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2012/04/13

コンサルタントの習慣術/野口吉昭

テーマ： ★ おすすめのビジネス書は何ですか！？(1592)

カテゴリ：マネジメント

コンサルタントの習慣術　頭を鍛える「仕組み」をつくれ【電子書籍】[ 野口吉昭 ]

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コンサルタントの習慣術頭を鍛える「仕組み」をつくれ (朝日新書)

まえがき
　□ 習慣化をマネジメントするポイントは
　　１）見える化
　　２）ランドセルサイクル
　　３）愚直さ
　　である。

序章コンサルタントの習慣術とは何か
　□ 「１万時間」継続しよう
　□ 積小為大・・・ちいさなことを積み上げよう
　□ 練習と実践のサイクルをまわそう
　□ 「努力の習慣化」
　□ 「知識」→「スキル」→「実践」

　□ 勝負するだけの「準備＝仕組み＝習慣」が必要不可欠なのだ。
　□ 成功するには、「目標をクリアするための自分の仕組み＝習慣」をいかに作るかにかかっているのだ。

１章習慣をマネジメントする
　□ 目的・目標・手段を「一体化」させるのが習慣化の第一段階
　　１）目的＝一体なんのために？
　　２）目標＝どうなりたいの？
　　３）手段＝そのために何をいつまでにやるの？

　□ 習慣をマネジメントするための３つのポイント
　　１）見える化＝今の自分を常に正しく・冷静に把握する
　　２）ランドセルサイクル＝いつでもどこでも前倒しの準備を怠らない
　　３）愚直さ＝継続こそ力の原点

　□ 他社の立場
　□ 準備にかかる時間は帰宅直後でと翌朝では変わらないはずだ。
　□ 100段坂を登る準備自体が習慣となり、それが別の習慣作りのためにも活きてけくる。

　□ 長期的スケジュール→中期的スケジュール→短期的スケジュールとブレークダウンさせることが大切だ。
　□ 結局早く仕上げようが、ギリギリにしあげようが、それに費やす時間の長さはほとんど同じ
　□ 習慣を継続できる人とは、自分に対して良い自己イメージを持てるひとなのだ。

2章「考える」力を磨く習慣術
　□ 「考えること」と「悩むこと」は違う
　□ 考える習慣のある人は、常に、未来を見ている。判断基準を持っている。ポリシーがある。

　□ 考える習慣の基本は、整理すること・分析すること・判断する軸を持つことになる。

　□ 「「バカの壁」とは「問題意識の壁」である。
　□ 「広く・高く・深く」考えることで、ある事象が問題として「見える化」されていき、最初は「点」だったものが、つながって「線」になり、「面」になっていくのだ。
　□ 質問によって問題意識を呼び起こす。

　□ 問題の見える化ができたら、次に必要なのは、なぜその問題が起きたのか（Why）や、どうすれば解決できるのか（How）を考えることだ。
　□ 「三つに分ける」ことを思考の型として身につける
　□ 場所・時間を変え、視点をずらして考え直す、「熟成」の時間を持つ。
　□ 思考力を高めるコツは、思考し続けることだ。
　□ 困った時には「原点」に立ち返れ
　□ 「考える力」は「考える習慣」で鍛えられる。

3章主体的な行動力」が身につく習慣術
　□ 仕事は選べなくても、仕事の「やり方」は選べる
　□ 主体的に仕事をするのか、受動的に仕事をするのか
　□ 情報共有力の強さ　横展開する仕組み
　□ 主体性とは、自分で考え、自分で想い、自分で行動することである。

　□ 新たなものを創り出していける人とは、自分の中で何度もパラダイム・シフトを起こせる人、蝉脱を繰り返せる人なのだ。
　□ 次世代へのバトンタッチ

5章打たれ強い人になる
　□ 答えは、選手、子供たちが持っている。
　□ 押しつけない。枠をはめない。いっしょに考える。指示ではなく支持
　□ 苦しんでいる人をチームを作ることで救う試み
　□ 相手の立場に立って物事を見ることこそが、自分自身を見える化することにつながる。
　□ 自責と他責のバランスが良い人は、打たれ強い
　□ 修羅場をくぐり抜けている人は悩まない

　□ プロジェクトが失敗する一番の原因は、 チーム内のコミュニケーションに問題 があることが多い。
　□ 赤字部門を任されたとしますよね。するとその部門を黒字にするためのステップとして、必ず三つか四つのクリアポイントがある。そのポイントさえクリアすれば、確実に黒字になる。
　□ 修羅場に置かれたときほど、シンプルに本質的なことのみを考える。
　□ いざというとき「そのままのあなたでいいというボーイング」を認めてくれる「チーム」こそが大切だ。

6章「人を動かすリーダー」になる習慣
　□ 組織に入るという事は、チームの大小や時期の違いはあれ、いずれはリーダーとしての職務を求められる。
　□ リーダーに求められる能力
　　１）チームとして何を目指してどう行動するかについてビジョンを示して実行する力
　　２）部下を育てたり、チーム力をあげるといった、チームをマネジメントする力

　□ ビジョンシップ（仕掛ける力）
　　１）先手で変化を読みぬく力
　　２）未来を描き切る力
　　３）ビジョンを実現する力

　□ マネジメントシップ（仕組む力）
　　１）組織力アップのシステムを作る力
　　２）チームの価値を最大限に引き出す力
　　３）次世代のリーダーを育む力

　□ リーダーはファシリテーション力を学び、これを磨き続けるという思考習慣を変革することが求められる。
　□ リーダーの最大の仕事、最後の仕事は、やはり「人を育てる」ことだ。

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