているからだ。 □ 品質と料金は比例する。 □ 無料、あるいは非常に低料金で「Good Enough（必要にして十分）」な品質のサービスが利用できるとなれば、ミッションクリティカルな用途を除けば利用機会は多いはずだ。☆彡 城田真琴さんの本はこちらです。クラウドの衝撃／城田真琴今さら聞けないクラウドの常識・非常識/城田真琴ビッグデータの衝撃/城田真琴パーソナルデータの衝撃/城田真琴Fin Techの衝撃/城田真琴大予測 次に来るキーテクノロジー2018-2019/城田真琴デス・バイ・アマゾン テクノロジーが変える流通の未来/城田真琴
2009/03/15
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ザ・ファシリテーター２／森 時彦
ザ・ファシリテーター2―理屈じゃ、誰も動かない!ザ・ファシリテーター（2）第１章 演出する危機 □ リターンのほとんど期待できないプロジェクトに株主のお金を投資し続けることは許されない。 □ 会社との相性をも含めて、何をやるべきか研究所のみなさんは考えないといけないのではないか。 □ 競争力を高めたい事業領域を決め、それを再定義してみる。 □ 会社が変わるまでみなさんは変えないのですか。 □ お宅らは大企業。基本的にコストは高いんだから。 □ 思い入れ、戦略性 □ もっと既存事業の周辺に大きなテーマ □ 危機感なしには人も組織も変われない。 □ 事業性からの意見はほとんどでない。 □ スポンサーからの声が直接研究者に伝わることで危機意識が高まる。 第２章 行動を変えるために □ コーチの目的語は人であるのに対して、ファシリテートの場合は、変革や議論・会議といったプロセスが目的語になるのです。 □ ファシリテーターって、明るく元気でなきゃダメだと思うんです。 □ ファシリテーターは、プロセスのはじめから終わりまで、この目的をしっかり見据え、それを達成するために最適なパスを見つけるために心を砕く役割なんです。 □ 会議でも風土改革でも、まず、成果を出せるプロセスをデザインすること。 □ 集団思考の落とし穴に陥らない工夫。 □ 目的がはっきりしない。アクションを決めない。第３章 グループの思考プロセスを診る □ 論点を明確に文章化してみなさんの共通認識にすることがファシリテーターの役割です。 □ ファシリテーションには、プロセスを見る目が不可欠です。 □ 対話が成立する条件 １）各自の意見を仮説として差し出す ２）参加者は仲間である ３）ファシリテーターが必要である。第４章 クリスタルシンキング □ 生活のリズムが定着するには半年必要 □ 後ろから考えないとダメだ。 □ 誰が聞いてもすぐに理解できるような端的な言葉で表現できるまで考える。 □ ＰＲＥＲ法 １）結論 ２）理由 ３）事例 ４）結論 □ ファシリテーションとは、「易しくすること」「促進」 □ 結果をだすためやっている。 □ 残った社員が財産第５章 ポストマネージャー・インテグレーション □ 危機感がない組織でビジョンを作っても、組織は、人は動きません。 □ ビジョンは、もうちょっと夢を感じさせて欲しい。 □ アイディアはゲーム感覚で □ ９０日以内に成功例を導き出す。第６章 本社研究所崩壊 □ 現実の問題を解きながら、その問題解決のプロセスを観察・省察し、より良いプロセス（経営方法）を編み出し、実践しようとしている。 □ ミッション・ビジョン・バリュー □ 消費者が何を求めているか □ チームワーク □ 基礎技術開発 □ 技術課題の解決 □ テクノロジーの共有 □ グローバルソース □ 技術者の確保 □ 総合格闘技の時代 □ 結局、人 □ 現象の究明、技術の開発、商品化、事業化 各段階で10倍くらいコストが上がる。 □ 連携力 □ 自分たちの外で何が起こっているのかにすごく注目している。 □ とにかく外を見るのに投資している。 □ ファクトベースの議論をしろ。 □ フレームワークを使った議論 □ 続けて４５分以上議論はしないこと □ ブレストする。アジェンダを出し合う。重要なものから議論する。アウトプットを意識する。 □ コアとサポート □ いらぬことを考えず、正しいと思ったことをしっかりやる。
2009/03/07
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定時に帰る仕事術／ローラ・スタック
定時に帰る仕事術 (ヴィレッジブックス)定時に帰る仕事術第１章 準備－目標を定め、スケジュールをたてる □ 現実的な1日のスケジュールをたて、それを確実に消化する。 □ 誤解を招くおそれがあるときには直接電話で話し合う。第２章 削減－仕事の無駄を切り捨てる □ 自分の立ち位置を明確にする。 □ 使わないものや不必要なものは排除し、すっきりシンプルに暮らしている。第４章 自制－仕事のムラをなくす □ 頭を柔軟に □ ま、いいかの精神で暮らせるようになれば、いちいち文句を言わなくなります。 □ あなたは、達成感と「完了」とは別のものだということを学ばなければなりません。 □ 生産性は量では測れません。終えた仕事の価値で測るべきものです。 □ まとまった時間など存在しない。 □ ゆっくりやることがスピードアップにつながることもあるのです。 □ あなたがいなくても決断をさせる、問題解決能力のあるクリエイティブな部下を育てることです。 □ 日々の積み重ねがものをいう。 □ ただの平均的な社員になってはいけません。 □ 締めきりのためではなく、仕事を完了させるために働きましょう。 □ 今日、ハードワークというのは、あなたの頭を使うことを意味します。 □ ハードワークとは自分から何かをやることです。第６章 集中力 □ 繰り返す □ 優先順位をつける。今日、３つの仕事しかできないのだったら、でやる。 □ マルチタスキング＝生産性向上は嘘！第７章 効率ー時間の浪費をなくす □ その方法を実行する。 □ 依存しない □ 依存させない □ 感謝を忘れない □ 分納も受け取る □ 本当に大事なことをやる時間はいつだってある。難しいのはなにが大切なことなのかを見極めることだ。 □ 短い時間も有効利用 □ 無為に時を過ごさず、頭を使いましょう。 □ あまりこだわらずに先に進むことを学びましょう。第９章 活力－自分の身体をいたわる □ 朝起きるときに光を浴びる □ 適度な運動が疲れを癒す □ 休暇中、職場との連絡は控える □ 旅行したつもりになる □ 楽しく過ごす □ 次の旅行の計画を練る □ 何をしているときが幸せなのか考える □ 静かな時間を見つける □ なにもしないでいる □ 植物を置く □ 照明をよくする □ 毎日、十分な水を飲んでいる □ 幸福で自分を包む第１０章 バランス－オンとオフを上手に調整する □ 人生の残り時間を知る □ 精神的な空腹を満たす □ 週末は家族に捧げましょう □ 自分の責任を過大に考えすぎないこと □ 経験の質に重点を置く □ 子供たちの心のよりどころや、家族の習慣、そして楽しい経験を与えましょう。 □ 家はスローダウンする場所である。 □ 職場の習慣に染まらない。 □ 会議は４時より前に始める。 □ あなたは生きるために働いているのであって、働くために生きているのではありません。
2009/03/01
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