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2024/08/18

経営中毒/徳谷智史

テーマ： ★ おすすめのビジネス書は何ですか！？(1315)

カテゴリ：マネジメント

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経営中毒社長はつらい、だから楽しい [ 徳谷智史 ]
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はじめに　社長は辛い？それとも楽しい？
□ 「困難との向き合い方」に企業経営の要諦が詰まっている
□ ミラクルを起こせた理由の一つは「次の打開策を考えて行動し続けた」から。

第1章「資金繰り」は最初に直面する、社長共有の悩み
□ 持続することばかり考えると、何もチャレンジできなくなってしまうのです。
□ 創業初期に最も資金を調達しやすい方法は、少額の デット 、すなわち公庫や地元の信用金庫等から創業関連資金を受けることです。
□ エクイティ のメリットは、事業が立ち上がっていない、成果がまだ出ていない状況でも、将来の期待価値を前提にして資金調達ができることです。
□ 投資家が SEED（シード）
□ 企業価値を算定する必要があります。企業価値を算定することを「 バリエーション 」と言います。

□ 有名な起業家や元社長を、社外取締役や会長、顧問として迎え入れる理由の一つもそういう「箔」をつけるためです。
□ 環境が変われば意思決定の仕方も変える のは、当然のことです

第2章会社の99.９％、「人の問題」で崩壊する
□ 辞めていく理由の多くは「カネ」です。これは疑いようのない真実です。
□ 「ビジョンで飯は食えない」これが顕在化していきます。
□ 社長と社員のギャップ はどんどん開いていきます。
□ 起業は、何をやるかも大事ですが、それ以上に 誰とやるか 何のため やるのか大事
□ 価値基準が同じ 人なら、最初は能力が求める水準に満たなかったとしても、その会社で働いているうちに、一定の水準のスキルは後からついてきます。

□ 社長の悪口を言う幹部を入れると、組織は崩壊する。
□ 「肩書き」にこだわる人は要注意

□ 組織論では、仕事に対する意欲に影響を及ぼす要因として、「 衛生要因 」と「 動機づけ要因 」の2つがあると言われています。
□ 古参だろうと新参者であろうと、 会社の価値基準に沿った仕事をしているかどうかをフラットに評価 することが組織運営の鉄則です。
□ お山の大将になって、組織に悪影響を及ぼしている
□ 「人が辞める原因は社長にある」 という自覚を持て

第3章営業VS．エンジニア、中途VS.古参･･･組織の崩壊はとつぜん起きる
□ 採用を強化する「だけ」で組織の問題が解決することはありません
□ 経営側が誰もコミットしない組織運営はほぼ間違いなく形骸化します
□ 摩擦が起こるのを覚悟のうえで立ち向かい、社員を巻き込んで改革を推進していく。それができる人は、まさにHRのプロフェッショナルと言って良いでしょう

□ 悪い情報が上がってくるようにするには、社長が、悪い情報でも「早く報告してくれ他ことに感謝したい」というひと言を忘れないことです
□ 目標未達が続くと社員も不安を覚えます。こうして「成長しない病」が悪循環を招くのです。
□ 会社は社長や経営陣が目指している目標以上に成長することはありません。
□ 「社長がやりやすい組織」では強くならない

第4章最初に考えたプロダクトはなぜうまくいかないのか
□ 「課題」「提供価値」「価格」
□ 「収益の観点」
□ たくさんの付加価値より「一点集中突破」
□ 提供価値は、「売上増」や「コストダウン」などの効果が数字で示せると良いでしょう
□ 市場によって適正価格がおのずと決定されてきます
□ 「誰に向けて、具体的にどんな価値を提供するのか

□ 打率より打撃数。プライドを捨ててやり続ける
□ 新しいアイディアは、既存のアイディアの新しい組み合わせにすぎない

□ 事業計画も資金計画も採用計画も、企業の存在意義や実現したい将来像 なしに決められません。
□ ありのままの自分と向き合う

第5章「事業の売却」から新たな経営がスタートする
□ M&Aには
・二つ以上の会社を一つの会社に統合する（合併）
・会社を、他の会社に丸ごと売る（買収）
・一部の事業を切り出して譲渡する（事業統合）
・売り手の全株式を、買い手の株式と交換し、親会社・子会社の関係になる（株式交換）

□ 「人＋事業」で価格交渉する
□ 良くも悪くも、これまでの仕事やマネジメントのやり方を否定されていきます。

□ もし会社を畳みたいと相談されたら
１）「自分の会社がなぜ存続できているのか」を改めて考える
２）いきなり畳もうとしないで、思い切って1週間くらい休んでみる
３）支えてくれているパートナーがいれば、会社を畳もうか悩んでいることを本音で相談してみることです。

□ 入社して３日、30日、３ヶ月で、段階を踏んで、信頼を勝ち取っていく
・3日ではとにかく「どうも悪い人でなさそうだ」と言う印象を抱かせる
・30日以内に、ちょっとしたことで良いので、良い変化をその組織にもたらす
・３ヶ月以内でもう少し中期的な変化の兆しをつくる

第6章「24時間悩み、365日決断」難しいが癖になる経営判断
□ 意思決定をいたずらに先延ばししても、良いことはほとんどありません。
□ 社長の「翻訳機能」を担う存在

□ 社長の意思決定は、誰かに頼らず、社長自身で行うのが大原則です。
□ トップとしては、常に、過去に囚われず、フラットな目線でみることが必要
□ 事業を立ち上げた当事者に本気の意思がなくなっている場合、ほぼ間違いなく失敗します。
□ 社員が腹落ちしない目標だと、足並みが揃わなくなり、組織がグチャグチャになります 。
□ 定量的な目標の根拠 に加えて、「 目標を達成できた先に、いかに素晴らしい世界が待っているか 」を魅力的に伝えることが社長には求められます。

☆彡本書で紹介されている書籍
 成功者の告白/神田昌典 
 アイデアのちから/チップ・ハース＋ダン・ハース

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