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fuzzo728
自分の株売買記録をメインに。 その他、自分の周りのおもしろかった事などを書き残します。
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30代個人投機家のブログ
2015年07月11日
カテゴリ： カテゴリ未分類
2014年度、14期連続の増益を達成し、売上高、営業利益ともにNTTドコモを抜き去ったKDDI。決して偶然ではなく、新たな顧客を獲得し、着実に囲い込んで好業績をたたき出した。だが、国内市場はスマホの販売が鈍化し、大幅な契約増加は見込みにくい状況にある。今後の成長戦略をどう描くのか。2010年12月の社長就任以降、多くの新戦略を打ち出した田中孝司社長に聞いた。
――携帯企業は各社とも、端末ランナップや料金プラン、サービスが横並び状態となった。現在の競争環境をどのように考えているのか。
"au経済圏"で囲い込む、田中社長の次の一手
ユーザーがスマホに飽きたというのは言い過ぎだが、数年前に比べて優先度が低くなっている。現在のスマホ比率は54％で、ガラケー(従来型携帯)から乗り換える最後のユーザーを刈り取ろうとしているところだ。スマホが売れた良き時代が続いた後、マーケットはゆっくり落ちているが、携帯事業者は次の戦略を打ち出せておらず、何が来るのか待っている状態だ。IoT(モノのインタ―ネット)が来れば面白いのだが、まだ業績を牽引するほどではない。明確に「これが次のトレンドだ」というものがない。
それではどうしていくのか。われわれはauユーザーの「経済圏」を広げることが重要だと思っている。最近は(店頭のタブレット端末などで、食料品や日用品を販売し自宅に届ける)物販サービスや、金融について発表した。ECならアマゾンや楽天があり、リアルでも多くのショップがある。「何をやっているんだ」と思われるかもしれないが、通信以外の新しい市場に出るには強みを磨かなければならない。多様なプレイヤーがいて準備が必要なので、今からやっている。
■ auショップは変わる必要がある
――なぜ物販サービスに乗り出すのか。
われわれにはauユーザー、auショップ、商品があり、それらをうまく流通させる仕組みが必要だ。auショップは市場が縮小する中では減らさなくてはならないが、力の源泉なので維持したいし、変わっていく必要がある。
簡単に言えば、携帯の周辺機器だけではなく、もっと色々なものを売ればいい。しかし、リアルの領域では、ユーザーが便利に使える仕組みがない。そこで電子マネーサービスの「auウォレットカード」を、決済手段として投入した。クレジットカードは本人確認が必要だし飽和状態なので、マスターカードの協力を得て、どこでも使えるプリペイドカードを作った。
また(ユーザーが利用に応じて獲得した)ポイントは、これまでアクセサリー商品の購入や機種変更などにしか使えなかった。これを、どこでも利用できる仕組みにリニューアルした。物販サービスも、それに合わせて立ち上げているところだ。
社内では、ウォレットカードのユーザー数を増やし、1契約当たりの収入もさらに伸ばそうと言っている。通信だけではなく、オンライン、オフラインで市場を広げる。ユーザーが便利になるように経済圏を育てる、というコンセプトだ。
――独自コンテンツサービスの「スマートパス」でも、リアル店舗などへの送客に注力していた。
会員向けクーポンをやっている。たとえば映画館に送客する「auマンデイ」。毎週月曜日に映画が1100円で安く見られるので、ユーザーは映画館に足を運ぶ。そうすると提携先も喜んで原資を提供してくれるし、彼らがauショップ向けにクーポンを出すことで相互に送客できる。auの顧客ベースが通信以外の分野のパートナーにメリットを与えることができる。ならば、パートナーとともに経済圏を作っていこうという戦略だ。
実は、「スマートバリュー」(固定回線やケーブルテレビと、スマホのセット割引)も同じだ。われわれがケーブルテレビに送客し、彼らがauのスマホが欲しいユーザーを送客してくれる。ネットワークや通信だけでなく、そのほかの分野でもこうした取り組みを始めたというわけだ。
■ auユーザーでなくても接点は持てる
――経済圏を広げることで、業績にどんなインパクトがあるのか？
短期的には決済手数料収入が上がっていく。ただ、それだけでは料率が低いので、いくつかのサービスを自社でやる。物販なら粗利を取り込むことができる。現在、個人契約数は約3700万で日本の人口の4分の1の規模がある。ユーザーの消費のうち、一定の割合がau経済圏に入るだろう。
また、auユーザー以外との接点を作るために、「シンドット アライアンス」(ウェブサービス間で互いに送客し合うプラットフォーム。KDDIと関係の深い企業を中心に約20のサービスが参加)の取り組みも進めている。
各サービスには、相互に送客するための共通メニュー画面があり、広告枠もある。まずはその閲覧数に比例した広告収入が入る。それだけではつまらないので、プラスアルファでそれぞれのサービスが抱えるユーザーに商品を販売するなどして収入を上げていく。ここではau以外のユーザーにもアプローチできる。これまでは外部のユーザーにアプローチするには他社から獲得するしかなかったが、いまは携帯市場が縮小しているので、別の方法でやっているわけだ。
――国際会計基準(IFRS)に移行した狙いは。のれん償却がなくなり、今期決算では280億円程度の営業益の押上げ要因になるが、業績計画達成のためではないか？
――M＆Aや出資案件はあまり儲かっていない会社が多いように感じるが、投資の方針は？
早い段階から育てて着実に果実を得る社風だ。海外ではデータセンターを多数保有していて、ロンドンでは1990年に合弁企業をつくった。当時はデータセンターという言葉がなく、通信事業者の家という意味で「テレハウス」と言っていた。現在は同国のインターネットの中核となっている。歴史的に見ても、先を見て準備する文化だ。
■ 必要な会社は買収していく
最近はネット周辺のM＆Aや出資が多い。シンドットのメンバーにはかなり投資したし、ライフネット生命保険にも投資した。子会社化するケースがあるのは、ボトムからシナジー効果を取り込めるからだ。単なる提携はリスクが少ない分、シナジーも小さい。必須な会社はできるだけ取り込むが、相手もあることなので、戦略に合わせて買収することになる。
グローバルはミャンマーで事業を展開している。すでに800万枚のSIMカードを販売した。たくさんの社員が現地に行っているが、まだまだ大変だ。日本と比べて知見が少ないので、身の丈にあったやり方で一歩ずつ確実にやっていかないと難しい。
――携帯企業は各社とも、端末ランナップや料金プラン、サービスが横並び状態となった。現在の競争環境をどのように考えているのか。
"au経済圏"で囲い込む、田中社長の次の一手
ユーザーがスマホに飽きたというのは言い過ぎだが、数年前に比べて優先度が低くなっている。現在のスマホ比率は54％で、ガラケー(従来型携帯)から乗り換える最後のユーザーを刈り取ろうとしているところだ。スマホが売れた良き時代が続いた後、マーケットはゆっくり落ちているが、携帯事業者は次の戦略を打ち出せておらず、何が来るのか待っている状態だ。IoT(モノのインタ―ネット)が来れば面白いのだが、まだ業績を牽引するほどではない。明確に「これが次のトレンドだ」というものがない。
それではどうしていくのか。われわれはauユーザーの「経済圏」を広げることが重要だと思っている。最近は(店頭のタブレット端末などで、食料品や日用品を販売し自宅に届ける)物販サービスや、金融について発表した。ECならアマゾンや楽天があり、リアルでも多くのショップがある。「何をやっているんだ」と思われるかもしれないが、通信以外の新しい市場に出るには強みを磨かなければならない。多様なプレイヤーがいて準備が必要なので、今からやっている。
■ auショップは変わる必要がある
――なぜ物販サービスに乗り出すのか。
われわれにはauユーザー、auショップ、商品があり、それらをうまく流通させる仕組みが必要だ。auショップは市場が縮小する中では減らさなくてはならないが、力の源泉なので維持したいし、変わっていく必要がある。
簡単に言えば、携帯の周辺機器だけではなく、もっと色々なものを売ればいい。しかし、リアルの領域では、ユーザーが便利に使える仕組みがない。そこで電子マネーサービスの「auウォレットカード」を、決済手段として投入した。クレジットカードは本人確認が必要だし飽和状態なので、マスターカードの協力を得て、どこでも使えるプリペイドカードを作った。
また(ユーザーが利用に応じて獲得した)ポイントは、これまでアクセサリー商品の購入や機種変更などにしか使えなかった。これを、どこでも利用できる仕組みにリニューアルした。物販サービスも、それに合わせて立ち上げているところだ。
社内では、ウォレットカードのユーザー数を増やし、1契約当たりの収入もさらに伸ばそうと言っている。通信だけではなく、オンライン、オフラインで市場を広げる。ユーザーが便利になるように経済圏を育てる、というコンセプトだ。
――独自コンテンツサービスの「スマートパス」でも、リアル店舗などへの送客に注力していた。
会員向けクーポンをやっている。たとえば映画館に送客する「auマンデイ」。毎週月曜日に映画が1100円で安く見られるので、ユーザーは映画館に足を運ぶ。そうすると提携先も喜んで原資を提供してくれるし、彼らがauショップ向けにクーポンを出すことで相互に送客できる。auの顧客ベースが通信以外の分野のパートナーにメリットを与えることができる。ならば、パートナーとともに経済圏を作っていこうという戦略だ。
実は、「スマートバリュー」(固定回線やケーブルテレビと、スマホのセット割引)も同じだ。われわれがケーブルテレビに送客し、彼らがauのスマホが欲しいユーザーを送客してくれる。ネットワークや通信だけでなく、そのほかの分野でもこうした取り組みを始めたというわけだ。
■ auユーザーでなくても接点は持てる
――経済圏を広げることで、業績にどんなインパクトがあるのか？
短期的には決済手数料収入が上がっていく。ただ、それだけでは料率が低いので、いくつかのサービスを自社でやる。物販なら粗利を取り込むことができる。現在、個人契約数は約3700万で日本の人口の4分の1の規模がある。ユーザーの消費のうち、一定の割合がau経済圏に入るだろう。
また、auユーザー以外との接点を作るために、「シンドット アライアンス」(ウェブサービス間で互いに送客し合うプラットフォーム。KDDIと関係の深い企業を中心に約20のサービスが参加)の取り組みも進めている。
各サービスには、相互に送客するための共通メニュー画面があり、広告枠もある。まずはその閲覧数に比例した広告収入が入る。それだけではつまらないので、プラスアルファでそれぞれのサービスが抱えるユーザーに商品を販売するなどして収入を上げていく。ここではau以外のユーザーにもアプローチできる。これまでは外部のユーザーにアプローチするには他社から獲得するしかなかったが、いまは携帯市場が縮小しているので、別の方法でやっているわけだ。
――国際会計基準(IFRS)に移行した狙いは。のれん償却がなくなり、今期決算では280億円程度の営業益の押上げ要因になるが、業績計画達成のためではないか？
――M＆Aや出資案件はあまり儲かっていない会社が多いように感じるが、投資の方針は？
早い段階から育てて着実に果実を得る社風だ。海外ではデータセンターを多数保有していて、ロンドンでは1990年に合弁企業をつくった。当時はデータセンターという言葉がなく、通信事業者の家という意味で「テレハウス」と言っていた。現在は同国のインターネットの中核となっている。歴史的に見ても、先を見て準備する文化だ。
■ 必要な会社は買収していく
最近はネット周辺のM＆Aや出資が多い。シンドットのメンバーにはかなり投資したし、ライフネット生命保険にも投資した。子会社化するケースがあるのは、ボトムからシナジー効果を取り込めるからだ。単なる提携はリスクが少ない分、シナジーも小さい。必須な会社はできるだけ取り込むが、相手もあることなので、戦略に合わせて買収することになる。
グローバルはミャンマーで事業を展開している。すでに800万枚のSIMカードを販売した。たくさんの社員が現地に行っているが、まだまだ大変だ。日本と比べて知見が少ないので、身の丈にあったやり方で一歩ずつ確実にやっていかないと難しい。
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